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「口紅效應」是指一種有趣的經濟現象，在美國，每當在經濟不景氣時，口紅的銷量反而會直線上升。這是為什麼呢？原來，人們認為口紅是一種比較廉價的消費品，在經濟不景氣的情況下，人們仍然會有強烈的消費欲望，所以會轉而購買比較廉價的商品。口紅作為一種「廉價的非必要之物」，可以對消費者起到一種「安 慰」的作用，尤其是當柔軟潤澤的口紅接觸嘴唇的那一刻。
金融危機時，「口紅效應」是不是落到美容行業呢？
數據顯示，美容業出現了兩極分化，過去一年的淨利潤率，自然美是40.25％；現代美容是21.44％；而莎莎國際是7.99％；修身堂是-5.33％。
媒體報導，金融海嘯掀起香港美容業結業潮，有按摩工會表示，金融海嘯後，業界生意大跌六成。
而在內地，卻另有一番風景。廣東省美容美髮協會會長馬婭稱，「美容及其相關市場近年來一直保持15％以上的增長速度。2008年增長20％多，預計今年將有30％左右的增幅。」而到2010年，預計我國的美容業產值將超過3000億元。
馬婭認為，美容行業是內需，並沒有受到金融危機的直接衝擊，相反因為國際石油價格的下降，美容產品的成本相應下調，讓美容連鎖加盟正在成為繼房地產、汽車、電子通訊、旅遊之後的第五大消費熱點。
連鎖：直營還是加盟
有人認為，美容業只適合連鎖模式，而開美容連鎖店就等於開「美容銀行」。
例如，自然美（00157.HK）每年年底帳面均有大額銀行結存及現金，2008年這一數據是5.46億港元———這筆錢大部分來源於自然美通過預售美容套餐的營銷方式，獲得的客戶預付款。這些錢可以支持企業的運營和擴張。
而初具規模的中國美容連鎖行業存在困惑與瓶頸。化妝品營銷專家王勇剛認為，中國美妝產業連鎖直營居多，且成功案例多。而特許連鎖成功相對較少，究其原因，還是連鎖總部對於連鎖整體認識與規劃認識不清，由於產權關係，特許加盟店監管是一個難題，所以標準化程度不夠。
王勇剛稱，「很多直營連鎖的成功帶有一定的偶然色彩與草根性，目前處於轉型期；靠自己搞一套系統，沒有可複製與推廣的標準。」
我們本期報導的自然美、克麗緹娜、佐登妮絲以及唯美度，都是大型連鎖的美容企業。自然美主打免費加盟的產品輸出模式；佐登妮絲是偏服務型專業美容連鎖機構，走的是整店輸出的模式；唯美度是以推廣特許加盟店為主；克麗緹娜則主打「師傅」帶「徒弟」、以「終端」建「終端」的加盟模式。
對這個行業的連鎖現狀，馬婭也表示，美容行業適合從連鎖的方向發展，一些美容業加盟沒有任何意義，每家店面代理的產品互相交叉，只會淪落成一群聯合國的「雜貨店」。
雖然連鎖是美容業發展的大趨勢，不過，目前我國的4萬家美容院中，連鎖店只佔7％.而歐美等發達國家一般的連鎖店佔到45％-50％.
