編者按：本文來源創業邦專欄財經無忌，作者月落烏堤，創業邦經授權轉載。
1993年年底，任正非一行6人，前往美國考察，他們此行的目的，是學習「美國人踏踏實實，十分專一的認真精神，精益求精的工作作風，毫無保守的學術風氣」。畢竟，他們發明了「太空梭、大規模矽片、超大型計算機、超微型的終端，發達而優良的電信設備、測試儀器」，這些原創性的技術及設備，是「美國人民的勤勞創造的，是掠奪不來的。」
他們的第一站是波士頓，在波士頓，訪問的是一家叫CP的電源公司，這家公司，現在通過公開的信息，已經無法查詢其更多的情況，只知道這家專業的電源公司，主要從事基於陶瓷基片、鋁基片的模塊電源的研發及生產，CP公司的產品，技術更先進、體積更小、效率更高。
回國後，華為在廣東省及深圳市的支持下，於1993年12月27日，通過深圳市證券管理辦公室以深證辦復(1993)181號文批覆，成立深圳莫貝克通訊實業股份有限公司（莫貝克）。在此之前，華為的第一個子公司——市場與生產相結合的莫貝克股份公司已經與上一年的2月23日成立，3月18日正式運行。
此時的華為，全部身家都壓在了C&C 08程控交換機的研發上，已經面臨巨大的資金壓力。成立莫貝克的目的有兩個，一是通過郵電局的出資，緩解華為研發的資金壓力；二是通過與郵電局的合作，將自己的設備、產品和有關部門深度的綁定。
通過這種深度綁定的方式，華為度過了研發C&C 08萬門機最艱難的時候，而正是憑藉這一產品，華為迅速在全國市場站穩了腳跟。
資金的問題通過合資解決了，市場的問題通過綁定打開了。華為的第一個轉折點上的關鍵產品是C&C 08——它幫助華為度過了第一個生死關頭。
到1995年，由於華為C&C 08的大賣，迫使進口交換機銷售價格從200～300美元/線下降到80美元/線，各省市郵電部門也因為交換機採購價的大幅降低，迅速把電信業務推向了全國，最終實現了全社會、消費者、郵電系統和華為的多贏。
隨即，華為啟動了電源部門，開始進入電源市場。
1995年9月，華為電源事業部的100餘名員工，整體建制劃入莫貝克，此時的中國電源市場，大大小小有超過200家的公司，全行業市場研發在15億元左右。但是，這200多家公司，真正投入人力資源、資金來搞開發的不過三四家，其他基本上都是在從事「倒買倒賣」的貿易，其中比較有實力的一家，是武漢五三五廠，依託國營背景，但其銷售額也不過3億元。
國內電源銷售增長率（1994-2000）
可以說基站電源等這個市場，國內公司幾乎是空白，這也可能是合併後的莫貝克的最大機會。
時任莫貝克總裁的李玉琢公考表示過：
「國內做電源的幾百家企業面對的是整個市場，而我們的母公司華為本身就需要大量的通信電源，這個天然的大客戶每年少說也有三四千萬的配套。哪個電源廠家有這樣的優勢？一家也沒有。」
中興開始做電源，還是一年以後的事情。
1996年，莫貝克實現了2.16億銷售合同，給華為帶來了5000萬的利潤，一舉將莫貝克從靠華為輸血，改變成為獨立運行、為華為做貢獻的企業，這是一個巨大的進步，一個根本性的轉變。
在那一年年底的慶功會上，任正非說：
「莫貝克電源公司經歷了3年承包的發展低迷之後，使17個省的股東認識到自由發展的機遇，解開承包的繩索後，迅猛地奔跑，不僅取得了可觀的經濟效益，且為1997年打下了發展的基礎。」
也就是在這一年，莫貝克更名為華為電氣，註冊資本為七億元人民幣。
2000年前後，網際網路泡沫破裂，全球電信設備市場深受牽連，華為在依靠莫貝克度過第一個難關後，遇到了第二個難關。
這一年，華為迎來了第二次「內部創業」，但是，這並沒有減輕華為的負擔，華為的冬天，來得更快。
同年，華為電氣和華為技術分別出資90%和10%，改組成立深圳市聖安電氣有限公司，華為電氣完全獨立運營。
