過去幾年，內容平臺崛起所帶來的流量紅利造就了無數的品牌神話。但隨著大紅利的結束，我們發現品牌的「風向」開始發生變化。
相比於「如何抓住流量紅利」，品牌創業者們開始更加關注「如何讓用戶自傳播」。
在ROI為負的時代，不花錢的「自傳播」充滿了誘惑力。
除了大家津津樂道的喜茶、三頓半，新晉網紅蛋糕品牌 「熊貓不走」也是憑此破局的典型。
「紅利不是花錢買流量，你投直播的訂單再多，品牌也沒有得到真正的提升，用戶還是在網紅手裡。真正的流量紅利只有一點，就是持續不斷地有優質內容輸出，讓用戶能自發地幫你去傳播。」
在浪潮新消費主辦行業活動中，熊貓不走創始人楊振華第一次深度分享了熊貓不走的品牌邏輯，以及背後所需要的團隊、企業文化如何打造。
楊振華是連續創業者，深耕服務行業18年。
所創立的熊貓不走，兩個月流水3000萬，三個月做到當地第一，目前已進駐15座城市，擁有超過800萬用戶，連續獲得IDG、頭頭是道兩輪數千萬元投資。
在他看來，自傳播不是做好設計這麼簡單，還需要圍繞團隊的能力構建相應的戰略和組織文化，並且真正把戰略放到很重要的位置才能做好。
就像大家都在學阿里做企業文化，但很少有人能真正落地。
節選部分精彩內容，與行業創始人投資人共享。
熊貓不走創始人楊振華
分享｜楊振華
整理｜黃斯理
大家好，很高興受浪潮新消費的邀請，跟大家分享我在經營熊貓不走的過程中，對場景和用戶的一些洞察。
我們是連續創業的團隊，核心高管跟股東都是連續幾個項目一起過來的。
熊貓不走這個項目在2017年底啟動，現在每個月的環比增長是15%-20%以上，業績每5個月就會翻一番。
我們做這件事是因為之前的連續創業，對團隊的人文關懷和企業文化都比較重視。
所以對同事也比較花心思，比如每個同事過生日，我們都會買蛋糕為他慶祝。但同時也發現，過去買過的這麼多蛋糕品牌，都是在賣蛋糕本身。
我們理解蛋糕只是一個半成品，是特定的聚會場景下增強儀式感的一個道具而已。
實際上，你很少看到大家在生日聚會上討論蛋糕有多好吃或者有多便宜。
買蛋糕的人想傳遞祝福給收蛋糕的人，蛋糕是他們表達自己情感的媒介；收蛋糕的人要的是受到主角般的關注，接受買蛋糕的人帶來的祝福。
兩者都希望整個場景是開心的、熱鬧的、驚喜的和感動的。
但中國人的性格比較內斂，有時候其實需要一些人來幫他傳遞祝福、暖場，營造聚會的氛圍，讓慢熱的人不覺得尷尬。
所以當我們來做這件事的時候，首先就是在配送上增加一個互動表演的環節，比如一分鐘唱歌把現場的氛圍搞好，有小孩子的地方還會表演魔術等等。
所以像學校或者幼兒園，通常是一個訂單過去，整個班都會成為我們的客戶。
1、烘焙產業的大機會
從行業的角度來看，這裡面也確實存在從線下往線上轉移的機會。
中國烘焙產業是個五千多億的市場，而且每年增長10%以上。
但美團的數據顯示，傳統烘焙門店的數量從2017年的60萬家，到2019年已經降到了50萬家。
也就是說兩年有10萬家線下門店倒閉，加上現在疫情的影響，這個數據會更恐怖。
但線上市場的增長卻很迅猛。從友贊的年度報告來看，烘焙類、尤其是蛋糕類的年增長連續3年超過71%，美團甜點烘焙類每年的增長更是超過了136%。
為什麼會出現這種現象呢？
首先，線下門店交給房東的成本就佔了營收的25%，像惠州這樣的三線城市，2800家線下門店意味著光房租的費用，一年就要交一個億。
如果能把這個費用打掉，還是比較有機會的。
第二，線下門店還有一個問題：客戶到店是買不到的蛋糕的，到店只能選款式和付費，但這兩個動作完全可以在手機完成。
所以對用戶來說，到店實際是一個比較糟糕的體驗。
第三，線下的品牌通常都是區域性的，他們可以活得很滋潤，每年幾千萬到幾個億的淨利潤。
但是從長遠來看，未來買蛋糕的人一定是越來越年輕的，年輕人購物肯定是通過手機，而不是到門店。
2、真正的流量紅利只有一個
當然，線下也有線下的好處。
線上的每一塊窪地，都會很快被中國最聰明的那群人去填平，像遊戲、醫美這種客單高、毛利高、黏性也非常高的行業，他們可以做到虧損為止。
所以，我們很難在線上找到一個特別長期、有效的紅利，我覺得已經沒有這樣的機會了。