國務院發展研究中心金融研究所副所長巴曙松認為，中國美容行業的發展重點將很大程度上體現在美容業連鎖化經營上，但特許加盟連鎖經營並不能適用於所有的美容營業機構。除了特許加盟連鎖經營外，規模很小但具有專業化、特色化的美容機構，也是未來的發展趨勢之一。
生存模式需要想像力？
佐登妮絲美容連鎖機構美容總監楊鴻飛認為，美容院真正要賣給顧客的，應該是夢想與希望。
所以口碑是關鍵。美容機構首先要靠品質、靠服務贏得顧客的心。只有顧客滿意了，才會主動向其他人介紹，形成口碑效應。此外，美容院連鎖終端的競爭就是培訓教育和產品質量的競爭。
至今為止，在國內，美容行業只有兩家公司獲得了風險資本。風投為什麼很少理美容業？
投資唯美度的揚子資本表示，從運營上來說，風投希望美容企業有很好的、可落實的標準。不能標準化是很多連鎖企業擴張的瓶頸，而標準化是確保產品和服務質量一致性的唯一途徑。
「得渠道者得天下」。揚子資本北京首席代表周家鳴稱，唯美度的加盟模式是一種可以快速擴張市場的模式，雖然以特許加盟為主，但對加盟店具有較強的控制力，其盈利能力也不錯。而對於連鎖企業來說，其產品的忠誠度就可以保障，使連鎖商的盈利做到了穩定增長。
普凱基金在2007年投資克裡緹娜，它認為靠加盟發展的美容行業，除了保證產品質量、加強管理和培訓外，對每個加盟單店的成長性培養也很重要。在海外風投考察連鎖項目時，非常注重單店的成長。畢竟單店銷售的增長是支撐消費類連鎖企業增長的最重要的動力。如果老店每年都能保持適度的增長，這就是一 個很好的投資信號。
此外，從美容行業的所有制模式來看，目前主要是家族式管理，職業經理人制和股份制的形式很少。巴曙松說：「這顯然不利於美容業的成熟和發展。對於美容產業模式的關注和探討，雖然在今天還看不出什麼重要性來，但隨著美容產業的進一步細化和分化，我們將會發現，產業模式的調整將成為美容產業發展過程 中最關鍵的問題。
唯美度：從「免費加盟」到「加盟直營化」
美容店的另類資本運作
一位原本是全職太太的晨光女士，開了一間美容院，不到10年，變成了千家連鎖店。並獲得來自揚子資本的1500萬美元的風險投資，成為國內公開的首個引進風投的美容業企業。她是怎麼做到的呢？看看她玩資本運作的三招———免費加盟、期權激勵、加盟直營化———「美容銀行」就是這麼煉成的。
公司：唯美度
顧客定位：23-45歲都市白領女性。
特色：免費加盟、產品銷售
風險：總部需對產品嚴格把關，需有一套完善的管理、培訓、運營制度來約束加盟者，否則一家加盟店如做出有損公司利益的事情，會令整個公司形象和其他加盟店的利益受損。
加盟：將「免費」貫徹到底
2002年，晨光創立唯美度，引進加拿大天使國際集團產品。剛開始起步的唯美度也只是一間美容院。「但美容和減肥是女人窮極一生的事業，這個市場需求太大。隨著生意的日益興隆，唯美度邁出了連鎖的步伐。」晨光說。
同樣走連鎖擴張，唯美度卻開創了與被奉為經典的「麥當勞模式」不同的加盟路子。在麥當勞模式中，一般加盟商都需要交納幾萬到幾十萬不等的加盟費用，總部則通過品牌運用、輸出技術或者管理的方式對其進行管理，對其產品並不負責。比如，一些美容店掛著某品牌的加盟身份，但裡面就像雜貨鋪一樣，有各種 牌子的產品。
但在唯美度，加盟商要想加盟，根本不需要交納加盟費，只要按不同的店面規模購買不同額度的產品。比如唯美度將加盟者分為翡翠級、白金級、鑽石級等級別，每個級別每月的銷售額度不同。也就是說，在盈利模式上，唯美度把原來自己親自賣服務變成了賣產品，它的收入來源大部分來自於產品收入。
