本文介紹了社交電商的基本情況、發展現狀、電商巨頭以及未來方向，與大家分享！
社交電商已經持續發展多年，平時在朋友圈也能看到大量帶貨的團隊長，特別是在此次疫情期間，呈明顯的爆發趨勢。
2020年1月15日，阿里巴巴正式入場社交電商，這極大地引起了我的注意，因為網際網路上有一句名言：BAT入場，寸草不生。
之後我查閱了大量的資料，卻沒有找到任何一篇完整解析社交電商的文章。各種信息眾說紛紜，莫衷一是，毫無邏輯。因此在這個節點，我做了一個深度的梳理並分享出來，希望能對你有所價值。
全文目錄
本次重點講述前面2個問題。
簡單理解，社交電商就是在社交網絡中促成的電商交易。與傳統的電商不同點在於，社交電商下的用戶既是購買者，也是分享者。為什麼這麼說呢？我們來看看社交電商的三種基本模式
1.1.1 拼團模式
電商平臺犧牲一定的利潤，以2人以上拼團享更低價的方式進行，引導用戶進行自發的傳播，比如拼多多和蘇寧拼購。
1.1.2 分銷模式
這種的細分玩法其實很豐富，總體上看就是以優惠券或特定渠道連結為載體，分層級設置一定的分銷佣金比例，將部分利潤空間讓給用戶，比如雲集、環球捕手、好省。
需要注意的是，分銷本身又能分成兩條路線：一條是「社群代理+多級分傭」，團長分享商品，團長的上家也有分潤；另一種是「淘客」，通過特定的渠道拿到商家的優惠券，分享出去賺取佣金。
1.1.3 內容模式
這種模式主要是通過圖文、短視頻、直播等方式帶貨，比如抖音、快手、小紅書。
觀察這三種模式，總體上能得出以下結論：
1）從組織形式上看：社交電商主要分為兩種
2）從效率方面來看
在傳統電商平臺中，商家通常要通過在平臺購買廣告位、推薦位、刷權重來實現商品的傳達，成本高、覆蓋人群有限；而社交電商可以實現大量推手個性化推薦。
因此與傳統電商相比，社交電商實現了低成本的末端精準推送。
了解完基本模式，自然得看看各種模式下的實際市場表現。考慮到供應鏈一致，因此數據就放一起了，著重關注GMV（成交總額），忽略成交形式。
我在網上查找了一些主流電商平臺的年報或者行業調研報告的公開信息，了解各自2019年的GMV，統計結果如下：
我們先來看頭部平臺。和平時的感受相符，前三甲為阿里、京東、拼多多，佔據了整個電商的絕大部分份額：
阿里的體量最大，遠超其它平臺，佔整個電商份額的60％以上；京東第二，不到阿里的1/3；拼多多後來居上，達到了萬億級別；其它平臺體量都相對比較小——從這點看，阿里依然為電商一哥。
但是結合另一份信息看，結論就沒這麼樂觀了。根據浙江發布的《2019社交電商白皮書》，2020社交電商的年交易規模將達到3萬億，相當於現在阿里電商體量的一半。
可是這3萬億的份額，有多少和阿里有直接的關係？事實上京東投資了社交電商平臺芬香；拼多多本身就是走的社交電商的路子，反觀阿里還是個遊蕩的路人甲——這個問題就有點大了。
或許社交電商因為自身的特點，能滿足買家計劃之外的購物需求，一定程度上會帶來增量市場，可必然無法避免蠶食阿里的電商份額。以現在的數據變化趨勢，也不是動奶酪的小問題，而是帶著鐮刀砍大動脈了。
阿里會趴著等你來砍嗎？
顯然不可能，它什麼時候在電商領域吃過虧，況且就目前的體量數據來看，阿里依然是滿足國民購物剛需的首選。
當然，如果你對淘客有所了解，就知道阿里並沒有完全與社交電商脫節，還是保持著關注。
