拼多多的中國式未來
判斷零售業發展，最直觀的體現形式是規模，但最樸素的價值判斷，是行業要素整合與效率的提升。
拼多多的流量優勢相對阿里、京東為什麼更具有價格優勢，也需要從拼多多的產品與商業模式去評估。
還以社交流量為例，前文提到拼多多重視人的價值，善於發掘關係流量，是與其他社交電商最大的不同：
社交化最重要的是建立用戶之間的關係鏈，這種關係鏈不是社群式傳播，用戶無視、屏蔽、退群更多是無效流量，但熟人的社交「砍單」是基於穩定社會關係的人對人傳播，社交關係由此可以成立；拼多多拼團、砍價等社交帶貨的模式並不只是低價策略，實質上是將營銷成本轉嫁為「消費者讓利」，從而將消費者本身轉變為自己的「推銷員」，來實現拉新與銷售額上的增長；最後，通過多多果園這種遊戲化的運營策略，拼多多能保持用戶的用戶粘性產生更多消費場景。拼多多在社交上的出色，實際上從微信對拼多多限流後並沒有造成嚴重的用戶流失、甚至還在增長也能看出來。
自然，拼多多也有流量增長的瓶頸，依賴微信低價社交流量的高速增長期過去後，拼多多的獲客也已進入了三位數時代。
百億補貼就是在這種背景下誕生的，針對特定產品的高額補貼，既帶來了拼多多在高客單價產品上的價格優勢，也吸引了支付能力更強的高淨值用戶。
除了通過iPhone這類標品的低價打出名氣，百億補貼最獨特的創新在於，把補貼品放在一個盤子裡，按需補貼。「人民需要什麼，拼多多就補貼什麼。」這種針對用戶的可選補貼，能夠實現對用戶的滴灌式精準補貼。
從消費者關係的角度看，建立用戶信任是最難的，「真香」只有0次和無數次，iPhone用得放心，買衛生紙、水果、生活用品等低客單價商品也就順理成章了。
自然，「讓利」始終不是平臺、商家的目的，我們依然能看到消費者與商家在平臺規則上的博弈。
事實上，商品銷售存在著多重環節，流通即成本，網際網路也無法消滅「中間商賺差價」。
商業的基本競爭力，來源於對成本環節的優化、提效降本，這是一切「便宜」的核心邏輯，所謂可持續的「便宜」，一定是針對零售環節的不斷優化、創新。
拼多多崛起的過去，既帶來了商業上的創新價值，也為人們揭示了一個很少被看到、也需要電商服務的消費群體，那些關注到最廣大人群的商業創新，終會創造巨大價值。
從目前的市場現狀而言，我們既很難斷言拼多多已經增長到頭，甚至移動網際網路、消費網際網路紅利殆盡的說法，也不一定成立。
對用戶而言，始終在尋求「更優質的商品」和「更便宜的商品」，消費者剩餘應該建立在商品的製造、流通、消費的更有效運轉的基礎上。
創新的目的不是「顛覆」，而代表著新的希望與增量市場。