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內容簡介
古今中外的任何生命，
一生中都會遭遇不同的橫逆。
如果回到哲學的起源，
其實是探索人存在的本質。
——吳清友
因自身深受閱讀的啟發，吳清友早在35歲就有個開人文藝術書店的夢想。1988年在倫敦的經歷和體會，使他決定將買藝術品的錢轉換成開畫廊的資金，希望讓更多的華人藝術家被看見。書店和畫廊的心願在吳清友心中有了交集，加上自小敏銳的空間直覺和美感，逐步實現成為誠品書店的樣貌。
然而，就在籌備書店與畫廊期間，一場突如其來的馬方症候群讓他經歷了生死的考驗，他領悟到：「大概是上天要我做一次生命的總檢討。我現在所擁有的、未來想追尋的，都是生命中最愛、最珍惜的嗎？」
大病之後，他益發覺得是上天要自己做些有意義的事，愈來愈透徹。自己想做的不只是一家書店，而是一處能讓身心安頓、心靈停泊的場所。書店、音樂、咖啡館、畫廊等場域，是為了創造優雅氛圍的元素，因為優雅，才有機會讓一個人的心靈感受到從容，進而享受被安頓的喜悅。於是1989年3月12日誕生了一家「在書與非書之間，我們閱讀」的誠品書店。
這種人文關懷的理念貫穿了吳清友的一生，也貫穿了誠品近30年來開過的50多家店。每一家店都有各自的特色，無論是路口的舊中山店、臺北101大樓對面的信義店、亞洲第一家24小時書店敦南店，還是香港的銅鑼灣店和大陸的誠品生活蘇州，都根植於深厚的人文關懷。
本書完整記錄誠品從創辦至今近30年的風雨歷程，講述誠品如何在與人、與社會、與城市、與生活的互動中展現寶貴的精神意蘊，正如吳清友先生解釋eslite時所說，誠品所談的eslite是屬於普羅大眾，發揮每個人生命的精彩，是每個人獨具一格的潛能。
作者簡介
林靜宜
臺北大學企管所畢業、成功大學醫學院老年學研究所。曾任《遠見》雜誌記者、《30雜誌》主編，現為作家，HCW Architects & Associates企劃總監。主要作品有《鼎泰豐，有溫度的完美》《臺積電的綠色力量：21個關鍵行動打造永續競爭力》《捷安特傳奇：GIANT 全球品牌經營學》《時尚是門好生意》《微笑走出自己的路：施振榮的Smile學，20堂創業、創新、人生課》《新時代，心王道》《改變成功的定義：白袍CEO蔡長海的利他願景學》《愛，讓孩子做自己：我這樣教出季衡與季剛》《淚光奇蹟：陪伴曉鈴的病床手記》（以上均為臺灣天下文化出版）等書，以及策展「造境：陳其寬大師版畫展」。
書籍摘錄
第二部第5章 經營是哲學問題Benefit與Profit
哲學的利益vs經濟的利潤
就算身處經營最為艱辛的黑暗期，吳清友依然堅持優先關照與終極關懷是人、生命與閱讀，並落實到實體的商業世界，形成誠品團隊努力實踐的價值思考——先利益（Benefit）讀者，才有資格談獲利（Profit）的利益思維，這也是他對家鄉這塊土地的許諾。
「我們不是把每一個來的顧客當成是消費者，而是一個獨立的生命個體。一個人是有心靈的，然後，他的心靈在不同時刻有不同心情；千萬個心靈，就有億萬種心情。」
因為重視顧客的心靈感受，就會思考所提供的服務對他們有何利益，書店就不會只是買賣交易的營業空間，而是一處能夠觸發讀者隨著心情自由閱讀、心靈安頓的場所。正如最早談管理、社會責任、知識工作者的現代管理學之父彼得杜拉克所言：「凱因斯感興趣的是商品行為，而我感興趣的是人類的行為。」
誠品的創新，也不是為了競爭差異，而是透過品牌核心理念的「人文、藝術、創意、生活」本質，思考對讀者還能再創造出哪些利益。例如在店裡舉辦文化活動、藝文展演，也是因著利益讀者的思維而生，而後吸引精採可期的讀者，有了精採的人，場所自有精神，閱讀自成風景，產生了誠品的獨特性。