好省這樣的導購app就屬於阿里的合作夥伴，只是好省的模式更偏向傳統的淘寶客，還是非獨家的聚合平臺，對於阿里來說維持現狀在微信中搶流量還可以，但無法滿足未來發展的需要。
新的模式是阿里如今最需要的，所以阿里在2020年1月15日，也推出了自己的社交電商平臺淘小鋪。關於淘客的更多問題，後文會說到。
看完了頭部平臺，接下來看其餘的中小平臺。我總結了一下，大致分成兩類：自有供應鏈的平臺和第三方平臺。
1.4.1 自有供應鏈
自有供應鏈的小平臺，前期以高額的獎勵機制和爆款商品來進行快速裂變，實現規模化，通常以團長為節點。
獎勵機制通常包含兩部分收益：拉新費和銷售佣金。拉新費的本質就是平臺花錢買流量，至於平臺後續能否賺錢，取決於通過裂變進來的粉絲沉澱並產生足夠多的消費；銷售佣金就是讓團長分銷賺錢，分享的動力取決於佣金的比例。
要能從商品中拿出足夠多的佣金給到團長，就要求商品成本足夠低，有足夠的毛利空間去分蛋糕。所以對平臺的供應鏈提出了很高的要求。
但是有分銷意願和分銷能力的人有限，當然知名度和美譽度越高的平臺，它能覆蓋的有分銷能力的人數量越多。當裂變到達瓶頸期以後，人數最多的尾部團長的分銷熱情就很難維持。
所以只能通過提高團長佣金來刺激熱情，通過價格戰來擴大跑馬圈地，用以保持對供應端的話語權，此時毛利空間更小了。
在這種商業模式下，團長和用戶的轉移成本非常低，很難形成對平臺的黏性，所以大家會看到一些團長和用戶在不同的平臺之間跑來跑去。
物美價廉的商品是吸引用戶的關鍵，訂單多就能增加團長的收入；團長的熱情被會刺激從而促進推廣的力度，帶來更多的用戶和團長，形成良性循環。
因此，社交電商平臺短期靠裂變，中期靠運營，長期靠供應鏈，高佣金、價格戰這種燒錢模式不是長久之計，關鍵還在供應鏈。
1.4.2 第三方平臺
第三方平臺主要指的是「淘客」，字面意思可以簡單理解為淘金的這麼一個群體，他們主要通過阿里或者騰訊的開放平臺做分銷盈利。淘客的玩法很多，難度並不大，主要是信息差。近期就從靠譜渠道聽到一位淘客牛人，抓住了平臺的規則漏洞，單日收益近千萬。
另外像大家經常會在朋友圈看到那種「漏洞單」，這是怎麼回事呢？
1）是真的漏洞單
通常因為平臺規則複雜，商家設置有誤，被灰產從業者以技術手段抓取到，礙於平臺規則，商家只能咽下去。比如滿100元五折與滿50減10同時生效，導致100元的東西只要40元就能買到。
之前也聽新聞報導過，某新手商家因為設置錯誤，被惡意大量下單，導致才開張就破產。
2）是隱藏優惠券
正常情況下，店家到一些推廣平臺（比如阿里媽媽）發布特定佣金的推廣商品，淘客負責分銷，全網引流，然後把一部分佣金讓利給買家，這樣就出現了優惠券。
在此基礎上有比較嗜血的玩法，比如：原本成本50元的正品商品，市場價賣100元。店家找到淘客說，我給你50％的佣金，再給30優惠券，最後20元成交，對於買家來說可謂物美價廉，對於店家來說顯然是血虧。
可為什麼店家還是會答應呢？
這和平臺的商品推薦制度有關，因為銷量上去了的話，可以蹭平臺的免費公域流量。而一旦無法蹭到公域流量，商家就不會給出這種優惠，淘客也就沒了基礎。
從整體上看，淘客的這種玩法極大地傷害了商家的利益，變相提高了商家的經營門檻，使得平臺往畸形發展，這是平臺極不願看到的。但是出於對某些現實情況的妥協，平臺也只能靜觀其變。
所以第三方平臺的模式面對的最大挑戰就是平臺規則的變動，流量很容易被平臺掐斷，然後就垮掉了。