這一財年，華為的銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣,位居全國電子百強首位，但就在這個時候，任正非發表了著名的《華為的冬天》這篇文章，在文章的開篇，任正非寫道：
「公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎麼辦?我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。」
直到今天，這篇文章讀起來依舊令人振聾發聵。
2001年，華為銷售額為255億元，增長率已經由前一年度的80%回落到16%。
那麼，對於冬天的華為，怎麼過冬呢？
華為選擇了獨立華為電氣，並將華為電氣，也就是後來的聖安電氣，出售給艾默生，價格是7.5億美元。這7.5億美元的「棉襖」，讓華為在網際網路泡沫中得以繼續發展。
今天回過頭來看，一趟美國之行，華為有了電源部門，隨後成立莫貝克獨立運營，幾年後進一步發展為聖安電氣，最終在網際網路泡沫中，聖安電氣被華為整體打包出售，獲得一筆巨大的資金。
實際上，類似聖安電氣的發展路徑，在華為在之後的發展中，也有過多次。
2003年1月23日，中國傳統農曆新年前夕，思科（Cisco）在美國對華為及華為在美國的分公司發起訴訟，要求華為停止侵犯思科智慧財產權，這場訴訟被稱為「世紀訴訟」。
思科起訴的要點是：
1.抄襲思科IOS原始碼；
2.抄襲思科技術文檔；
3.抄襲思科公司「命令行接口」，這是思科軟體中的一個重要組成部件；
4.侵犯思科公司在路由協議方面至少5項專利。
這場起訴對於華為來說，是非常致命的，我們在以往的文章中也多次做過深度分析。
首先，這個時間來的異常精準。當時的華為已正式宣布進軍美國，並開始以極具競爭優勢的產品，參加了當年的美國舉行的各種展會，而且已經獲得部分美國客戶的支持及購買。
其次，進軍美國市場，對於華為來說異常重要。畢竟美國是全球最大、網絡最為發達的單一電信市場，對於立志於全球化的華為來說，要全球化，肯定要啃下美國這個市場。
第三，美國市場是一個試金石。能在美國活下來的品牌，才有資格談全球化。眾所周知，美國市場對產品檢測極為嚴格，有極高的產品準入機制，嚴苛的智慧財產權保護，以及完善的技術要求。如果能在美國市場立足，那麼在全球其他市場，也同樣具有競爭力。
但是，才剛剛向世界說了一聲「Hello」的華為，就遇到了所有中國廠商出海都可能遇到的問題：專利戰。
華為怎麼迎戰呢？除了積極應訴，華為做了兩件事。
第一件事，是與摩託羅拉搭上線，試圖將華為整體賣給摩託羅拉。
2003年12月，海南島，摩託羅拉營運長扎菲羅夫斯基(Mike Zafirovski)和中國區主管拉裡-程(Larry Cheng)以及任正非在沙灘上散步，他們在溝通的事情，就是摩託羅拉整體收購華為，作價75億美元。
2003年，華為全球市場銷售同比增長42%，達到317億元人民幣，其中，海外銷售10.5億美元，同比增長90%，海外銷售所佔比例上升到27%。
按照2003年的匯率，75億美元約合615億人民幣，也就是說，摩託羅拉以約190%溢價，對華為進行收購。
只可惜，扎菲羅夫斯基隨後被免職，繼任者埃德-贊德(Ed Zander)拒絕籤署這筆交易，對外公開的原因是：
「對於一個未知的外國標的來說，這是一個高昂的收購價格，而大部分款項都是預先支付的現金。」
華為的第二戰線，是與思科的主要競爭對手3Com合作。那一年3月20日，華為對外宣布，將聯合組建合資公司，華為-3Com公司。其中3Com投入1.6億美元資金，控股49％，華為則提供相關的技術和工程師，控股51％。
3月24日，3com CEO Bruce L. Claflin對思科起訴華為案作證，他指出：
「在同意成立合資企業前，3Com公司已花了數月同華為公司的工程師會面洽談並測試了產品。在此過程中，本人親眼目睹了華為公司世界級的工程能力。我相信從合資企業運出去的產品在世界上將是獨特的和有競爭力的，並且這些產品是在完全尊重各公司智慧財產權的基礎上設計出的。」