人，才是誠品的經營重點，對吳清友而言，經營是用哲學去思考問題的價值序列，商業利潤反在其後。
因而，誠品不是等企業獲利後，再來盡社會責任，而是一開始在營運模式中就思考誠品對於人、社會、城市、文化、產業的價值，集體創作當代的城市文化。比如，誠品認為推廣閱讀很重要，透過誠品這個容器，為各地讀者展演、深化、融合與創造出閱讀文化。
這也形塑出誠品團隊不同於一般的利潤價值觀。他們認為，「利」不是財務上的數據，「利」是多元性的思考。在經營管理、服務質量或績效改進時，要能兼顧私利與眾利。
「利」不是只有數據上的利，還有價值思維上的利，是利他還是利己、是短利還是長利、是近利還是遠利，都要納入決策時的考慮。也因為如此，誠品才能與眾不同，發展為一家真正關心讀者的企業，她真正在乎的是長遠的影響力，而不是短期獲利。
相較於「利潤」思維，「利益」思維是慷慨、良善、同理的，如同贈人予花，手留餘香。
「不管經營任何產業，有良知的經營者都明白，事業的根本是要建立在對人類社會有益之上，企業的存在若能讓他人有Benefit（利益），才有可能談久遠。所以，企業要談的利，應該是哲學層次的利他，不能單指經濟性的Profit（利潤），若擇一先行，要先利他，先利社會，企業才能得到心安理得的利潤。」吳清友說，不是只有誠品這麼做，不少基業長青的企業都存在這種特質，如1950年，默克藥廠（Merck）創辦人之子默克二世就說了默克的經營哲學：「醫藥是為了病人而存在，而不是為了利潤而存在。利潤只是隨之而來，如果我們能牢記這點，永遠不必擔心沒有利潤。」
彼得杜拉克在一九七七年已明白指出，一般會以「企業就是要獲利」來回答「企業是什麼」的問題，這樣不但是個錯誤，還是答非所問。他認為，企業是屬於社會的有機體，它的目的必須存在於企業本身以外，也就是必須跟社會相關，不能以利潤來衡量或是定義。
文化理想vs.商業現實
吳清友自認，誠品不是一個成功的商業模式，更不是全球商學院教授的那種典範企業。
「成功的商業案例怎麼會賠錢十五年？這代表經營者能力不足，或是模式不夠正確。我也不是憨笨的人，若要賺錢，可以有其他的選擇，但我下定了決心，誠懇面對自己的信念，就算在最艱苦的時候，只是明白，自己的能力不夠好，或者是財力不夠。」
不過，1995年投資誠品的童子賢不這麼認為。他形容，誠品是臺灣最「優雅」的商業循環。
「我看得懂，也放心投資。她的虧損是一時的，只要達到經濟規模，管理效率就可以提升；真正要看的是，誠品聚集了一群有深度與優雅的人，以及吳清友如何於虧損的年代，在文化理想與商業現實平衡。」
純論投資效益，書店不是一個好的產業。原因是，心靈美食與味覺美食有先天產業上的差異。比如，一碗牛肉麵在五星級飯店與在路邊小店的訂價不同，且不論師傅廚藝，光計算管銷成本與服務價值，飯店就會比小店高，消費者也接受價格由供應者自定義的市場規則。但像書本這樣的心靈美食，放在優雅氛圍的誠品與一般書店裡的訂價是相同的，加上多樣少量的產品特性，本身在數字表現上就是微利。
所以，誠品一開始以「書與非書」的書店與商場複合模式經營，不但是一種創新，也是一種理想與現實的平衡。只是，需要較長的等待期來達到規模經濟，才有可能達到相對合理的股東報酬率。
其實，誠品從1994年之後多次增資，並訂下長期展店計劃，成立負責專櫃招商與商場營運的誠品商場事業部，「誠建」的餐旅事業部也在一九九四年併入誠品。1996年，誠品成立負責精緻用品、食品、咖啡、酒窖等自營零售的零售事業部。發展至1998、1999年，集團小有盈餘（每股盈餘分別為0.26與0.16），年營業額超過新臺幣65億元，不過，始終是其他產業支持，書店才能獲利。