1.4.3 基本推論
不知道大家發現沒有，以上兩種平臺，有什麼共同的致命硬傷嗎？——商業模式極容易複製，沒什麼競爭壁壘。
那麼什麼才是社交電商的競爭壁壘呢？——供應鏈，供應鏈強的才是爸爸。
另外對於中國網際網路新領域的發展過程，有一個「三板斧」的共識，名字我取的。
因為每次都是這麼玩，以至於網上流傳著一套經典的劇本：老大和老二打架，老三不是殘了就是掛了，然後老大和老二水乳交融，合二為一。
比如：騰訊和360打架，金山殘了；ofo和摩拜單車打架，酷騎單車消失了；美團和餓了麼打架，百度外賣消失了；百度地圖和高德地圖打架，凱立德殘了；天貓和京東的貓狗大戰，遭殃的就更多。
所以在網際網路行業的起步和快速發展階段，到處折騰下沒問題，但是到了洗牌階段，擁抱巨頭是唯一的選擇。
此時我們要探討的問題就有三個：
從阿里的反應來看，起碼有危機感了，所以趕緊推出了自己的社交電商平臺淘小鋪，估摸著淘小鋪完善的時候就是反撲的開始。
更重要的是，與開發的其它產品不同，阿里對淘小鋪的重視程度和定位是極高的。
從2020年年初，淘小鋪的宣傳標語，就被淘寶網首頁置頂至今，那是一個網站除了搜索框以外最亮眼的位置了，單獨的整條橫幅，想看不見都難。
同時根據淘小鋪的掌門人也是天貓全球購的負責人訊飛所說，阿里對於淘小鋪的定位是既天貓商城之後，淘寶店鋪體系的第二次變革。變革的目的是為了變得更好，如果不通過行業洗牌，清理戰場，阿里的市場份額從哪裡來？
對於淘寶的發展史不了解的人來說，可能無法體會這個定位意味著什麼，所以這裡我給大家簡要地回顧下這段歷史。
淘寶在起家的階段，採用的是C2C模式，也就是個人店鋪對個人買家，只需要提供簡單的資料註冊就能開店，創業變得簡單了，自然吸引了大量商家的入駐，低門檻、大流量使得最早進入的商家爆賺。
但是有人的地方就有江湖，店鋪多了，亂象四起，尤其是商品質量的問題。消費者的權益得不到保證，長此以往，平臺就會失去消費者的信任。
所以在2008年的時候，淘寶開始打造「淘寶商城」，就是現在大家熟知的「天貓」的1.0版，之後2012年「天貓商城」正式推出。商城採用B2C模式，也就是企業店鋪對個人買家，整合了數千家品牌商、生產商，為商家和消費者提供一站式解決方案，提供100%品質保證的商品。
雖然入駐的資質要求嚴格，但是流量的扶持也再次讓這批商家賺得盆滿缽滿。隨著「天貓代表品質」的理念深入人心與淘寶對天貓的扶持，淘寶的流量進一步在天貓集中。
由於主要流量去了天貓，導致淘寶上大量資質達不到要求的中小店鋪生存艱難，大量逃離，所以天貓商城滿足了高端客戶對質量的需求，卻也使得淘寶失去了大量的活躍賣家，相當於斷臂求生，這也是後來拼多多能崛起的一個因素——這就是淘寶歷史上第一次變革。
因此，將淘小鋪定位為淘寶第二次變革，份量是極重的。從想入駐淘小鋪的朋友那確認，淘小鋪的品牌入駐資質要求比天貓高，是否意味著活躍賣家的進一步減少？社交電商的一個特點就是潛在賣家多，每一個購買者都可以是賣家，但是高品質商品的價格相對較高又不利於活躍。
那麼如何解決活躍度與價格的衝突？
帶著疑問，繼續思考。
從GMV的數據來看：呈明顯的「三雄逐鹿」的格局：阿里、京東、拼多多。需要注意到的是，京東和拼多多都背靠騰訊，所以本質上還是阿里和騰訊之爭。
下面我們來具體看看三家旗下的電商平臺情況。
2.2.1 拼多多-薛丁格的貓
