來源：華商韜略
原標題：黃光裕的光輝歲月
決策果敢，殺伐有威。
作 者丨安小曼
圖片：網絡、圖蟲創意
6月24日，國美金融科技漲12%，國美零售漲幅超23%。
從2008年入獄至今，12年的時間裡，黃光裕出獄的消息不止一次影響著國美的股價。
時光白駒過隙，世事白衣蒼狗，人們終於等到了他的歸來。
1 第一桶金
上個世紀火紅的革命年代，在廣東汕頭有一位黃姓地主家的兒子，他因父親被批鬥而流浪到20公裡以外的銅盂鎮鳳壺村曾厝生產隊，然後被一戶姓曾的人家收留。
曾家祖上去泰國做生意發了大財，但後來家道中落只留了一門制油的手藝。
地主兒子做了學徒，成年後還入了贅，和曾家唯一的女兒曾嬋成了親。小兩口生了四個孩子，根據倒插門規矩，孩子隨母姓曾。
二兒子名為曾俊烈，出生於1969年。
長大後，曾俊烈跑去改隨了父姓黃，後在辦理香港身份證時，經高人指點，再次改名為黃光裕，並最終以此名聞名於世。
黃曾夫妻倆，一個是地主的後代，一個祖輩曾海外經商，一直非常注重對孩子經商意識的培養。
信仰天主教的曾嬋，經常給孩子們講述《聖經·馬太福音》裡的故事：
一位主人要遠行，給三個僕人每人分了一些錢。主人回來後，發現其中兩個僕人用分到的錢做生意賺了錢，第三位僕人把錢埋起來，沒有增值。主人就把第三個僕人大罵一通，然後把原來分給他的錢收回來，一併給了賺錢最多的那個僕人。
4個孩子的關係一直非常好。有一次，曾嬋抱著才一歲多的二兒子去買餅乾，一分錢買了兩塊餅乾，但老二自己只吃了一塊，要把另一塊帶回家給哥哥吃。
不同於大哥黃俊欽的內斂、羞澀，黃光裕從小就外向、活潑，是當地名副其實的「孩子王」，但他十分有原則：
人不犯我，我不犯人，人若犯我，我必誅之。
有一次，在村口玩的時候，一個小孩因為打賭總輸，把氣撒到了黃光裕妹妹身上，指著她鼻子就罵，黃光裕一怒衝上去就打，男孩跑了黃還緊追不捨，追到人家床底下還不罷休。
黃光裕10歲那年，中國黃金三十年的大門被一腳踹開。「寧肯睡地板，也要當老闆」的潮汕兄弟最先嗅到改變命運的機會。
當時已被劃為經濟特區的汕頭，成為外貿交易的重要窗口，大量的二手電器開始通過這個窗口流入國內。
年長黃光裕3歲的哥哥黃俊欽，顯露出了在電學方面的奇特天賦：他發現，一般的廢舊電器，他都能拆掉再組裝，讓電器恢復正常使用。
於是兄弟倆合作：黃光裕負責大街小巷地溜達著收購這些從海外流入來的廢舊電器，收回來由哥哥重組好之後，再賣出去。
那年，黃光裕還在念初中，哥哥也不過高中，這種做生意的天賦卻仿佛早就融進了這對潮汕兄弟的血液裡。
1986年，兄弟倆一手拖著用蛇皮袋收來的電器，一手揣著賣二手電器掙的4000塊錢一路北上，坐著火車先是到了內蒙古，後來發現北京的天地比呼和浩特更大，就又去了北京。
到了北京站，黃光裕打了一個三輪車去旅店，蹬車師傅騎了老半天才到，最後收了一塊錢。要知道，那晚他的住宿費用才五毛。
第二天一早，黃光裕一出旅店，「北京站」三個大字就在眼前，他知道自己被三輪師傅坑了。
看著人來人往的北京站，黃光裕靠著欄杆發呆。這時有個人過來，問他要不要拍一張照片。
黃心想，我要來北京做生意了，這會是極有意義的一張照片。最後他「很奢侈地」花了10元錢，拍了一張一次成像的照片，一直保存了十幾年。
但是，做什麼生意好呢？
當時黃光裕只有16歲，但這個童年就被《聖經·馬太福音》薰陶過，小學就見識了向上流動大門的少年，腦子裡從不缺新鮮的想法。
他瞄上了服裝行業，通過廣州的關係，黃要來了差不多價值15萬左右的衣服，決定做一個服裝銷售商。