對於加盟商來說，雖然失去了產品利潤，但是他們可以通過服務來獲取利潤。晨光說：「與以服務為紐帶的加盟關係不同，唯美度與加盟商之間是以產品為紐帶。在唯美度的營利模式中，總部賺的是產品利潤，而連鎖店賺取的是按總部的促銷方案銷售產品和通過產品所產生的服務利潤。大家各有各的一塊市場，不存 在什麼矛盾。這能積極調動加盟者的積極性。」
同時，唯美度又將這種模式進行了延伸。除了提供品牌運營和技術支持，唯美度總部還給下遊加盟商提供全方位的幫助，包括選址、店面布局設計、招聘美容師、培訓美容師等。
晨光說：「在唯美度，加盟商既是我們的合作夥伴，也是我們的銷售渠道。多一個加盟商就多一條渠道。但我們也不是盲目擴張，從一開始就規定在方圓兩公裡之內不能存在兩家唯美度。」
「期權」落地生財
今年，唯美度用新的方法來激勵加盟者———期權激勵。據晨光介紹，只要加盟者每月超額完成自己的任務，就可獲得唯美度的期權憑證，最高額度可獲得超額任務量的50％額度。比如一家加盟者在這月完成了超出其任務量的5萬銷售額，那麼最高他可以獲得2.5萬的期權憑證。
晨光表示，這個期權是公司大股東讓利給加盟者的股份，公司計劃把部分股權讓渡給加盟者，公司幾個大股東間按比例讓出股權。按照計劃，這個期權激勵計劃可能會持續到2011年公司上市前。不過，如果在這幾年，公司發出的期權達到了計劃數，這個計劃會提前結束。
「我們希望能讓廣大的加盟者分享到未來公司上市的利益」。晨光表示。
複製「百麗模式」？
隨著唯美度加盟店實現了規模化和品牌化，風投的目光也投向了這個公司。去年，唯美度成功融資1500萬美元。風投的加入，讓唯美度開始思考用資本的方式來進一步緊實與加盟者的利益。
在美容行業，很多公司把自己的直營店經營成功後轉賣給有意購買者，把直營店轉化成加盟店。但唯美度逆向而行，它計劃收購加盟店51％的股份，讓加盟店轉化成控股店，從而實現加盟直營化。
「在目前現有的1600家加盟店中，我們把它們分為ABCD四個級別，A級別的首先考慮收購，B和C需要培植後重新評估，再考慮回購，D級先自己發展。」晨光說。
這個方案的特點是，總部對加盟商的收購併不是來者不拒，統統回購。用晨光的比喻就是挑中一元的蘋果樹，經過細心的澆水和施肥，然後花兩元將它們收購回來。而在這個過程中唯美度雖然還沒有完全實現對加盟店的控股，但是已經開始著手採用直營化管理。
唯美度正在籌劃全國的五大區域管理中心，力圖縮短與加盟商的距離。在區域中心位置的旗艦店推行直營化管理，總部為這些加盟店輸出店長和美容顧問，搭建網絡系統，幫助加盟者提高業務水平和管理績效。
「通過重新設計店面，對儀器重新配置，建立美容培訓學校，培養美容專業人才，逐漸實現整個服務的標準化和規範化。」晨光表示。
在業內看來，收購加盟店其實是唯美度計劃上市的一環。上市需要有漂亮的財務報表，但通常而言，加盟者的利潤收入並不計入總部的財務報表中，只有直營店和控股店的收入才計入。儘管唯美度通過加盟渠道實現了巨大的產品銷售收入，但在報表上仍略顯單薄。
收購加盟店的方式來實現上市，知名鞋企百麗有成功示範。百麗用股權收購的方式，用未來上市後的溢價換取加盟商部分股份，從而取得控股地位，上市前並不和加盟商進行分紅，這樣就保證了加盟商的利益，同時又以很低的代價就將1500家加盟商的財務數據合併到百麗的帳上。百麗2006年成功上市，加盟 店靠資本增值的倍數帶來的收益比被控股失去的利潤大得多。