6月10日，3Com向聯邦法官提出了判決申請，希望聯邦法官能夠對3COM與華為的合資公司最近推出的新產品作出裁決，證明這些產品並未侵犯思科公司的智慧財產權。
3Com表示，該公司已經與華為公司基本達成了協議，將以3Com的品牌出售華為公司的部分產品，他們希望在正式出售這些產品之前理清相關的法律糾紛，3Com要求法官判決合資公司的產品以及華為公司的新推產品，並未侵犯思科公司的智慧財產權。
2004年7月28日，思科與華為最終達成和解，法院終止思科對華為的訴訟，全部解決了該起專利爭議。
透過複雜的對抗，最終，華三完美的完成了任務，同時，華三也迎來了一波發展高峰。
2006年，H3C在中國路由器與交換機領域的回綜合市場份額達36.5%，位居第一。
2006年2月，3Com斥資2800萬美元收購了2%的華為3Com股份，擁有了51%股份。11月，華為欲通過競購出售華為3Com，最終以8.82億美元賣給了3Com。
我們回過頭來看，華三的命運，在成立之初就已經註定了。
首先，華三成立的目的，是在美國應該思科的起訴，3Com作為當時思科最主要的競爭對手，本身擁有大量的專利技術，與3Com合作，在一定程度上，增加了華為產品智慧財產權的合法性。
其次，在與3Com合作之時，華為的市場佔有率、品牌知名度、國際聲譽等還很低，與3Com合作，一方面是應對思科的起訴，另一方面，與知名企業合作，也是提升自身品牌的重要手段之一。
第三，華三的既定發展方向與華為的方向不太一致，當時華三的主要市場是企業級路由器、企業儲存等業務，而華為主要還是運營商業務，這個時期剝離華三，對華為主航道的發展，有一定的著力作用，當然，後來華為重新進入企業級市場，這是後話。
第四，華為在出售業務給3Com的同時，還把自己企業網業務全數交付給了新生的華三，並對華三許諾：企業網業務的地盤今後是你華三的，我華為只專注於運營商。華為重新進入企業級業務，是華三多次易主之後。
第五，華三的另一個歷史使命，就是應對2000年內部創業，北上北京的李一男成立的港灣網絡。在後來「打港辦」中，華三立下了汗馬功勞。2006年6月6日，港灣網絡與華為就港灣網絡轉讓部分資產、業務及部分人員給華為達成意向協議。也就是在這個協議達成後的五個月，3Com收購華三。
此時的華為，苦苦等待的3G要到2008年才發放，而在3G牌照發放的同時，美國次貸危機爆發。
從一連串的事件來看，可以說，華為組建華三，拯救了華為兩次，一次是與思科的訴訟，一次是次貸危機的到來。
2003年，華為正式推出手機業務，一直不溫不火，以運營商定製機為主的業務有銷量，但是沒品牌。
2008年，金融危機到來，華為雖然在出售華三股份中獲得了高達8.2億美元的「過冬糧食」，但是依舊困難重重。
6月24日，華為擬出售手機及終端業務49%的股權交易，已經鎖定5家備選私人資本競購買家，其中包括貝恩資本、高盛、KKR和Silver Lake。華為手機及終端業務部門在2007年的銷售收入佔到了華為公司年銷售收入的16.4%，2008年的銷售收入預計是35億美元，淨利潤大約是4億美元。
8月20日，時任華為通信董事長郭平發表文章《堅持定製化道路，堅持練好內功》，文中說到：
「華為通信將會在近期內轉變為一個有較完善治理架構的中外合資企業。」
當市場充滿預期，等候這樁交易落地的時候，意外發生了。
那一年的9月14日，雷曼兄弟宣布破產。「次貸危機」所引發的金融危機如同多米諾骨牌一樣，迅速在全球引發了巨大的蔓延。
此時華為手機早些時候確定引入的西方投資公司，在之後極短的幾天時間裡，將之前49%股份估值大幅下降，同時還對收購附加了一堆條件，以保證收購後的回報。
10月，華為對外宣布，暫緩移動通信部門的出售計劃，同時強調：
「華為會一直觀察市場狀況，出售華為終端業務部分股權的項目將來有可能會重新啟動。」