反而線下會更有紅利，過去兩年，在微信公眾號沒有任何紅利的情況下，我們通過線下吸粉超過1000萬，而且每個粉絲的成本只要1塊錢。
真正的紅利不是花錢買流量，就像現在很多品牌去投直播，給網紅幾十萬的坑位費。
但這個訂單再多，你的品牌也沒有得到真正的提升，也沒有真正獲取到用戶，用戶還在網紅直播手裡。
為什麼？你的費用和別人一樣，在大家條件一樣的情況下你沒有可能佔到便宜，你能佔到的同行也能佔。
所以真正的流量紅利只有一點，就是持續不斷地有優質內容輸出，讓用戶能自發地幫你去傳播。
我們的線下地推和末端配送，其實吃的就是這個紅利，因為我們品牌在現場跟用戶有非常強的情感連結，會很容易產生自發性的二次傳播。
這也是我們能在過去兩年，每個月都有很高環比增長的原因之一。
3、為什麼叫「熊貓不走」？
為什麼叫熊貓不走？很多朋友都會問到這個問題，我們其實花了比較長的時間在品牌選名上。
我們當初的想法是一定要叫動物，因為好辨認、比較淘氣。
熊貓是國寶，辨識度比較強，也很受歡迎，形象又比較統一，這些特質在其他動物上很難找到。比如狗也挺受歡迎，但我說的狗可能是泰迪，別人想到的可能是金毛，沒那麼統一。
但熊貓它未必能註冊下來，而且辨識度和記憶點還不夠深刻。
所以選名的時候還想了幾個不同的方向，從2000個投票到200個、40個，但到40個的時候就停下來了，因為1-40號的名字都有人選，怎麼辦？
三天之後，我們找回這些投票的人，問他們還記得哪些品牌，發現每個人都記得自己選過的那一票和「熊貓不走」。
首先從品牌上來說很少有人會叫「不走」，這個名字容易讓一些有強迫症的人糾結，為什麼叫不走？
我們的概念是這樣，熊貓是國寶，它到家以後覺得特別好吃，沒吃完不願意走，或者它把幸福帶給用戶了，不捨得走。
這是我們的改名邏輯，從傳播上來說，熊貓不走這個名字也算是降低了我們的傳播成本。
1、「草根」團隊更了解「草根」
有些投資人跟我們聊的時候，也會聊到一個話題：我們做的是一個模式上的創新，如果別人模仿，用恐龍、兔子或者草人來跳舞，怎麼辦？
我們覺得是這樣，首先我們團隊是有幾方面的基因和強項，圍繞這些組織能力再去搭建出這個戰略，並且把這個戰略放到很重要的位置才有可能做好。
比如我們花很長時間、很多的心思在內部同事的人文關懷上，同行沒法模仿的一個原因就是創意沒法落地，這個能力很難複製。
我們是怎麼做的呢？
第一，在招聘小熊貓的時候，我們會找那些價值觀接近的人。
比如性格開不開朗、喜不喜歡小孩、喜不喜歡動物，比如他在配送完之後看到同學，是覺得不好意思，還是覺得驕傲自豪？
我們會做各種測試，選擇性格開朗、驕傲自豪的人。
培訓這群人的效果會好很多。他們會特別受客戶歡迎，在收到正向反饋之後，也能得到更高的榮譽感和成就感，最後形成一個正向循環。
第二，我們花在基層工作人員身上的時間是比較多的。
公司1000人當中，小熊貓和生產人員加起來有700多個。
這群人在別的地方收入可能沒有那麼高，或者不會那麼受重視，但我們的創始團隊，包括我本人都是偏草根出身，所以我們會更了解他們。
怎麼讓這群人在工作中獲得更大的驕傲和自豪？
首先，他們要的收入不能比別人低，在工作中要有更大的成就感；然後他能學習，有公平的競爭空間，工作環境比較愉悅，受到重視等等。
這幾點我們花的時間會比較多。
2、企業要有文化自信，抄別人一定是錯的
企業文化大家都知道阿里巴巴做得特別厲害，很多創業團隊也去學，在名片上打著逍遙子、孫權類似的花名，但沒有一家真的有落地，在內部溝通的時候真的有這麼叫自己花名的。
我覺得一個企業要有文化自信，要相信自己的文化是沒有問題的。
學習或者模仿沒有意義，創始團隊的做事風格、做人理念和價值觀決定了這家公司的文化。
它沒有對錯，只有選擇。
你要相信自己，相信團隊，相信你們這群人在一起做的這件事情是沒有問題的，而不是去硬抄別人，抄別人一定是錯的。
我們團隊就是講學習和反省，每天都會講無數次，特別高頻。怎麼學習呢？我講幾點：
第一，我們公司會有自己的讀書群。
但跟別的不一樣，我們的同事要付費才能進群，而且他一旦沒有分享或者總結，就會被踢出去。
分享是怎麼分享？他不能複製粘貼，而是必須把知識結合到工作裡面去理解，返回到工作裡面怎麼用。