有了典型的成功案例，唯美度並不擔心加盟者不樂意被總部收購。晨光表示，在總部透露出收購計劃後，不少加盟者就致電總部希望被收購。
克緹：破解美容業的「直銷」術
克緹是來自臺灣的美容業「直銷大王」，曾連續9年雄踞臺灣地區直銷業營業額榜首。受困內地直銷門禁，13年來它只能以己之短攻人之長，今年克緹的直銷解禁，開始在直銷業「內戰」外行，直銷之術嶄路頭角。並且，讓人驚奇的是，它認為金融危機為直銷提供了更優的發展環境。
顧客定位：25-45歲城市中高收入女性。
特色：在加盟店上採用「師傅領進門」、終端幫扶終端的方式，加盟店也是經銷商
風險：有業內人士指出，得益於終端店發展終端店的模式，克緹美容院擴張之路非常迅猛。然而，這種滾雪球的方式可能導致店面盲目擴張，總部對店鋪的經營、服務等考察鞭長莫及，對以產品和質量取勝的美容院來說風險不小。
受困直銷門，只有店銷和經銷的日子
1997年，克緹開始進入大陸，按照「二八定律」，它將目光定位於美容服務產品的中堅消費力量：25歲至45歲的中高收入成功女性。但由於當時市場環境複雜，直銷在內地一度被定為「非法」，克緹並未直接採用自己熟悉的直銷方式。
克緹國際集團總裁陳武剛說，在臺灣，克緹採用的銷售模式包含直銷、店銷、經銷三種模式。其中，「直銷」注重人與人之間的關係，給每個人提供公平的參與和發展機會，能夠迅速擴張影響，鋪開市場：「店銷」則是以加盟連鎖店為依託，能夠提升形象，為消費者提供完善的服務，鞏固消費群體：「經銷」將經營 提升到新的層次，可以有效地提升管理水平和對市場的把握。依靠這三種銷售模式，克緹取得了迅速的發展，在臺灣地區連續9年名列直銷行業銷售冠軍。
1997年，克緹進入中國大陸。克緹重點發展以加盟連鎖店為主的店銷模式，同時發展經銷模式，而最擅長的直銷模式卻因「非法」而放棄了。
目前，克緹已經在全國擁有近3000家美容店，業務鋪展到全國29個省市自治區，並擁有了一大批經銷商。
直銷：老方法，新路子
而今年，克緹最擅長的「直銷」模式開始上戰場了———今年2月，它獲得了中國商務部頒發的直銷牌照，成為目前中國大陸23家獲牌直銷企業中，唯一一家臺資企業。
依據計劃，6月克緹全面啟動對中國大陸的直銷事業，這使得其在大陸的銷售渠道回歸到了已在臺灣運營成熟的模式———直銷、店銷、經銷同步發展。
目前，克緹專門針對直銷新開發了三大系列、30餘款直銷新產品，即將投放市場。此外，直銷團隊建設已經基本完備。克緹計劃用5年時間，在31個省、市、自治區開設66家分支機構，以適應克緹大陸直銷市場的需要。
對於即將啟動的直銷業務，克緹（中國）日用品有限公司副總經理李寬表示，中國大陸在直銷上有巨大的市場空白，直銷行業面臨著前所未有的發展機遇。目前距離中國立法規範直銷行業並不久，直銷市場經過前期積澱後正在進入一個爆發式的發展階段，克緹在此時啟動直銷業務，不僅恰逢其時，而且面臨著前所 未有的發展良機。
今年4月12日，投資過億元、總面積過5.8萬平方米的克緹（中國）集團新廠在上海正式啟用。這個新廠擁有完整的自動化生產工廠、研發中心、培訓中心等，較以往增加了多條流水線，產能獲得提升。這無疑也為其全面進軍直銷提供了硬體支持。
擁有20年直銷業成熟經驗的克緹，針對大陸直銷業務，專門延聘了專業的管理團隊，團隊的核心由深諳大陸市場的直銷業界精英組成。