拼多多旗下的社交電商平臺叫「多客聯盟」，在談多客聯盟之前我想先說說拼多多的發展史和基因。經過多年的野蠻生長以後，傳統電商巨頭開始走品牌升級的路線，迫使大量中低端商家尋找新的流量來源。
而中低端商家的這部分產能剛好與二線以下城市的用戶需求完美契合，憑藉低價拼團模式以及遊戲式購物體驗，同時滿足了消費者社交、休閒和購物需求，對於收入水平相對較低、閒暇時間相對較多、對商品價格敏感度較高的用戶吸引力巨大。
再借力微信小程序等方便快捷的購物渠道，在微信社交流量的助力下，拼多多實現了爆炸式的增長，從2015年成立到2018年上市，只用了三年時間。
但是樹大招風，隨著社交電商的爆發式增長引起行業內外的廣泛關注，各大電商開始圍堵，行業競爭加劇，拼多多維繫單個用戶的平均成本迅速上漲。
從盈利模式看，在「低價」定位下，拼多多的客單價低，平臺上數量眾多的長尾商戶毛利率已經處於很低的水平了，如果進行更深入的價格戰，將損害平臺商家的基礎，可若是在維持目前的價格策略和商戶結構，拼多多就很容易陷入泥沼。
同時由於中小商戶提供的商品質量問題較多，平臺在消費者心中被打上了「低價、劣質」的標籤，使得平臺在競爭中處於不利地位。因此從長遠來看，加強品控和服務，提昇平臺在消費者心目中的形象是平臺可持續發展必須要面對的問題。
而品牌形象的提升則需要依託品牌入駐、正品保障和優質服務，但是大品牌的引入勢必會造成流量向頭部品牌商集中。況且大品牌的銷售渠道眾多且相對穩定，話語權強，即便入駐拼多多也會考慮品牌本身的整體利益，不大可能為拼多多執行特殊的價格策略。這些和拼多多的增長動力邏輯是相衝突的，畢竟拼多多主打低價優勢。
當拼多多的主體在面對這些問題之時，同一供應鏈的社交電商，也必然面臨同樣的問題。總的來說，拼多多這批黑馬需要大量的時間來試錯和突破，同時也會面對來自巨頭的正面競爭，留給它的時間還有多少，這是個問題。
2.2.2 京東芬香-賣貨狂人
京東旗下的社交電商平臺叫「芬香」，是基於京東購物平臺的「自購省錢&分享賺錢」的微信小程序，於2019年3月推出，至今已發展一年有餘。依託京東的供應鏈，芬香的產品成熟，體系完善，資源豐富。從實際的市場運營來看，偏傳統電商，作風很務實，對社交電商的裂變並不狂熱，像個安靜的美女子，沒有「微商」和「直銷」的那種雞血氣質，整體上就是「賣貨」。
雖然模式上也設置了「超級會員」和「導師」兩個級別，但是無論是誰都得賣貨才有收益，只是級別高點收益高點，至於躺賺就別想了，這種戰鬥在一線的理念，有著很重的「劉強東式」烙印。
可能有朋友會關心一個問題，都發展了一年了，芬香還在紅利期嗎？事實上芬香的超級會員才100萬人，更高級別的導師數量沒有官方數據。
由一線的後臺數據估算，導師比例為1％左右，也就大致1萬個導師，覆蓋的消費者人群3000萬左右，相比京東的幾億用戶，微信的十幾億用戶，芬香的潛力還是巨大的。若是你擅長於「選貨和賣貨」，芬香是個不錯的選擇。
2.2.3 阿里淘小鋪-背水一戰
阿里旗下的社交電商平臺叫「淘小鋪」，是繼淘寶和天貓之後又重拳推出的一個新平臺，目的是幫助普通人「一鍵開店，輕鬆創業」。任何擁有淘寶號的人，都可以一鍵創建一個自己的淘小鋪，不用進貨、做物流、做售後，走的都是淘寶和天貓的原生流程，買家和商家可以直接對接，推廣者只要專注選品、維護粉絲即可。
因為京東和拼多多對於我來說處於次選項，所以我重點研究了阿里。