有一天，黃氏兄弟溜達著到了北京珠市口東大街420號，這有一家「國美」服裝店，店面上百平米，位置還算顯眼，老闆正打算賣出去。
兄弟倆合計著盤下來，改變走街串巷、居無定所的現狀。
然而，在很長一段時間裡，黃光裕每天就做幾單生意，掙幾十塊錢。他的衣服遠不如想像的好賣，甚至還出現了積壓。
後來，黃光裕曾回憶：「那時我也琢磨過做食品生意，但當時人們的消費水平沒達到那個程度；做服裝生意，有面料、季節性的講究，我也不太懂。」
「而家電相對比較定型，我覺得自己做起來還比較合適。當時家電還是有貨不愁賣，就看你能不能進貨。」
1987年1月1日，國美正式亮出了「國美電器」的招牌。
也許連兄弟二人都沒想到，這塊招牌，成為了江湖上此後多年都無可撼動的存在。
而黃光裕，則如知名作家查建英評價的那樣：在中國商界有了搖滾歌星一般的名聲。
2 殺出一匹黑馬
進入家電行業後，黃光裕延續了從前敢拼敢殺、大膽創新的性格。
他出了很多新點子，不僅吸引到消費者，迅速佔據市場，將國美做大做強，甚至對中國家電，乃至整個零售業的發展，都產生了推動及影響力。
初來乍到的外地人，想要做出點什麼並不容易：青瓜蛋子人脈無幾，也沒錢，還有國企競爭……
「一家個體企業要想辦法吸引來客戶，必須有自己的東西才行」。通過觀察，黃迅速找到了取勝法寶：國企普遍定價高，那國美完全可以反其道而行。
「我儘量便宜一點，讓消費者留下好印象，也有長久做買賣的機會。做零售資金周轉很關鍵。『薄利多銷』、『勤進快銷』，周轉率就高。」
此後，黃光裕一直以此為旨。他說：
顧客帶著財到我店裡來，來了就要讓它留下，不然就是我的恥辱。
「洗衣機、彩電等都是憑票供應，要從非正規渠道得到這些貨。就要想辦法。有時候，別人有好多產品沒人來買，我就想辦法從他手裡把貨拿過來。」
通過這些苦辦法，國美比一般人得到更多進貨門道，但這並非長久之計。幾番考察之下，黃光裕再次搞起了創新。
1990年，黃光裕開始脫離中間商與廠家直接接觸，在家電流通業創造出嶄新的供銷模式——包銷制。
首先，通過分析消費者的消費習慣和產品結構，黃光裕把產品以高、中、低端進行分類，擴大中低端產品的佔比。
其次，針對中低端產品採用包銷制，通過「一票買斷」的採購方法，降低採購成本。
同時，黃光裕加大差異化商品營銷打法，通過與品牌廠商建立排他性營銷合作模式，壓制競爭對手的產品線布局。
國美開始貨如輪轉。但黃認為輪子轉得還不夠快，顧客還不夠多，於是很快想到了新的方式吸引顧客。
1991年，國美電器的廣告出現在了《北京晚報》的中縫上。
在那個絕大多數企業都沒有廣告意識的年代，國美首開京城商家在報刊上登廣告之先河。
事實上，這則廣告對《北京晚報》來說也是一種先河，因為當時這份報紙是不在中縫刊登廣告的。
為了可刊中縫，黃光裕在當時本身報紙廣告價格就比較貴的情況下，多費了一番功夫。
一則有點貴的廣告，一家不大的企業，一份幾乎沒有參照的投入，當時誰都無法確定會帶來多大的回報，甚至會不會帶來回報。
但後來，「買電器，到國美」成為了人們腦海中揮之不去的存在，人們也永遠記住了那個「中縫廣告大王」。
1993年，黃光裕已擁有國美、國豪、亞華等七、八家門店，為便於管理，他將這些店統一為「國美電器」，形成了連鎖經營模式的雛形，「屠刀」被初步打造。
但是，當時黃並不知道這是連鎖經營。直到後來有人告知，他才知道，自己又在無意間，開闢了中國家電零售業連鎖經營的天地。
與此同時，隨著國美門店終端勢能的不斷擴大，黃一改之前與供貨商的合作模式，以先貨後款、延長付款周期、壓縮供貨商利潤空間的運營手段，打造了強勢的商業模式。