克緹集團總裁陳武剛表示，為了在大陸從事直銷，克緹已經等待了13年。克緹進入大陸十幾年，擁有3000多家美容店，若非經營直銷「非法」制度，或許克緹在中外已發展到20億顧客了。克緹將把臺灣的成功經驗帶到大陸，同時結合大陸市場和法規的特點，走出一條有自己特色的直銷發展道。
而針對目前的金融危機，李寬則認為對於直銷企業來說，危機中也隱藏著機遇。他分析說危機導致失業率增多、找工作的難度加大、人們的信息交流增多、消費觀念轉變，這些都為直銷提供了更優的發展環境。同時，國家擴大內需的鼓勵政策、對直銷行業的完善監管，都為直銷企業發展提供了更大的空間和更好的保障。
對於在中國大陸未來的發展規劃，陳武剛表示，在克緹（中國）集團的布局上，直銷和店銷由兩個不同的事業體在操作不同的市場，兩者有不同的管理團隊、銷售模式、產品線和通路。直銷和店銷就像克緹的兩條腿，同時向前邁進。
「師徒相承」的加盟商
克緹進入大陸前，其連鎖美容院發展模式已經在臺灣地區以及海外多個國家取得了成功。要想在方興未艾的大陸市場迅速崛起，加盟連鎖模式成為了克緹的不二選擇。
不過，加盟連鎖模式固然好，但弊端也很明顯———不如直營店好管理，也不能將單店能力發揮到最大。然而，克緹想到了一個辦法———借用自己拿手的直銷模式中「上下相啟」的理念，在加盟連鎖的經營模式上採取以「師傅」帶「徒弟」、以「終端」建「終端」，最終促成整體銷售通路的大發展。
這種用「終端」發展「渠道」的「師徒相承」加盟模式，與麥當勞、沃爾瑪等連鎖企業的加盟模式差別很大，好處也是顯而易見的。比如，為加盟店提供全程指導的老師，並不是一般連鎖企業裡總部來的理論培訓人員，而是同樣具有創業激情的加盟商，實戰經驗更為豐富，幫扶的問題更為細緻具體，利於新的加盟店 快速成長。
依靠門類齊全的產品和連鎖式加盟，克緹國際集團在2007年獲得了普凱投資基金2000萬美元的投資，讓不少同樣渴望資金支持的美容連鎖同行豔羨不已。
佐登妮絲：「整店輸出」三寶：直營、魔鬼培訓、員工參股
美容專業線步入「通路為王」的時代，「整店輸出」應運而生。不過，都是一副「整店輸出」的牌，有人玩贏，有人玩殘。「佐登妮絲」手上把玩的也是「整店輸出」這副牌。不同的是，它自己投資終端美容院，在廣州9成都是直營店，成功後，再以標準執行文件的方式記錄下來，走快速擴張的加盟路徑，完成「整店輸出」模式。
定位：中等偏高的消費階層
特色：堅持直營、單品牌「整店輸出」模式，員工參股
風險：單品牌「整店輸出」的不足之處是缺乏品牌比較，消費者不容易決定購買。公司統一管理經營，只給參與投資的員工按股份獲得經營權，可以有效保證單品牌的純粹輸出。
「整店輸出」，賣的是「專一」
佐登妮絲（以下簡稱「佐登」），一家1989年在臺灣創立的化妝品公司，潛藏了14年，2003年開始在廣州發力，堅守直營為主，目前在國內已布局了600多家店面，擁有30多萬會員。
「佐登」走的是美容行業專業線單品牌的「整店輸出」模式。
一些以「概念」圈錢的「整店輸出」美容連鎖企業，已經在行業大勢下「兵敗如山倒」，而很多「整店輸出」體系也在風光三五年之後，就逐漸沒落並退出江湖，「整店輸出」這條單行道「佐登」如何行走？
專業線「整店輸出」是從海外傳入中國，以直營為主，伴隨著教育的發展而發展加盟店，即推出「整店輸出」。
佐登妮絲美容連鎖機構美容總監楊鴻飛表示：直營不僅有效地保證了執行力，而且還很好地維護了連鎖品牌的信譽度和美譽度，更重要的是它具有穩定性。「雖然它遠不及加盟的開店和資金運轉速度，但在這個瞬息萬變的時代，穩定壓倒一切。」