2.2.3.1 五大疑問
研究進行到這個階段，我心裡其實產生了五個疑問：
帶著這些疑問，繼續研究。
2.2.3.2 整體趨勢分析
從社會發展的進程來看現在是個體意識覺醒的時代，每個人都可以擁有自己的社交媒體，如微博、視頻號、虛擬店鋪，只要你能為別人提供服務和價值，你就可以打造自己的品牌。
1）從網際網路行業的進程來看
隨著增量用戶持續減少，各大網際網路公司都相繼進入了存量用戶爭奪階段。不僅僅是電商領域，搜索、遊戲、新媒體、音樂、支付都處於同樣的處境。各大平臺為了留住用戶，不惜血本讓利，甚至努力提供服務和支持讓用戶能賺到錢，通過這種方式來深度綁定用戶。這也就意味著，網際網路上普適性的個人賺錢時代來了！
2）從電商垂直領域來看
隨著拼多多和直播帶貨的崛起，以及各路淘客和社交電商平臺的攪局，阿里的龍頭地位正在持續受到挑戰。阿里如果不主動求變，未來難測。淘小鋪在2020年初的橫空出世，可能就意味著這場電商洗牌大戰正式拉開序幕。
3）而2020年初的全球疫情更是黑天鵝事件，極大地加速了這場洗牌大戰的進程，歷史上疫情導致產業和格局發生階躍式變化的情況很普遍
對中國來說，這場疫情給國家和人民帶來了很大負面影響；但是對我們個人來說，危機中也存在著機會，這個機會之一就是讓更多的人產生省錢和賺外快補貼家用的需求。
但是在這個時間段，想要開闢新的賺錢渠道並不那麼容易。
在全球經濟都嚴重受挫的情況下，可供選擇的領域並不多，比較亮眼的就屬醫療和口罩，但是這兩者水深得很，一般人幹不來。除此以外，可供選擇的基本也就只有「社交電商」這個領域了。
所以無論你是自由職業者、微商、代購、企業老闆、全職寶媽、大學生、上班族還是實體店經營者……只要能看得到這個大勢和紅利，哪怕我們從沒學過電商，現學現用也有很大的概率能跟著風飛一波。那時勢必會出現參與者瘋狂湧入，在過去的幾十年，中國人民已經一次次地詮釋了這個道理。
而且以社交電商的門檻和風險之低，演變成全民運動也不無可能，畢竟不少企業和單位的領導已經建議員工做微商，連國家最高領導人都為抖音帶貨站臺。
另外，「大眾創業」的口號喊了很多年了，受制於創業的艱難一直不見起色，還有什麼領域會比「社交電商」更適合？而國民級別的流量，對於流量是命根的電商巨頭來說，同樣是無法拒絕的誘惑。
2.2.3.3 從阿里的客觀需求來看需要解決的4個問題
1）首先要解決一個問題：讓店家在淘寶創業更簡單
整個淘寶從2003年開始到現在，如果要開個店，一個人需要幹哪些活呢？
當這一些列工作壓在一個人身上的時候，其實對這個人的要求挺高，基本全能。
而整個淘寶體系只有過一次變革，也就是之前說過的天貓前身——淘寶商城。這次變革將淘寶以C端為中心的店鋪體系演變成通過企業入駐，企業店鋪自然會有更多的人手來實現分工。需要提醒的是，這裡的企業不是指的工廠，而是指以公司的形式來經營。但就其本質而已，並沒有解決開店首先需要自找「貨源」這個問題，同時你還得會做流量，這就把很多人攔在門外了。
2）要解決的第二個問題：後臺操作的複雜性
因為自淘寶成立這15年以來，隨著越來越多的賣家和企業進入淘寶網，以及現實情況導致對功能的訴求越來越多，整個賣家的後臺變得十分複雜，沒有團隊的個人賣家想要開個網店，幾乎不可能。既然如此，那麼個人創業者會去哪？隨著越來越多的消費在移動端完成，能不能只通過一部手機的簡單操作，就讓個人創業者實現輕鬆管理和創業？