敦南誠品成為全球第一家二十四小時書店後，品牌效益也於國際發酵，吸引英國BBC、法國第五頻道等外國媒體注目。從成立的一九八九年算起，按理離十年有成不遠。
誠品在2000年到2003年辛苦經營另有其因。
在建立穩定獲利的關鍵時刻，碰上臺灣史上三個重創經濟的大天災——一九九九年的九二一大地震、2001年九月的納莉風災、2003年爆發的SARS（嚴重急性呼吸道症候群）全球疫情。這三個天災重挫了臺灣總體經濟，2000年時臺灣人年均所得已達一萬三千美元，卻在2001年降至一萬一千多美元，直到2004年才回升至一萬三千美元以上。
隔離衣下的善愛美
童子賢曾對吳清友說：「其實絕大多數的商業決策是哲學問題。」吳清友百分之百同意，因為這是誠品在文化理想與商業現實之間的平衡思考。
2003年，全球暴露在SARS的死亡威脅下，N95口罩隔絕飛沫傳染，卻擋不住人人自危的無盡恐懼。
四月二十四日，為防止SARS疫情擴散，臺北市的和平醫院無預警封院，隔離一千多人，黑色憂鬱籠罩全臺。隨後，臺灣被WHO列為疫區，外國客進不來，本地人也不敢上街，人心惶惶。
五月，臺大醫院因超收大量SARS病患，對其他病人和醫護人員造成重大威脅，宣布關閉急診一周，進行大消毒。除了醫療團隊之外，還有一組團隊也堅守在崗位上——第一次標下臺大醫院店美食商場經營權、得標不到半年的誠品團隊。
當時擔任臺大店營運主任的曹慧文還記得，有個專櫃廠商的員工疑似感染，被送進樓上的醫院負壓隔離病房。當時風聲鶴唳，人人對醫院避之惟恐不及，但商場主管對吳清友說：「即使要穿著隔離衣，也要跟臺大醫院並肩作戰。」
「我們仍然決定留下來，服務那些被隔離的醫護人員與病人。外面沒人敢送便當進來醫院啊！」曹慧文回憶，公司決定醫院的員工餐只收五十元，多出的費用由誠品補上。每天供應美食街完整營養、多種選擇的現煮套餐，讓抗煞前線的醫護人員能有體力作戰。
當時的作業方式是，每天上午，誠品在收到醫護人員與病人的點餐，開始製作餐點。中午送到指定區域，再由身穿隔離衣、戴著口罩的送餐人員取餐，分送給各個醫療站與病房。期間，曾發生隔離病房的餐點配單錯誤，發現時，已經過了醫院送餐時間。誠品的員工心想，不能讓病人餓肚子，於是全副武裝穿上像航天員的隔離衣、戴上口罩，親自送餐。
吳清友在這期間多次探訪同事，並與當時臺大醫院總務部翁主任保持聯繫，隨時掌握狀況。
身處治療最嚴重SARS病患的臺大醫院，誠品團隊面對的是稍一不慎，就會被病毒感染的性命危險，她們卻自動選擇了留在危險的前線協同醫院作戰。是人文關懷戰勝了恐懼和脆弱。
「這樣的生命價值在商業社會不一定能生存茁壯，但我們願意去探索，創造一個前所未有的模式。我們是這塊土地孕育出來的一群人，為了共同的belief，心可以這麼可愛，彼此相互信賴，共同創作，這是我最珍惜的！」吳清友說。
那一年，臺大醫院感謝抗煞期間大力協助的廠商，一個是醫療廠商，另一個就是誠品。
經營的起點，可以從市場的商業模式出發，也能從經營者的生命哲學出發。吳清友與誠品，給了現代經營者另一種可以思考的觀點。
如果，只是要投資事業，以吳清友的所學背景（臺北工專機械科），應該要選擇1990年代炙手可熱的高科技產業。1987年，張忠謀成立臺積電、1989年童子賢等人創立華碩……臺灣在1990年通過「促進產業升級條例」後，還能舉出許多曾創下成長高峰的科技公司。
如果，只為喜愛藝術、建築，吳清友大可持續收藏大師作品，買地自建就好。事實上，從1988年開始籌備誠品的前後幾年，臺灣股市從一千點起漲，三年翻漲十二倍。以吳清友對數字的敏感度（誠品同仁形容這位領導人的特點之一），把做誠品的資金拿來投資股市與房地產，財富不知倍增多少了。