11月10日，陶景文接替郭平，出任華為終端業務部門總裁，確定「推遲了手機終端部門的出售計劃，並打算在市場上推出新款谷歌系統手機。」
2009年4月，華為在分析師大會上，披露2008年終端收入達到40億美元，也就是說增長了82%。具體到產品，則是銷售了2200萬個數據卡、3300萬部手機、2400萬融合終端。
之後，華為終端業務部門，經歷陳朝暉、萬飆等幾位CEO，構築了完整的市場體系，開啟了智慧型手機時代。
2011年3月，餘承東接替萬飈，成為新組建的消費者業務部總裁，華為終端，迎來了真正的發展，甚至可以說「一飛沖天。」
在此之前，華為終端的地位是任正非確立的「為航空母艦保駕護航」的戰略，華為終端業務一直局限於為運營商做定製手機業務，市場上鮮有人知道華為手機的存在。
這一思路的改變，源自於三個月後召開的一次會議，任正非專門帶著徐直軍、郭平等大部分時任華為高管，與華為終端業務的人開了個座談會，確定了不再只限於做運營商做定製手機，而是堅定地走開放市場，建立自己的品牌的的戰略決定，最終，這場座談會的內容，被引發為文件，向全部終端業務員工下發，這場座談會，被稱為華為終端業務的「遵義會議」。
9月，遠在太平洋對岸的美國，華為召開了一場發布會，為了與原有的華為品牌區割開來，踐行「遵義會議」的文件精神，以市場化、品牌化來運營華為終端，華為推出了三個全新的品牌榮耀（Honor）、遠見（Vision）及花火（Spark），加上原有的華為（HUAWEI）品牌，華為進入到全新的品牌運營模式。
最終，在主品牌華為之下，僅有榮耀留存了下來，並發展壯大。
2013年底，華為將榮耀獨立出來，由劉江峰出任總裁，雙品牌戰略實施，標誌著華為度過了長達5年的動蕩期。
我們此前曾經分析：
榮耀出生的目的，是主打網際網路品牌及性價比市場，從而使華為騰出手來主攻高端市場。
從這一方面來看，榮耀本質上就是華為主品牌分出來，作為華為中低價段位的「守門員」角色。也許有人說，華為現在的產品結構，也是全部覆蓋中低端的，從Mate系列/P系列的高端、Nova系列以及暢享系列。中低價位市場完全由能力覆蓋榮耀的產品線，實際上這種理解一定程度上是不對的，Mate系列/P系列一個主打商務高端，一個主打影音時尚高端，Nova更多的傾向是線下女性市場，暢享系列最多的是運營商市場，這樣看來，榮耀在華為體系中的地位，就凸顯出來了。榮耀的覆蓋程度，完美的填補了華為品牌的全價位空隙。
2015年雙十一當天，榮耀以11.23億元銷售額位列天貓手機品類銷售額第一，並在手機銷售單價和總銷售額上超過了小米，這是可統計數據下，榮耀第一次超過小米，成為線上市場的第一，但是，此時正是小米風頭最勁的時候，這一年，小米登頂了中國手機市場第一，這也是小米最為高光的時刻。
2016年第三季度，榮耀的銷量正式超過小米。截止到2020年8月，知乎數據大佬@安乎都護府長史公布的數據顯示，榮耀市場累計佔有率13.9%，如果榮耀單獨列出來，排在華為、OPPO及vivo之後，位列第四，佔有率超過小米+紅米的市場佔有率，也超過蘋果的市場佔有率。
榮耀，把「守門員」的位置，當得很好。
然而，在餘承東已經超過蘋果，直追三星的重要時刻，（其實在今年第二季度，華為的出貨量，已經超過三星，成為全球第一了）。來自於美國方面的壓力和制裁，將這一進度硬生生的卡住。
華為終端業務暫時的停擺，所有人都知曉這並不是市場選擇的原因，而是因為更多的外部原因，但是，從現在的實際情況看，華為不得不做出相應的取捨了。
聯繫到年初華為將成立於2008年的海底光纜合資公司華為海洋的51%的股份，以10.04億元的價格出售給亨通光電，亨通光電獲得華為海洋51%的股份。同時，亨通光電通過發行股份方式向華為投資非公開發行4764.13萬股，華為投資持有亨通光電2.44%的股份，此外，另向華為支付現金3.01億元。