3）接著要解決的第三個問題：模式升級
相比於阿里現在幾萬億的體量，簡單做個新平臺讓創業者去從事銷售工作，哪怕做到幾百億、上千億的規模，對於阿里有什麼意義？在上市公司是需要亮眼的財報增長才能得到支持的。即便幫個人創業者簡化了管理，打造爆款商品也是極其困難的，這是一件性價比極低的事情。
如何讓更多的人能參與進來？似乎只有社交電商可以解決這個問題。每一個節點用戶只需要負責推廣和維護關係，其它都交給阿里的供應鏈。相比於現在淘寶的推薦機制，只能活躍千萬級的淘寶店家，社交電商服務的是億級的普通人，同時他們也是商家。當年淘寶靠免費打敗了收費的eBay，如今進行自我革命，靠賺錢來打敗免費也未嘗不可。
4）再者要解決的第四個問題：流量的分發
內部流量分發機制通過早年「流量草原」的布局，社會各個角落都是阿里的流量管道，如線上的QQ群、微信群，線下的超市、影院、小店等。
但是從結構上來說，阿里的內部流量分發基本依靠搜索和大數據推薦，隨著體量的不斷增大，內部的矛盾日趨凸顯。另外用戶通常是帶著決策結果去淘寶，比如要買衣服就去搜衣服，但是用戶決策前的不同維度的數據，淘寶是無法獲取的。
但是騰訊不同，用戶平時的朋友圈、社交、習慣等數據，給騰訊提供了相當細緻的用戶畫像，如果騰訊給用戶精準推薦商品呢？雖然騰訊在電商方面一次次跌倒，但也一次次捲土重來。
最近騰訊的企業微信做了重大升級，推出了朋友圈和客戶關係管理，不知目的如何，但不能排除染指電商的可能。在存量爭奪的階段，誰知道哪次就偷雞成功，這點對於阿里巴巴的壓力不可謂不大。
淘寶實現了千萬級活躍賣家，但是天貓的活躍賣家卻下降到了百萬甚至十萬級，這是當初艱難抉擇後的傷痛。但是社交電商的模式，卻能讓阿里突破天貓的禁錮，建立億級活躍賣家的平臺，滿足阿里最理想的去中心化分發機制和對用戶粘性的期待。大家可以想想一個場景，當上億的用戶有組織地推一款商品時，很難不觸達到你。
這與淘寶現有的推薦機制相比，廣告成本極低、覆蓋的人群廣，商家降低的廣告成本可以讓利給用戶，爆款商品又使得商家獲得更多的議價權，從而有了更大的讓利空間，讓利空間又意味著更多的用戶，如此形成一個良性循環。
事實上部分微商的爆款商品，背後的邏輯也是如此，但是微商的死穴在於產品過於單一，不像阿里有幾億商品可供選擇，哪怕只在這些商品中隨便選一千款精品，也能持續很久的爆款。網民是十分健忘的，當阿里持續曝光，誰還會記得曾經那些中小平臺？
所以社交電商是阿里的原生需求，實際上也到了不得不做的階段，你若不做，對手可以用這套模式碾壓你，模式上的降維打擊是很可怕的。從這點就可以推斷，阿里不出手則已，一旦出手必定是見血封喉。
2.2.3.4 從環境因素看
阿里對於淘客是又愛又恨。愛的是能從騰訊生態引流，恨的是將平臺推薦機制的缺陷推向了一個新高度，也因此淘小鋪很難在價格上比淘客更有優勢。這種愛恨交加，使得阿里短時間內並不會選擇和淘客直接衝突，如淘小鋪的負責人訊飛所說，淘小鋪在貨源的選擇問題上會選擇與淘客交集較少的供貨商。
那麼哪些供貨商與淘客交集少呢？
1）國際品牌和國內一線大牌，這些品牌的價格管控穩定，不會按照淘客的規則來改變價格體系，比如五折出售。
2）渠道商。中國80％的線下零售額並不是由個人和品牌完成的，而是由在線下做批發、經銷、零售、代理的商家來產生。