但那一年，黃光裕和哥哥因為經營理念不同分了家，黃光裕分得了「國美」這塊牌子、幾十萬元現金和一臺夏利。
從此，國美進入「黃光裕時代」。
這是一個瘋狂、野蠻的時代，駕著「國美」這匹黑馬，黃開始了馬不停蹄地開疆拓土。
3 整合管理
1999年的夏天，黃光裕在天津的第一家店開業，津門百姓搶破頭也要買國美。
那是一次試水——繼北京的10家店面後，黃光裕不再滿足於北京市場的成就，拉起了全國擴張的大旗。
這一路上，攻城掠池、殺伐決斷，黃光裕從未改變。
1999年12月，黃光裕進軍上海，國美實現了京津滬連鎖的構架。
第二年夏天，彩電峰會限價，國美率先發聲，連續數周在京、津、滬各門店推出特價彩電，媒體評論中「國美擊垮彩電限價聯盟」「跳水」等詞醒目刺激。
與此同時，已對包銷制駕輕就熟的黃光裕，在「你給我最低價，我給你銷量」協議模式下，大膽推出「免費送貨上門」、「上門安裝調試」、「800免費電話服務」等創新舉措，從價格大戰中首先超越出來，在更高層次上領先競爭。
此時，商家不再只是價格的執行者，而當上了真正的「主宰者」，黃光裕「價格屠夫」的稱號由此而來。
一邊主宰市場，一邊跑馬圈地，到了2001年夏天，國美在全國範圍內已有13家店面同期開業。國美電器的商品種類也不斷擴展，從彩電、冰箱、洗衣機，到空調、小家電，再到通信、IT……國美的總資產已經高達5億元。
兩年後，國美電器店面數量已經超過100家，並從區域連鎖走向全國連鎖。
韓寒說，一般而言，武林高手總是在亂世裡殺出來的。這一路上黃光裕遇到過不少麻煩事兒。
從北京到天津，再到東北，到大西南市場……所到之處，來上十幾家競爭經銷商聯合抵制那是家常便飯，更有甚者跑到國美店裡砸東西鬧事兒，散播謠言，阻擋客源。對這些黃光裕只微微一笑說：
從沒怕過。
但狂猛如他，卻從未忘記冷靜地審時度勢。
1996年，國產家電開始崛起，黃敏銳地嗅到中國家電製造業特有優勢和巨大市場潛力，於是果斷決定：由單純經營進口商品轉向國產品牌。
這是國美開啟的另一個先河，中國電器開始進入國產品牌時代。
但即使黃光裕這樣厲害，也還是吃過敗仗的。
決定進口轉國產的那年，黃去北京王府井的最黃金地段，千挑萬選了一家營業面積達3000平米的新店，重金出擊，僅開業前的廣告投入就達百萬人民幣，最終卻以關門大吉收場。
黃光裕痛心疾首卻也幡然醒悟：如今攤子鋪得大了，他不能再東一榔頭西一棒子了。
1998年，29歲的黃光裕做了兩件事。
第一件，成立鵬潤投資，下屬地產公司，並成功實現了在香港的借殼上市，為第二年開始的全國擴張打下資金的基礎。
第二件，撰寫《國美經營管理手冊》。這個後來被稱為「紅寶書」的冊子，不但對各個崗位的職責規範作了闡述和規定，也對當時能涉及到的，包括電器應該怎麼放等細節流程作了要求和說明。
此後，黃光裕一直在整合管理中，提升著國美的經營效率。
2000年9月，黃光裕開始對國美進行機構調整。北京分部組建，總部各部門成立，新機構設置為國美在全國範圍內的發展做了組織機構方面的準備，使國美管理邁上了一個新臺階。
2000年12月，黃光裕對《經營管理手冊》進行了修訂。這本長達330頁的小冊子，將國內外先進連鎖企業的經驗，和早些年黃在天津、上海開店的實踐經驗結合起來，對「走連鎖經營之路」做了更佳細緻的規劃。
2002年1月，黃光裕在國美總部成立採購中心、銷售中心、售後物流中心、行政中心、財務中心、監察中心等共七大中心，對國美各個環節的管理進行專業分工，使得國美的龐大運營網絡井然有序。
2002年10月，黃光裕將銷售網絡南北分治、採銷售分離，將公司管理層下移。通過調整，國美內部形成相互競爭機制，效率得到顯著提升。