可能，榮耀的整體打包出售，是現階段，讓華為終端部門能先活下來的重要一步了。
從網上公開傳播的信息來看，此次華為打包出售榮耀的方案，從上個月開始，就有數個版本在流傳：
第一個版本，是四家國內企業和一家外資企業共同出資，聯合收購榮耀的全部業務，其中四家國內企業是TCL、格力、比亞迪和神州數碼，外資企業竟然是「聯想」。從結構上看，TCL、格力和聯想都有從事手機業務的經驗，也有一定的行業號召力，但是市場佔有率卻微乎其微，比亞迪則是華為的重要代工廠之一，可能也是裡面最為有實力的一家，神州數碼則是渠道分銷商。
有意思的是，有部分網友反映，在榮耀天貓旗艦店都買的手機，收到的發票開票方是神州數碼，背後的關係，我們就不得而知了。
第二個版本，「外資企業」被排除在外，也就是沒有了聯想，而且挑頭的不再是格力及比亞迪，而是市場渠道商神州數碼，其實這也不難理解，神州數碼本身和聯想就有千絲萬縷的關係，但是無論怎麼說，神州數碼也僅僅是一個代理商而已，大概率做不來這個事情。
要知道無論是格力還是比亞迪，其實通路市場的渠道，不會比神州數碼的差。
隨後，第三個版本開始流傳，以神舟數碼為主的企業聯合收購，不過，最有意思的是，小米也出現在了收購名單之中。
這就讓人有點莫不著頭腦了，小米自成立以來，已經發布了小米系列、紅米系列、MIX系列、CC系列手機，還有POCO系列在國外主要銷售的手機，同時還收購了美圖手機，那麼，小米在名單中出現，真的有意思？
比較令人信服的，是第四個版本。
由一家10月26日成立的新公司深圳市星盟信息技術合夥企業（深圳星盟），將以2000億的價格收購榮耀。
深圳星盟註冊資本為13.7678億人民幣，其股東構成為6家機構：北京松聯科技有限公司（佔比37.77%）、北京普天太力通信科技有限公司（36.32%）、中國郵電器材集團有限公司（佔比21.79%）、共青城酷桂投資合夥企業（有限合夥）（佔比2.18%）、天音通信有限公司（佔比1.74%）、深圳市鯤鵬展翼股權投資管理有限公司（佔比0.20%）。
其中除了執行事務合伙人鯤鵬展翼（GP)以外，其出資人（LP）均為手機國包商或者分銷商、經銷商和代理商。
而這些分銷商、經銷商及代理商，幾乎都是華為、榮耀的主要渠道商。
其中中郵(ND分銷模式)主要負責暢享系列、Nova系列等，負責了整個產品體系的分貨方式、價格層級制定、客戶銷量情況溝通等工作。
普天太力(FD分銷模式)主要負責Mate系列、P系列產品。主要作為廠商的資金物流平臺，廠家把貨源提供給普天太力，普天太力向廠商打款，同時作為總倉庫，向全國各地經銷商發貨，同時會負責高級別客戶的分貨量。
北京松聯有限公司是通訊分銷領域的龍頭企業，也是華為、榮耀手機的重要渠道商，背後的實控人何永權擁有多家通訊器材公司。
而這三大渠道商北京松聯、普天太力、中郵器材，作為深圳星盟的三大股東，佔股總和超過95.8%。
此外，共青城酷桂背後的執行事務合伙人為深圳愛享投資有限公司，這家公司由深圳愛施德股份有限公司100%持股，愛施德也是老牌手機分銷商。
天音通信成立於1996年12月，現已成為中國最大規模、最具影響力的移動通信產品分銷商之一，是眾多國際性品牌在國內的一級代理商，掌控者實際分銷渠道。
最值得注意的是，鯤鵬展翼背後是深圳鯤鵬股權投資管理有限公司，該公司由深圳投資控股有限公司、深圳市資本運營集團有限公司以及深圳市人民政府國有資產監督管理委員會管理。
也就是說，如果以鯤鵬展翼為主導的深圳市國資委、聯合五家國內頂級渠道商組成的財團，來對榮耀進行估價及收購，是比較符合常規邏輯的。
除了深圳星盟之外，網傳還有一部分由國內廠商組成的小股東收購團體，這些小股東團體中，包括之前盛傳的TCL、神州數碼、比亞迪及小米，此外，還有三個國資背景的潛在收購方也將參與。
榮耀的估值按照2019年淨利潤的16倍PE作價，約為1000億元，但是最終榮耀的定價會在2000億元，這將是中國手機發展史上最大的一筆收購案。
