導讀：9月12日至13日，4500平米的雙榆樹店實現銷售額224餘萬元；客流相較整改前增長25%以上，周末客流能達到6000；客單價從80元左右提升至105元左右。
9月12日，改造升級後的超市發雙榆樹店正式與消費者見面，這是雙榆樹店繼開店以來完成的第四次升級，為此記者採訪了雙榆樹店店長劉學東。
據劉學東介紹，這次升級改造是基於疫情期間消費市場變化做出的「即時性」調整。疫情促使越來越多的顧客開始使用線上消費，顧客的消費方式增加，到店客流下滑成為困擾零售行業的普遍現象。劉學東直言，「受疫情影響，超市發雙榆樹店客流同比下滑20%左右，這次調整的直接目的是讓賣場更加契合疫情後的家庭消費，把客流拉回到原來甚至更高的水平。」
品類布局方面，雙榆樹店把休閒零食等包裝商品挪至一樓，與洗化、精品針織等家居用品構成U型動線，同時降低貨架高度、增加場景式陳列，為賣場增添了更多生活氣息，並把原來的樂高區域改成U.生活館，聚集摩飛、戴森等目前比較流行的小家電；二樓則以老百姓菜籃子為主，改變以往一上樓就往右手邊行走的動線，實現生熟兩分，右手邊是蔬果、水產、肉類，左手邊是二友居等老字號品牌組成的餐飲區域。
從這兩天的銷售情況來看這次整改是成功的。9月12日至13日，4500平米的雙榆樹店實現銷售額224餘萬元；客流相較整改前增長25%以上，周末客流能達到6000；客單價從80元左右提升至105元左右。「在沒有閉店的情況下，雙榆樹店白天正常營業、晚上進行調改，用時47天完成了升級改造，對於超市發人來說這是一個奇蹟。」劉學東說。
01 生鮮面積擴大30%，預包裝與散稱商品4\6分
雙榆樹店很注重把蔬果做深。
劉學東認為，不止於家電、包裝商品等品類，線上渠道對門店的威脅已經蔓延至生鮮，把生鮮區做大為顧客提供更加直觀的選擇才能凸顯實體店的優勢。
蔬果主要在兩個方面進行了調整，其一是在原有品類的基礎上增加了迷迭香、羅勒葉等小眾蔬菜，滿足消費者的個性化需求；其二是提升預包裝蔬果的佔比至40%，相比之前增加近2成，滿足年輕人即拿即走、快節奏的購物需求。
超市發的預包裝商品包括其自有品牌「超之鮮」和自行打包商品兩個部分。不同之處在於，「超之鮮」由物流中心加工好統一配送至門店，另一部分由門店員工現場完成包裝，預包裝商品佔比提升意味著工作量加大，但雙榆樹店並未因此增加員工。據介紹，每天早晨7:15左右，店長會調動門店各個部門的員工包括管理層參與到生鮮的挑選、加工、整理中去，上午工作時間段，每個課派出一名員工打理生鮮區域。劉學東認為，零售企業最大的成本就是人工，全員參與進去，不僅能壓縮成本，時間長了以後大家都是專業的蔬果加工員，對於員工來說也是一種提升。
保留60%的散裝商品是因為超市發的門店尤其雙榆樹店仍以年齡較大的顧客為主，年輕人進店的次數有限。所以不會為了追逐年輕人的消費習慣而放棄中老年消費者。升級前一份調研數據也顯示：今年1-6月期間，超市發30歲以上女性顧客佔比從去年39%增長到42%，女青年從17%下降至12%。
青年顧客下降可能是因為各大高校尚未開學，雙榆樹店背靠中國人民大學並不缺少年輕顧客，無論從周圍的環境還是市場趨勢來看提升預包裝商品的佔比都是正確的決定。
02 聚焦餐桌需求，老字號品牌日銷萬元
超市發雙榆樹店是超市發餐超合作的典範。