計數1989年到誠品轉虧為盈的2004年，連續十五年入不敷出，吳清友始料未及，卻從未想過放棄。事實上，從1996年到2002年，新舊股東現金增資達新臺幣二十二億五千萬元，他肩負籌錢、增資和經營的重擔，所承受的心理壓力，是旁人難以體會的。
家人與親近的員工都說，吳清友是一個非常樂觀的人，不管遇到任何困境，極少會亂發脾氣，或口出惡言。
枕邊人對於壓力的感受最為深刻。
洪肅賢常忍不住問先生：「開一個誠品，把家當都賣了，還跟銀行借了一堆錢。你真的都不幫兒女想一下嗎？」
吳清友總是安慰她說：「放心！我們現在還是資產大於負債！」
現居的吳宅，當年要蓋房子時，朋友推薦一位風水師。風水師問：「吳先生，你要財富，房子就朝南；要健康，房子就朝北；要智慧，房子要朝東，你想選哪一個方位？」
當時，他不加思索答道：「我要朝東！」經營誠品過程中，吳清友逐漸明白，自己可以享受物質，但追求財富不會是生命中最心儀的目標。當一家四口坐在客廳閒談，他不只一次語重心長的告訴兒子威廷、女兒旻潔：「為什麼我們能夠住在這麼好的房子裡？認真努力的人那麼多，為什麼我們卻特別幸運？哥哥、妹妹，你們是不是要好好珍惜？」
但年復一年，看著不動產一筆筆變現為營運資金，借款金額一天天向上爬升，身為太太，怎能放心？有好幾年，洪肅賢按捺下心中埋怨，自己努力跟會，投資理財，幫孩子存下保險基金，才覺得對兒女比較能交代。
關於財務艱困的現實，還有一人感受至深。她是負責公司資金調度的誠品生活財務管理處經理沈玉華。1978年時，她就是誠建的員工，吳清友創辦誠品後，她也負責誠品的財務。
沈玉華明顯感受到「好日子」與「缺錢日子」的對比。做誠建，老闆有錢買地；做誠品，老闆一直賣地，身家資產一日日全賠進去。看在眼裡，沈玉華提醒吳清友無數次：「老闆，有需要做到這樣無怨無悔嗎？」
長達十年，沈玉華常半夜驚醒，煩惱老闆有沒有順利籌到錢，擔憂明天尚無著落的應付款要怎麼解決。她那時最大的夢想就是中頭獎，來減輕公司的財務壓力。雖然壓力大到長年失眠，沈玉華沒想過要離開，因為吳清友是她看過最善良的人，就算長期虧損，依然堅持清清白白，正派經營，很讓她服氣。
有一次，碰上周轉金不足，本預計入帳的項目款晚兩天才會入帳。沈玉華心想才差兩天，就跟吳清友報告：「項目的工人薪水就跟著晚兩天發。」
吳清友聽了臉一沉，嚴肅跟她說：「薪水只能提前，沒有往後。那些工人很辛苦，我們晚發了，他們的家庭怎麼辦？一定要準時！錢的事我來想辦法。」日後，資金調度再怎麼困難，沈玉華再也沒問過吳清友，薪水可否晚發。
誠品生活餐旅事業群總經理吳明都是吳清友的弟弟，1982年進入誠建工作，從餐廚設備的業務員做起，也是誠品團隊的元老之一。由於長年服務星級飯店客戶的經驗，他熟知餐廳旅館用品與生活精品領域，引進了餐瓷、酒杯、鍋具、咖啡豆、西式茶葉等國際頂級品牌，發展出誠品酒窖、餐廳、咖啡等零售事業。
為了能夠更理解各式酒杯器皿的特性，吳明都開始學習酒類鑑賞知識，進而鑽研出興趣，擁有敏銳味蕾口感的他引進歐洲著名葡萄酒產區的優質酒款，甚至有不少是酒莊授權給誠品的獨家代理。2001年，他因推廣葡萄酒成績卓著，獲得法國農業部頒發傑出貢獻榮譽騎士。
吳明都是家中最小的兒子，與吳清友兄弟情深，一路相挺在他上頭的這位四哥。誠品缺錢的日子，吳明都義不容辭當哥哥的保人，遇上資金吃緊，也幫忙想辦法，所幸誠建時期累積下來的信用招牌管用，好幾次是客戶體諒願意提前付款。
誠品虧損了十五年，吳明都作保的金額也隨之增高。有一次，沈玉華碰到吳明都，問他是否知道當時作保累積的金額有多少？「她跟我說有十多億，我才知道原來有這麼多！」儘管如此，吳明都從未萌生打退堂鼓之意