整體出售榮耀，這將是華為斷臂求生的重要舉措。
從華為終端最近幾年的發展來看，無論是華為，還是榮耀，都經過了幾代產品的更迭，才有今天的地位。
高端市場，華為P系列/Mate系列已經與蘋果、三星形成全面的競爭關係，無論是國內市場還是國際市場，「御三家」的統稱，已經將華為的高端形象確立起來，而且，即便在現階段極端困難的情況下，華為仍舊推出了品牌力極強的Mate 40系列。無論喜歡與否，不能否認這臺機器，即便存在一定的瑕疵，但是也不影響他是2020年中國手機市場的王牌存在。
大眾市場，依靠榮耀的數字系列（如榮耀20系列）、V系列（如榮耀V30系列）、X系列（如榮耀9X）及魔法系列（magic 2系列）的全價位覆蓋，形成了極具競爭力的產品線覆蓋，在市場上也獲得了極大的競爭優勢，依託榮耀的出貨量，華為系牢牢佔據了國內第一、全球第三的位置。
線下渠道方面，除了本身高端市場，華為的Nova系列，在短時間內，銷量便超過了6000萬臺，Nova系列在線下的號召力，逐步有了與OPPO/vivo廝殺的本錢，而且這個系列的佔有率還在不斷的增加。
運營商渠道方面，被所有人嘲諷的暢享系列，依舊是運營商推廣的首選，這方面，無論是沒落的中興、聯想，還是風頭正勁的小米，以及深耕線下的OPPO/vivo都無法與其比肩，這塊市場，實際上是真的足夠大，何況華為手機業務，本來就是從運營商定製手機起家的，要說清楚運營商定製機的要求，可能沒有任何一個手機廠商能和華為相比。
而最新的消息是，華為主品牌僅保留P系列及Mate系列，Nova系列及暢享系列，會和榮耀一併，被打包出售。
除了手機業務的分裂，華為系高管也開始出現了大面積的調動。
2011年從終端業務總裁位置上下來的萬飈，被定為收購後榮耀的董事長，而現在他的職位是華為移動寬帶和家庭產品線總裁；
2015年繼任劉江峰成為榮耀總裁的趙明，將繼續擔任新榮耀的CEO，趙明管理榮耀的這幾年也是榮耀品牌快速崛起和站穩腳跟的時間段。
同時，華為消費者業務手機產品線副總裁方飛，將擔任新榮耀產品線負責人，方飛原來是華為在國內建立的第一個研究所——北京研究所的負責人，後來北研所承擔榮耀產品技術的研發後，就一直負責榮耀新產品的技術革新方面的研發。
另外，華為採購專家團團長鄭毅，將負責新榮耀的採購業務，鄭毅原本就是負責華為核心器件的採購工作，如果出任新榮耀的採購部負責人，不難看出華為方面對於新榮耀採購工作的重視程度。
除了傳言中確定的董事長、CEO、產品線負責人及採購負責人以外，華為方面還有稽查部長、IT與質量運營部長等高管同時出現在新榮耀的管理層名單上。
可以說，新榮耀體系，實質上，依舊是一個復刻版的華為體系。那麼，華為如此折騰的目的，到底是什麼呢？
聯想到華為電氣出售前，華為成立聖安電氣承接華為電氣的資產，出售華三、華為海洋持有股份前的低調，不難看出，華為出售榮耀這件事，也是逼不得已的。
首先，消費者業務已經超過運營商業務，成為華為的主要業務了。而依託消費者業務，尤其是手機業務所定製的「1+8+N」的智能化戰略，已經上升到華為的整體戰略層面。同時，手機業務承載了華為幾乎所有的5G方面應用及嘗試，而且，華為手機所採用的的麒麟晶片，是全球第一顆內置NPU的手機晶片、是全球第一顆集成5G基帶晶片的手機soc，在強調AI、5G方面，華為手機的位置不言而喻。
而榮耀作為華為兩條腿走路的重要組成部分，與華為電氣、華為3Com、華為海洋出售的原因又有不同——這三個業務，都是華為附屬做的業務。華為電氣的初衷是給華為基站設備提供電源、華為3Com的初衷是制衡思科並發展企業級業務、華為海洋的初衷是鋪設華為運營商業務配套的光纜，這些業務都是華為「為航母讓路的主航道」旁邊保駕護航的。
而現在，消費者業務已經是華為的主航道了，已經是重要的業務組成部分了，華為怎麼捨得眼睜睜將自己養大的孩子送給別人呢？
