讀唄| 從「誠品書店」到「誠品」:一家精英藝術書店的擴張歷程

讀唄 | 從「誠品書店」到「誠品」：一家精英藝術書店的擴張歷程

iwangshang ／ 康倩茹 ／ 2017-07-19

摘要：誠品書店不僅是一代人心中的文化地標，更是一種現象，改變了不少人對閱讀、生活、乃至自己的看法。那麼，「誠品書店」究竟是如何成為「誠品」的？

編者按：7月18日晚，誠品書店創始人吳清友因病在臺北辭世。在經營誠品書店25年的日子裡，他是怎樣將一家「誠品書店」打造為「誠品」品牌的？

誠品書店創始人吳清友

不少人也許都有相同的疑惑，有了卓越亞馬遜、噹噹、京東這些圖書電商平臺，可以隨時隨地打開手機，將喜愛的書放進購物車，去書店還有什麼必要？

誠品的發展歷程也許能給出很好的解答：書店，絕不僅僅是購書的場所，而成為顧客遊覽、徜徉，乃至閒談、聚會的空間。

   回顧誠品的發展歷程，不可忽視也是至關重要的一點，便是從「誠品書店」到「誠品」的變遷，這一名稱的變化，展現的是書店經營思路及理念的轉折。

這一轉折對於誠品的壯大十分關鍵，從中可以讀出兩種意味：一是從精英化的藝術書店擴張為大眾書店的過程；同時也是從單一的書店到擴展為以書店為核心的綜合性百貨商場、藝文空間的過程。

在2016年7月27日，誠品創立整整一萬天之際，誠品創始人吳清友這樣解釋自己創辦誠品的原因：「當年的我實在沒多想，心念也很單純，就是一個自覺生命因閱讀而不再失落的個體，想要窮盡己力，為生長的這塊土地播下人文、藝術、創意融入生活的種子。」

臺灣有研究者將誠品在1989到1994年的階段稱作人文藝術奠基期，認為這一時期成功塑造了誠品印象：「溫暖的、富人文氣息的書店形象。」這樣的形象在當時的臺北並無二例，誠品因此深入人心。

誠品的商業化轉變

然而不容忽視的是，這些曾經讓誠品深入人心的特質，隨著誠品的不斷擴張和發展，也慢慢變成了誠品開拓更大市場的一大局限。最大的問題便是消費群體的受限，當時的誠品將讀者局限在文藝人士，踏入誠品的群體便必然是想要購書的人。而喜愛誠品的大多是高級知識分子，這一群體的人數畢竟有限，書店的發展空間與盈利空間並不大。

尤其當面對商圈高昂的租金，如何在書店品質和利潤之間尋找到平衡點，便成了書店經營者迫切需要面對的問題。租金問題確實也曾困擾誠品，1995年，誠品老敦南店因為租金漲價，選擇搬遷到星光人壽大樓。這一事件也被看作誠品發展過程的一大轉折點。

那之後，誠品加大了開拓市場的步伐，研究者將之稱為「深入地區擴張期」。

1995～2004年，誠品書店開始轉變經營模式，在保有圖書質量的同時，開始更貼近普通人的日常生活。在這一時期，誠品以連鎖書店的方式不斷設立新店，將書店開設在人群密集的商圈，吸引消費者。

同時，還採取一系列舉措，讓更多人參與到讀書活動中來，以挖掘潛在消費人群。其中包括在臺大醫院、臺北車站等地開設書店，使人們在排隊等候、住院探病或是旅遊間隙，可以以書為禮、與書做伴。

這也是一個新鮮的舉措，在那時，智慧型手機時代還遠未到來，人們在醫院、車站這些場所常常是無事可做，開設書店便使得書成為人們在這些地方排遣時間的一個選項。此外，這一時期的誠品還致力於舉辦書展等相關活動，吸引更多的讀者閱讀，從而增添書店的人流量，通過增添讀者、引領閱讀風潮的方式擴大自身的顧客群。