第二，我們叫刻公章。
每一個人的工作可能都面臨幾件事情，每件事情都要拆成足夠長的鏈條。每個鏈條還要有不同的環節，每個環節還要再拆細來優化，優化之後要記錄下來才能傳承。
經驗如果不能被文字化、標準化和傳承化，是沒有價值的。
上一輪IDG的投資人投我們的一個原因，就是看了我們的市場運營工作手冊。做得好的會總結，做得差的會反省，都會記錄進去，現在已經有800多頁的內容了。
第三是共同學習。
每一個領域都有最厲害的一批人，我們就找這群最厲害的人，然後集中閉關，把手機上交，共同學習一本書或者一個企業，拆開來去分解。這裡面有幾個好處：
第一，大家能夠共同學習、共同進步和共同監督。學習是反人性的，但大家關門在一起以後，能夠被動地學。
第二，當大家一起學習和進步之後，團隊之間的融合度和認可感會更高。
最後再說一下願景，我們希望熊貓不走能夠像迪士尼一樣代表了開心、快樂、感動驚喜。
未來用戶的每一個重要、美好的日子，都有我們熊貓不走的見證、參與，甚至是創造。
問：這次疫情對於熊貓不走的影響是什麼，在疫情之下怎麼去做增長？
楊振華：疫情對我們的影響也很大，原來打算今年每個月都擴張，但這個計劃受到了疫情影響。
但是我們做了幾件事：
第一，開了很多線上培訓和溝通會議，來練企業的內功。
第二，我們做了一些系統軟體和工具的升級。
過去，我們對技術和數據的重視程度不夠高，所以就趁這次疫情做了針對性的補充和提升。
第三，我們在控成本，沒有去快速擴張。
問：熊貓不走做的是服務上的創新，這不能完全被標準化和工具化，那我們怎麼讓它能一直迭代創新？
楊振華：第一個點，我們創新的天條就是成本必須控制在10塊錢之內。
我們的客單價只有100塊錢，而且每單也有履約成本。所以如果要能夠賺錢，我們的創新成本得控制在10塊錢以下。
第二個點，創新要的是簡單的東西。
我舉幾個例子，在魔術表演這一環，我們的魔術不是通過手法，而是通過道具去表演，因為這比較簡單，不需要很多時間去準備。
在跳舞表演這一環，小熊貓可以跳得不好，因為他們不是舞蹈專業出身的，萬一他忘記了舞蹈動作，他在現場抱頭痛哭，這個效果會很好，很歡樂。
又比如說我們之前做了一個小熊貓，它帶著很粗的金鍊，像土豪一樣。這個造型效果也很好，能營造出現場氛圍，很多人會追過去跟小熊貓拍照。
問：你為什麼能引領這麼多的員工去傳遞一種快樂給用戶？
楊振華：這是共情能力和換位思考能力。
我們知道同事想要什麼，比如說同事生日，我們可以跪下來送花。
在年初一，所有的高管會給同事送祝福，甚至我們會算好時間段，同事那時可能跟父母在一起，我們會順便跟他們父母聊幾句。
我有些做企業的朋友，他們就覺得受不了，覺得這很不可思議。其實這個沒有對錯，只是他們的選擇跟我們不同。
我們會覺得這是完全沒有問題的，因為大家能一起共事是一種緣分。
我們單靠自己做不大，要信賴我們的同事。在要靠別人來幫忙的情況下，我們就要花點心思。
我們讓同事感受到贏得別人尊重的感覺，讓他們知道能靠自己的努力去創造價值，做好一份事業。
我們不會說員工這個詞，因為大家之間是一個平等的關係，至少要努力營造出這種感覺出來。
服務是基於人的，我們讓員工有心情，他們也就會有心情服務好客戶。
我們聯合創始人歐德張是阿里巴巴出身的，阿里巴巴在這一塊做得比較強，而且歐德張他本身是這塊的專家。
所以，我們團隊是具備這種基因的。
問：熊貓不走源自於惠州，現在走出來了，你的成功經驗是什麼？對於一些下沉或區域性的企業，你給他們的建議是什麼？
楊振華：成功經驗不敢說，我覺得我們會成功，但現在還不算，還處在剛起步的階段。
在中國，消費不只是在北京和上海這兩座城市，二三線城市的體量加起來肯定是遠遠大過一線城市。所以，能把二三線城市做好，這體量已經是非常大了。
我們也相信，熊貓不走可以從惠州走向全國各地，把它變成一個非常有品牌力的公司。
在北京和上海有一些前輩在我們之前已經做得挺好的，但他們就是沒有下沉下去，這個跟團隊的基因有關。
他們比較高大上，對用戶的洞察是屬於精英思維。我們比較草根一些，比較能夠理解二、三線城市人群的心理需求和消費習慣，可以把這些人群想要的服務真正給到他們。