楊鴻飛告訴記者，「建立了比較廣泛的零售終端網絡之後，佐登會逐漸削弱直營的份額，但是要堅持直營和加盟3：1的比例，一線城市要保持九成或全部的直營模式，目前廣州的40家店面九成以上都是直營」。
「佐登妮絲今年計劃擴張100多家店面，未來的3-5年做到2000家店面，計劃在合適的時機選擇在香港上市。」楊鴻飛稱。佐登妮絲保持每年均以20-30％的增幅穩健成長。
無論是加盟連鎖模式，還是直營模式，目前對其成功與否很難有一個明確的定論。
專業線「整店輸出」強調服務，強調零售之外為消費者帶來的附加價值，強調以功能性產品為基礎的特色項目。
楊鴻飛介紹，目前「佐登」擁有17大系列400多類產品，定位中等偏高的消費階層，店面選址傾向鬧中取靜的商業旺地和部分小區樓宇。
「高檔的場所，中檔消費人群是不會進去的，但中檔消費場所，高檔人群卻會去。所以經營的美容院一定要有能力接待二八定律中的20％的高檔顧客。」楊鴻飛表示。
「不管是在佐登的研發、生產基地，還是在佐登的店面，你只看到佐登自己單一品牌的產品。」楊鴻飛稱，單品牌「整店輸出」的優勢在於———專一品牌，能夠讓消費者擁有「專屬、尊貴」的感覺，店面形象與品牌形象能讓消費者很好識別區隔，而統一後能有效提升品牌推廣，總部只要集中少量的資源，即能夠進 行大範圍的連鎖擴張。
然而，單品牌「整店輸出」的不足也非常明顯———缺乏品牌比較，消費者不容易決定購買。對此楊鴻飛辯稱，「佐登」目前的產品系列已足以讓消費者對品牌屬性的產品有不錯的選擇空間。
「魔鬼訓練」：淘汰80％
楊鴻飛一語道破，「佐登」的核心競爭力就是培訓、管理、還有安全的產品質量。
在佐登，不管是公司行政系統的員工，還是店面的美容師，既有美容領域的綜合培訓，也有外延培訓。
佐登妮絲企劃部經理趙克進告訴記者，「我曾就職於兩個美容企業，還沒有哪個企業會給管理層員工培訓，並考核行業產品專業知識，不論起點，每人都需要從基礎從頭培訓。」這裡的目的只有一個：通過不斷的統一學習，讓佐登妮絲的每位員工都成為領域行家，為顧客提供專業的指導和幫助。
據介紹，每位美容師與佐登妮絲結緣時，都必須經過18天帶薪的專業培訓，並不斷返訓。在這18天裡，如果有3次技術與知識考試不合格就要淘汰出局，淘汰率達80％.所以這個階段的培訓也被叫做「魔鬼訓練」。
「把學員培訓成助理美容師，再不斷晉升到C級、B級、A級美容師……每個階梯都要經過嚴格的培訓和考核。」楊鴻飛稱，因為內容涉及到皮膚醫學知識、產品知識和技術手法，還有接待禮儀、服務標準和個人修養課程等，每天培訓完就馬上進入實操階段，然後接受嚴格的考核。
員工參股
從外部看，佐登妮絲的教育緊鑼密鼓；從內部來說，佐登妮絲員工參股的經營模式，也讓行業同行頗為關注。
在「佐登」，一些為企業作出貢獻、認同企業經營理念、對企業有忠誠度的員工可以參與投資直營店。參與投資的員工能否給自己的店面賦予個人色彩？不能。「佐登」在此又強調了「統一」———公司統一管理經營，只給參與投資的員工按股份獲得經營權。
楊鴻飛稱，在連鎖經營的美容院中，顧客不良反應主要原因是皮膚過敏，美容院的產品質量是否安全有效關係到企業的「生命線」。「佐登集研發、生產、教育、終端經營為一體，這樣的流程優化可以在終端快速收集消費者反饋，在源頭能快速監控、及時改良，最大優化產品質量。」
自然美「財技」：何處淘來5.46億港元?
