案例一：一個學校教學主管總覺得他在團隊中樹立威性，讓團隊挺他的辦法就是隔三岔五地給團隊爭取利益。上班是否可以晚一點，下班是否可以提前點，課時是否可以漲一點，搞得你都不清楚她到底是誰任命的管理者？
案例二：另外一個學校的主管，是個老好人，員工給他表達訴求時他都會說：好的，我來跟學校反映一下。接著就跑到你辦公室說張三老師想把1天半的假期調整成2天，校長你看怎麼辦？你給他布置工作要求晚上加班，他告訴你：我跟團隊商量一下，看看大家的意思。
案例三：還有一個學校主管工作任勞任怨，其他夥伴幹不了的他都接過來幹，每天加班到九十點才回家，結果呢？一月下來團隊業績大幅下滑。
這樣類似的案例還有很多很多，造成這樣問題的原因是什麼呢？是我們的中層管理者沒有清晰定位自己的管理角色！
案例一的管理者把自己的管理角色定位成民意代表。他犯了一個致命的錯誤：他不清楚她應該代表的是誰的利益？是學校的利益還是老師的利益？是學校任命她成為管理者，是學校賦予了他這個職能，他正確的管理角色應該是：組織整體利益的代表者。
案例二的管理者把自己的管理角色定位成一個中立者。他把學校的指令和團隊的意見做一個簡單的傳達。導致的結果是員工根本不會執行他的命令，因為員工會認為這不是針對他，而只是針對學校。他正確的管理角色應該是：學校管理職能的行使者，在他的職責範圍內就代表著學校。所以，當有事情反饋到她這裡時，他應該第一時間以學校的身份做處理和解答，而不僅僅是一個傳達者。
案例三的主管把自己的管理角色定位成一個基層勞模，沒日沒夜，但沒有結果。管理崗和教師，諮詢師，教務一樣，也是一個工種。管理者的價值是因為你的存在，讓這個團隊10個人，產生12個人，甚至事15個人的價值。也就是因為你產生的價值，你才可以拿走整個團隊小夥伴的部分收益。
而這位案例三中的主管他拿了兩個人的工資，卻讓這個團隊的10個人，只發揮了6個人的價值。即使是他累倒在工作崗位上，也是不稱職的。他正確的管理角色應該是：團隊業績持續提升的推動者。
要做一個優秀中層管理者，你不僅要清晰定位和認知你自己和你的管理角色。同時還要把你自己和管理角色做適度抽離。你要記住，在一個場景中你只有一個角色，你也只能扮演好一個角色。別在家人面前扮演領導，也別在下屬面前扮演朋友！這樣，註定你的人生很擰巴！當你能拎得清的時候，你就不會因為要你去解聘一個不適合的員工而感到不知如何處理。因為這不是你要這麼做，這是你的管理角色要你這麼做！
你可以有朋友情誼，但是在工作中，你的管理角色是要求你對團隊業績對全體夥伴負責的一個角色！工作之外，回到朋友角色，你依然可以請他吃飯，跟他做朋友。