今年五一期間，超市發與餐飲企業合作推出「名廚進店」，開啟超市+餐飲的探索模式。在雙榆樹店內，可以看到眉州東坡、砂鍋居、二友居、護國寺、金籃子、惠豐堂等北京老字號品牌，以及現場研磨咖啡、原漿啤酒吧檯、披薩等年輕人喜歡的餐飲，中西結合、冷熱兼具，升級後的雙榆樹店提升了餐飲板塊的完整性和體驗感。劉學東表示，目前平均每個品牌日銷可達到萬元。
區別於自產自銷的「超市餐飲化」，超市發走得是一條輕資產的道路。以升級後的雙榆樹店為例，少部分半成品通過餐飲企業的冷鏈直接配送至門店，多數餐飲類商品在門店現場製作，餐飲企業提供人力和技術，超市發提供場地和培訓，但這個結合的過程並不簡單。
同樣是餐飲，在餐廳內經營和超市內經營是完全不同的兩個思路，不同於餐廳「點單式」的消費，超市中的商品需要為顧客呈現好的賣相和陳列，所以超市發在引進餐飲企業會重點培訓餐飲員工面對顧客選擇時的經營意識，不僅要商品好，服務也要到位。
劉學東表示，在特殊的市場環境下，名廚進店可以讓餐桌類商品更快觸達到用戶，借用品牌效應，超市的餐飲可以快速聚集一批忠實顧客，隨著超市發物流渠道的完善，將來主食麵食自營也在發展計劃之內，自營是一個趨勢，但品牌化的餐飲不會丟。
03 總體思路：精準定位客群，縮減單品數但不減少經營品類
升級後的雙榆樹店縮減了近1000個SKU，日用品壓縮了約25%的經營面積。相比生鮮在深度上下功夫，在優化清潔美容類商品、包裝商品、家居類商品的時候，雙榆樹店傾向根據商品動銷率保證商品的寬度，在深度上進行一定的縮減。
一些零售企業容易為了追求SKU的齊全而忽視了商品太多給顧客帶來的選擇難度，這一方面是因為企業缺乏對顧客的精準畫像，另一方面是因為商品的淘汰力度或淘汰、引進商品不成比例。據記者了解，經過升級，雙榆樹店的商品汰換率超過25%，引入了更多的網紅商品和品質化商品，同時縮減單品數也為場景化陳列騰出了位置，為商品品質的展現提供了空間。
近幾年，超市發一直在根據商圈的特性調整門店形成千店千面的格局，同時超市發也在這個過程中引導消費者形成新的消費理念。董事長李燕川曾表示，現在60、70歲的老年人注重的是健康，他們的消費觀念跟上一代相比有所改變，店裡的好商品、貴商品老年人買得更多。所以就看如何引導這一消費。
走在雙榆樹店，記者已經完全感受不到這是一家擁有60多年歷史的老店，這是其四次改造升級的結果。2006年，超市發雙榆樹店進行了第一次轉型，改造重點是門店硬體的提檔升級；2011年，超市發雙榆樹店迎來了第二次轉型，此次轉型主要對商品進行調整，去掉了大家電品類，引入進口商品和精品果菜，同時豐富商品寬度，縮減商品深度，同時換上了超市發全新LOGO；2019年9月，這次升級雙榆樹店最大的變化是生鮮從一樓移到了二樓，並在面積和SKU 數上進一步擴大，同時壓縮了日百用品的SKU數，將品類進一步深化細化，把健康、新鮮融入消費者的生活。
而這次升級更反映出超市發對市場變化的敏感度，在沒停業的情況下完成了升級改造，用劉學東的話來說是用小投入換來了大效益，同時他也表示，完成改造只是第一步，更重要的是把改造後的業績延續下去。本次採訪前，劉學東一直在蔬果區與同事整理商品，而在超市的入口處，記者看到幾位工作人員還在不斷調整情景陳列中商品的種類和陳列方式。超市周刊 撰文 | 張彥娜 編輯 | 胡一刀