這家來自臺灣的美容企業，跑到香港上市，而營業額的73.6％卻來自大陸。
有人把這家美容連鎖企業比喻為「美容銀行」，因為它具有「類金融特性」。財報顯示，截至2008年底，自然美（00157.HK）的銀行結存及現金達5.46億港元———這筆錢大部分來源於自然美通過預售美容套餐的營銷方式，獲得客戶預付款。
在美容業裡，自然美具有明顯的代表性價值鏈核心是產品銷售。講究產品的草本天然的溫和功效，延伸美容護理產業鏈條，成為自然美「增加銷售的關鍵因素」。
定位：20-50歲白領階層。
特色：草本植物護理、加盟為主、直營示範、專櫃和店面銷售產品。
風險：同行產品競爭日益激烈，總部除了要加強對遍布各地的加盟店的管理和監督外，更要積極提升現有SPA館及各產品系列的服務與品質，運用有效的運營管理手段，強化「自然美」國際中高端品牌形象。否則其可能容易被其他高端產品所替代。
「加盟化」運動：員工也能做老闆
1992年自然美來到大陸，成立上海自然美化妝品公司。此時，美容行業在大陸剛剛興起。進入一個新市場，自然美採取先直營、後加盟。
而顧客進入店裡後，自然美的美容師以三重肌膚檢測的方式為顧客進行皮膚測試。建立顧客皮膚健康檔案。之後，美容師為顧客量身定做美容護膚療程。有檔案的證據，顧客就會相信自然美的護膚效果，並成為長久顧客。
直營店有了一定口碑後，加盟者就有信心加盟自然美，自然美不收加盟者的加盟費，通過加盟店實現產品銷售。當直營店成熟時，自然美還會把店賣給有意投資者，轉化成加盟店。
自然美的創始人蔡燕萍說，自然美的很多加盟者都來自原來的顧客或店裡員工。對於創業者，即使她們沒有足夠的資金啟動，自然美也可以先投資一部分，然後讓創業者分期得到此店的全部股權。
黏性戰術：通吃美容產業鏈
目前自然美在亞洲各地已經擁有3000多家美容spa館。而蔡燕萍認為，這個鏈條還可以延伸。
除了向鏈條的前端（針對亞健康人群的養生村）、後端（預防美容抗老化健診中心）延伸，在中端自然美繼續鞏固。目前自然美在大陸的產品銷售主要靠spa館的店銷和專櫃的彩妝銷售。
在臺灣，自然美開始增設名為「健康美麗館」的產品專賣店，銷售自然美近千種產品，包括護膚、彩妝、保健食品、精油、養生食品等。專賣店也有美容專家指導，並有儀器測試皮膚情況。顧客購買產品後，美容專家會指導顧客在家裡如何DIY護理。蔡燕萍認為，這種專賣店的開設也比spa館費用低。在大陸開 設的話，在大城市加盟者需要30萬-40萬的啟動資金就夠了，中小城市估計20萬就足夠。
蔡燕萍表示，以上幾項新的業務將在世博會後在大陸開展。
「私有化」僅是「全球化」的跳板？
自然美在香港資本市場的表現一直差強人意。2009年4月30日，自然美的股價已跌至0.98元，進入仙股之列。在自然美業績增長穩定（2008年淨收益為33.4％）的情況下，自然美的股價卻低迷，交易量不活躍。
去年自然美接受了國際風投公司CVC的建議，希望能通過「換股收購+現金收購」的方式對已上市的自然美私有化。外界對此的評論認為，是自然美的 大股東希望借股市低迷之際進行套現。不過，在今年2月26日，私有化建議未能在法院會議上獲得批准，因此自然美將繼續維持上市。
面對「私有化是大股東希望套現」的評論，蔡燕萍表示，這是外界的誤解。現在自然美只在亞洲市場上比較知名，在歐美市場還沒打開局面。自然美接受CVC私有化的建議，主要是希望能與國際大公司合作，藉助其力量在全球市場上打開局面。
儘管私有化建議被股東會否決，但蔡燕萍表示，在適當時候，仍會考慮私有化上市公司。