「我無怨無悔！人在順境與逆境都能有所成長，有了那些辛苦歷練的過程，你才會更加珍惜現在，而且我是在做著自己喜歡的事。」吳明都在2007年升任誠品生活餐旅事業群總經理，2012年時，更帶領團隊贏得臺北文華東方廚房和洗衣房設備超過新臺幣兩億四千萬元的合約。
比浪漫更難的是樂觀
畢竟是度過十五年盈少缺多的日子，過程磨人，所有壓力就像粽子頭，歸處是經營者。
理想，令人著迷的是浪漫，但比浪漫更難達到的是，樂觀。吳清友的樂觀，來自於生命無常。
體會過無常，不把得失放在表象的成功與失敗，碰到再不好的事，也自有其存在價值，生命的功課就是把存在的價值轉為正能量。
「當別人讚美誠品賠錢十五年，還能堅持下去，對我而言，其實是經過這樣的坎坷來驗證。假使我沒有生過病，或許不會有這種思維，每個人生命中的不同因緣，其實都在積累你曾經有過的經驗，對你的決策都有一股莫名的影響。因為疾病，你孕育了比常人更強的生命力，以應對某一天的突發狀況；除了醫生，你必須靠自己，積累樂觀、正面、積極、韌性、精進……等所有的生命資本。」這是吳清友撐過漫長十五年帳面赤字的心志與毅力。
也許記憶會雲淡風輕，也許艱辛是淬鍊養分，吳清友終究是凡人，壓力值總會到達滿點。在經營誠品的過程中，每即至臨界值，他就會走出地下一樓的辦公室，散步到附近公園去「吐大氣」（臺語）。公園不大，已足夠讓跌宕起伏的心靈喘息、透氣。還有一個充電基地，被吳清友稱之為「幸福加油站」。那個地方也不神秘，就在敦南誠品的二樓咖啡館。
他喜歡坐在能望向書店的前頭小臺子，看著人來人往，「我從進出書店的千百種表情，感受到一種正向、鼓勵的氛圍，體會了『歡喜做、甘願受』的道理。」
有一天，吳清友照例坐在他的「幸福加油站」，突然有個聲音在前方響起：「請問您是吳董事長嗎？」
他聞聲抬頭，看見面前站著一位打扮端莊的老太太。
「感謝您讓不愛看書的人也走進書店，誠品真的很好！」老太太這句話，激勵了當時還在與誠品虧損奮鬥的吳清友。誠品是心靈停泊的港口，這是他真實的生命經驗。他是誠品的創作者，也從進出誠品的讀者獲得支持的力量。
「在人生的旅程中，不管我有沒有能力，或是有沒有機會，生命的存在就是不斷把負面扭轉成正面。『好代志來感恩，壞代志要練功夫』（臺語），然後在這個過程中，探索自己是不是忠誠的面對自己的Belief，願不願意為自己的Belief奉獻一生？願不願意認為那就是我？」這是把病痛與經營誠品視為生命兩個功課的吳清友。
即便是後來的「誠品生活」，在盈利能力上已有十足進步，吳清友還是會堅持他的原則。比如誠品生活松煙店，是誠品立足於「在地、文創、臺灣」進行的一個文創項目，其中包括一個「誠品表演廳」，每年賠上新臺幣一千五百萬到兩千萬元。
「我們能為園區創造什麼？為這塊土地留下什麼？全日本有百座以上民間自營表演廳，臺灣也需要有具國際水平的民間自營表演廳，讓那些排不上國家表演廳檔期的年輕朋友、藝文團體，有機會在正式、專業的表演廳演出。」在吳清友的觀點裡，城市的表演廳應該是一盞母火，為社會、藝文團隊、企業搭起平臺，讓城市的人文藝術風景萌芽、蔓延與發展。
在這樣的使命感之下，即便事先在財務規劃已認知到表演廳註定會是「千萬虧損」的空間，誠品還是決定要做。
「你們好好做，我虧的心甘情願！」時任誠品展演事業群主管曾喜松回憶自己剛接下這個職位，吳清友對他說了這麼一句話。
「我們想要做一個邂逅美好的生活場域，這個場域不只是讓大家來看場表演與電影，還要有心靈教育的收穫與社會責任意涵在其中。」曾喜松與團隊一方面做展演事業，一方面想著如何結合公益，與外部資源合作。比如與企業合作包場，幫助弱勢團體；舉辦七百多個寄養家庭的孩子來看展演的活動，讓他們也有機會接受藝文薰陶，「藝術人文終歸是善的美好，誠品的精神不只想把事做好，更想做好事。」