由於網絡銷售的複雜性，這些人對電子商務的擁抱程度並不高。同時，同樣的商品在各個不同渠道的定價策略存在巨大差異，比如常見的美妝，在某個渠道定價1000元，但是在另一個渠道可能200元就能買到。如果在教育用戶以後，通過電商的方式來打破這種價格不透明，則能釋放一大波紅利。
2.2.3.5 從淘小鋪的定位來看
淘小鋪主打的是品牌和品質，用連鎖加盟來理解淘小鋪可能會更準確。下面我舉幾個例子做對比，幫助大家理解。
1）傳統的實體經銷商VS淘小鋪
作為傳統的實體經銷商，想代理某個品牌（比如雅詩蘭黛），需要繳納高額代理費，同時要租賃場地、進貨、發貨、僱傭員工。但是在淘小鋪，只需要購買一份「精選產品」成為高傭掌柜，就能代理全平臺幾萬個品牌的商品。不需要管供應鏈，只要分銷和維護粉絲即可。
2）傳統的連鎖店加盟VS淘小鋪
如果我們自己開直營店，賺取的就是直接開店收益；如果邀請其它投資者加盟，提供管理，那就可以賺加盟費。淘小鋪招募掌柜，直接邀請的可以帶著賣貨，如果是管理班級的掌柜，那就可以賺取社群輔導津貼
3）微商VS淘小鋪
微商代理的是單個不知名品牌，大部分需要囤貨、進貨、發貨，還得自己負責客戶服務和帳務等工作。淘小鋪的掌柜只需要購買一份「精選好貨」即可代理全平臺幾萬個品牌，平臺商家負責發貨、服務客戶、處理帳務，你只需要推薦和賺取佣金。
4）淘寶VS淘小鋪
在淘寶上，普通家庭一年在淘寶消費5000元，0佣金；遇到好商品分享給閨蜜消費1000元，0佣金。在淘小鋪，普通家庭一年在淘寶消費5000元，自購佣金500-2500元；遇到好商品分享給閨蜜消費5000元，平臺返傭500-2500元。
5）淘客平臺VS淘小鋪
淘客平臺在優惠幅度方面高於淘小鋪，但是淘客平臺的本質決定了商品價格的不可持續性。一方面商家做完活動商品就會下架，另一方面淘客是一個組織關係很弱的群體，很難進行爆款商品的推動
淘小鋪的返傭比例平均在10％左右，同款品牌產品在淘小鋪的售價低於天貓商城，商品的供應持續性好，因此淘小鋪對於「低價」的定義，指的是品牌商品的相對低價。而且據說淘小鋪後面會上線一個全網比價系統，非最低價的商品自動下架。
所以從單款商品來看，淘客更有價格優勢，但不可持續；淘小鋪的優勢在於多品類爆款商品的穩定供應鏈。
以這種模式，淘小鋪鎖定的是品牌消費，以強大的供應鏈和社交電商本身的優勢，解決低價和高品質的對立問題。
這個問題難回答，我不覺得我一個社交電商領域的新人，能對這個領域的發展未卜先知。
但是從投資和創業的經驗來看，當摸不準具體是誰的時候，把行業巨頭都摸個遍，大概率不會拋錨腳踏幾條船，多平臺齊頭並進是個很好的策略，不論是自用省錢還是分享賺錢，哪裡有利去哪裡，反正保證自己收益最大化即可。
另外在三家平臺都能省錢的情況下，決定選擇的關鍵因素當然是賺錢。之前已經說過京東芬香賺錢的主要方式就是賣貨，如果你有這個興趣或者能力，是個不錯的選擇。
【特別提醒】千萬不要此刻就去下載激活淘小鋪嘗鮮，這可能導致你淘寶號連同身份證一起廢掉！不管你目前是否有意做社交電商，保留自己的參與資格是最基本的。
作者：稀飯，微信公眾號：「頭號聯盟稀飯」，K12教培行業創業十年，現在主要研究社交電商。
本文由 @稀飯 原創發布於人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載。
題圖來自 Unsplash，基於CC0協議