其次，華為出售榮耀，目的還是一樣，是在困難時期回籠資金，出售優質的榮耀資產，以獲得大筆的現金收入，為華為注入資金補充，同時保留了高端手機系列，不至於全盤剝離。這樣做一方面維持手機業務方面的研發，另外一方面，手機作為華為的核心業務，持續的對麒麟晶片進行採用。
這一策略，是華為歷次出售業務中的慣用手段，出售華為電氣的時候，正處於網際網路泡沫階段，通過出售華為電氣，華為在那個寒冬挺了過來。出售華三股份，正值華為苦苦支撐，等待國內發放3G牌照的最困難時刻，而後又遭遇到次貸危機所引發的全球性金融危機，導致華為甚至動心要賣整個終端部門，最終，華為依靠這8.2億美元，等來了3G牌照，和之後的全球市場爆發。
而今天出手榮耀的背景，就更為複雜。市場上群雄環伺，都是經過大風大浪衝殺而來的玩家。另一方面，來自美國方面的壓力。強大的對手在採用收緊高端（限制5G及先進位程）、放鬆低端（允許臺積電代工28nm及以上工藝晶片）、放開獨有市場（AMD及英特爾的電腦晶片）的方式，來對華為進行溫水蒸煮，這個時候，華為沒有辦法只能選擇壯士斷腕，來保證主航道業務的進行。
第三，出售榮耀，可能會讓榮耀活下來。成立於2020年4月1日的榮耀終端，只有一個股東，華為投資。
剝離出售後，華為全部退出，由國資、渠道商及部分國內頭部企業接手，可以採購來自於三星、MTK甚至高通的晶片。這樣，榮耀依舊可以藉助現有的及未來的技術、渠道等獲得長久的競爭優勢，不至於整個終端部門完全陷入絕境，畢竟最新的Mate 40系列，已經無芯可用了，再堅持下去，連榮耀也無芯可用了。
要怎麼做，才能規避美國政府的壓力呢？我們認為，應該從兩個方面去分析，一方面，華為肯定是要從各個方面——至少明面上要徹底的切割。從曝光的信息看，即便新榮耀的高層大部分來自於華為，但是華為已經做了兩個補償方案來進行人事切割：
「股票全部原價回購、1.7倍2019年收入補償。」
而這些高管，將在新榮耀哪裡獲得股權激勵。
另一方面，雖然市場都認定榮耀是華為的優質資產，但是這個資產，是建立在華為的研發、銷售渠道、採購和管理的基礎上的，剝離之後，新榮耀將繼承多少華為的以上資源，將會成為美國對新榮耀的態度的評斷標準。
因此，在新成立的深圳星盟中，我們看到了國內主流的渠道商，試圖來打造一個全新的、與華為沒關係的、沒有任何複雜背景的純消費級產品的榮耀。國資主管、渠道商掌握渠道以及供應鏈的議價、談判能力，對於新榮耀來說，實在是太重要了。
第四，從華為出售榮耀的決定來看，無論美國方面最終由誰入主白宮，華為——甚至是國內高層，均認為不可能放鬆對於中國高科技企業的壓力，這將成為美國精英階層對於中國發動看不見科技競爭的既定策略。
而處於前線的華為，除了自保，還要保人。且不說全華為接近20萬的員工，單單榮耀部門的，公開資料顯示已經高達8000名員工，這還不包括全國各地依託榮耀終端的上千家門店、參與到榮耀終端的各個供應鏈的細分領域，這一定是一個高達數百萬的龐大就業人口。
當反智的鍵盤俠們在談論一些問題的時候，有否考慮到這些實實際際的問題呢？我們相信，每一個決策的前提，都是要讓受到的影響及風險降到最低，在外部環境越來越惡劣的今天，所有的行為，都應該放到大時代背景下來理解，而不應該局限於眼前。
鼠目寸光者永遠限於鼠洞周圍，高瞻遠矚者將看到陽光。
最後，還有一個可能，那就是通過剝離榮耀後，榮耀可以繼續採購麒麟晶片。在美國制裁海思的時候，有一個重要的細節是，海思的麒麟系列晶片，不對外銷售，是屬於華為自家的「定製件」，而不是用於在公開市場銷售的「標準件」，如果榮耀可以持續採購麒麟晶片，那麼，麒麟晶片將不再是「定製件」，而是能夠在公開市場銷售的「標準件」。
當然，這個只是腦洞，不管如何，我們都應該希望華為能挺下去，創造「新榮耀」。
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