 「光開書店，活不了！」

2006年1月1日，誠品信義旗艦店開幕，這是一棟地下兩層，地上六層的大型商場。除了圖書外，衣、食、工藝品應有盡有，且多是獨立設計師品牌的創意產品。誠品將信義店定位為「閱讀與生活的博物館」。吳清友先生在信義旗艦店成立之際，便表示誠品要走的路是「以複合式商場為經營主軸，並朝著文化藝術品牌的路邁進。」誠品信義店是書店百貨商場化的一個標誌與成品。

誠品書店信義店內景

誠品經營策略的轉變其實並非一帆風順，也曾遭受挫折與非議。誠品的一些老讀者無法接受誠品市場化的改變，對書店變為百貨商場感到失望。

吳清友的女兒、現任誠品總經理吳旻潔，在採訪中談到，自己曾問父親：「為什麼我們不開書店就好，要做商場？」當時吳清友回答她：「光開書店，活不了！」這也許道出了書店從業者所共同面臨的窘境。

對書店從業者而言，開書店是一項志業，寄託了他們浪漫的理想與對書的熱愛，書店是書本和思想的集聚地。然而縱然如此，開書店卻也是極端耗費人力、財力的一項事業。尤其是隨著時代發展，在實體書店行業受到網際網路、配送服務的挑戰之時，除了理想之外，書店人更需要擁有與之相匹配的經營手段，維持書店的生存。

吳旻潔也會想，書店不一定要做得很大，書店的規模和影響力並不是直接對應的關係。然而隨著在誠品的時間越來越長，她明白了企業經營是一件開弓沒有回頭箭的事情，比如租約，與許多店鋪的合作關係，這些事情的主動權並不全是書店掌握，必須要不斷地思索，為書店找到存活的路徑。而一味地做精品文化產業，路反而會越走越窄。想通了這些，吳旻潔在誠品發展商場實行複合經營方面，就更堅決了一些。

面對臺灣島內閱讀人口下降的情況，誠品的舉措無疑極大開拓了其產品的受眾面，來到誠品的人並不一定奔著買書而來，人們可以來這裡喝咖啡、買生活創意品、甚至是吃晚餐，這使得潛在消費人群激增。據統計，每年有超過1200萬人次進出誠品信義店。

誠品「生活博物館」的模式也一直延續到今天，如今，敦南店、信義店、松煙店，西門店等等門店都採取這一模式。書店的超級市場化已是誠品發展的一大趨勢。在信義店，圖書面積大概只佔營業總面積的四分之一。

具體而言，書店的百貨商場化有兩個方面表現：一方面，誠品不再單純以書店的面貌出現，而是成為一個綜合休閒場所。顧客進行的是一種體驗式消費可以在這裡買書、購物、喝咖啡、吃飯，也可以聽音樂會、看展覽。另一方面，即使是在書店區內，也並非純然地書區，而是穿插著各類工藝品，並搭配品茶區，注重不同類產品的搭配銷售。

誠品敦南店內的咖啡館

誠品經營理念的轉向幾乎是收穫立竿見影的成功，在歷經十五年的虧損後，2004年，誠品達到整體盈利，當年的每股盈餘（EPS）達到0.85。據媒體報導，當年盈利的部分來自圖書以外的業務，而一直到2007年，誠品圖書業務才真正開始盈利。誠品轉型後帶來的收益顯而易見，2006年誠品全年營收甚至突破了100億臺幣。現任誠品總經理的吳旻潔並不諱言虧損的過往：「誠品之所以虧損十五年，書店不賺錢是很大的原因。」

誠品自此摸索出自身發展的成熟模式，並在此後不斷擴張，延展自身涉足的領域，卻將自身的經營理念始終貫穿其間。

編輯 / 康倩茹

 

本文節選自藍獅子與考拉看看策劃出版的《一座書店一座城：誠品書店的發展邏輯》，中國友誼出版公司，2017年8月出版。內容有刪減。