對自己主持的這次改革，黃光裕很是得意。他說：「將管理人才送到一線，將採購與銷售兩塊分離，是此次改革的核心。我認為在管理模式上，我們有很大的創新。」
此前兩個月，國家經貿委市場剛剛公布了上半年全國連鎖前30家企業的經營業績，國美電器以銷售額27億元位居第三，在中國家電零售企業中穩坐第一把交椅。
4 成為首富
2001年12月11日，中國正式加入WTO。
關稅降了，壁壘矮了，你在世界上任何地方生產完了產品，拿到中國市場來賣都不那麼貴了。
2002年，家電企業的市場排名裡，前三甲已不再被國產品牌獨佔——稱雄數年的國產家電巨頭們大有不跨國合作就要死的勢頭。
2003年1月，張瑞敏在接受新華網的採訪時說：現在不是狼來了，而是狼群來了。
「我們要做中國狼！」
說這句話時，黃光裕在「2005中國最佳商業領袖獎」的典禮上，被評選為「年度CEO」，這是他的獲獎感言。
但一如他往日的「多做少說，先做後說」一樣，國美的狼性出擊早在兩年就開始了。
2003年11月，香港九龍旺角山東街上，國美在大陸以外的第一家門店——旺角商城正式開業。之後，黃光裕又藉助在香港和內地的經營經驗，去澳門布了局。
至此，在中國家電零售領域中，國美成了第一個走向海外的企業，他是黃光裕的孩子，血液裡從來都流著黃光裕的基因。
「我們在國內市場做了這麼多年，至少具備了對抗的能力。我的思想是，戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人。」在黃光裕看來，「對敵人一定是要有尊敬的心態，但是尊敬不等於不想消滅他！」
那一年，國美電器的年銷售額達到了177.92億元，比前一年的109億元增加了63%。
與此同時，面對高牆外巨人的覬覦，國內的同胞也開始同氣連枝，第一次真正地站在了一條線上。
2004年，黃光裕廣發英雄帖，主持召開「國美全球戰略高峰會」，倡導建立「戰略協同、合作致勝、共存共榮」的戰略聯盟，並得到了眾多家電製造企業的廣泛認同。
2月，黃光裕啟動「彩虹服務」，與海爾、海信、科龍、新科等知名家電製造企業結成服務聯盟，成為中國流通企業中第一家擁有自己獨立品牌服務體系的商家，同時開創了中國商業活動通過電視臺直播的先例。
兩個月後，黃光裕正式對外界宣布進軍音像領域，並公布了「未來5年內斥資5億元在全國範圍內打造5000家精品直營門店，成為中國最大的音像製品連鎖零售商」的「雄鷹計劃」。
2004年5月，黃光裕在全國下發打擊返券、超低特價、殘次機和返修機、最終解釋權歸商家所有的「通緝令」，再次引起業界的強烈反響。
然而，一直讓這位「決策果敢，殺伐有威」的業界大佬最「緊繃」的事，莫過於「國美上市」。
因為在那個國企上市都排隊的時候，作為民營企業的國美，只能望塵莫及。經歷了A股上市的擱淺和H股上市的漫長等待，黃光裕要把國美電器送進資本市場的夢想終於成真。
2004年6月7日，國美電器宣布香港上市公司中國鵬潤，已經通過收購一家名為「海洋城」的外資公司，實現了對國美電器的控股。
同時，公司董事會提議，將在香港聯交所掛牌的「中國鵬潤」更名為「國美控股」。
至此，國美電器艱難的上市之路最終通過資產重組畫上句號，並成為中國家電零售業中的首例上市公司。
儘管國美電器是借殼上市，但是作為一家質地優良的公司，且不斷攻城略地勢頭正猛，公司股價不僅沒有跌，反而一路高歌猛進。
配售套現、公司股份，幾項疊加，黃光裕個人總資產達到了105億元，榮登當年的中國首富。
這一年，黃光裕35歲。