一般企業對預算管理的定位有兩種：一種是戰略落地的工具，另一種是資源配置的工具。這兩種定位不分行業、企業、規模，都是企業經營管理的主線和抓手。
傳統上強調閉環管理，從目標制定和分解、落實到業務計劃、配套需要的財務資源支持、形成預算編制到之後下達執行，財務人員要不斷對預算執行情況進行控制和分析，年末根據預算執行結果做績效評價， 並間接指導第二年預算指標的制定和分解。支撐這套管理體系的工具，就是傳統信息化時代的各種管理信息化產品。
從管理模式來講，傳統管理模式的核心管理要素是組織流程、信息系統。這個模式的核心問題是，如果跳出流程驅動模式看，預算管理要能夠產生效應，其實有兩個潛在前提：第一，企業經營所面對的外界環境相對可預測，基於可預測的外部市場環境來開展預算管理的目標設定等一系列工作；第二，企業內部組織架構和分工相對穩定，才能把預算整體目標分解到不同職能甚至不同崗位，以目標搭配相應預算支持，才能進行對比分析、控制及績效管理。過去幾百年的工業時代，預算管理都以這樣的方式進行，以至於忽略了兩個潛在條件的必要性。
在數位化時代，這兩個條件並不是天然存在的。前幾年很多行業的商業模式受到衝擊，如滴滴衝擊了計程車行業、飛豬衝擊了商旅行業、在線教育衝擊了傳統教育行業等。整個市場在急劇轉型時，企業無法預測行業未來可能受到什麼影響，就無法對市場提前5年甚至1年進行預測。企業內部也是一樣，近年來開始強調柔性、敏捷性，企業往往會抽調一個部門往某個方向試探，可能兩個月後發現性價比很低，就會解散該部門，這這種方式在高新技術公司尤為常見。這樣的話，年初的預算就沒有了意義，因為到年末承擔這些預算任務的組織可能已經不存在了。
不止網際網路公司和高新技術公司，現在越來越多的零售業傳統企業在進行全渠道營銷，線上線下相結合，也頻繁地進行著內部組織調整，在這種情況下，一年一次大預算的模式越來越難以支撐。
這不禁讓我們反思，預算管理的本質是戰略落地、資源配置，還是其他？
預算是企業通過預測、分析、控制等不同環節，管理內外部不確定性的一種方式，其本質上管理的既不是戰略目標，也不是資源本身，而是不確定性。
一般而言，企業財務管理負責人每個月會收到數十張財務分析報表，事實上並沒有充裕的時間逐個檢視，必定會看的報表不超過十張，而如果報表遲到還會影響決策。其實企業負責人真正希望看到的是實時數據，這正是未來數位化時代生態型組織預算的核心。未來，預算不再是組織系統流程，一年做一次、一個月看到一次報表，而是根據角色的不同看到每天預算的執行情況，以及每天應該做的預算調整。
很多人認為新冠疫情是突發事件，但如果從人類歷史來看，各種各樣的自然災害如海嘯、疫情、戰亂、饑荒等，是層出不窮的，實際上可以說，這種來自外界的不確定性才是一種常態。因此，把來自外界的突襲、不可控力看成常態，提高企業應對「不確定」的能力，才是數位化時代的財務管理思路。
本文節選自《戰略財務》2020.05《財務數位化轉型的本質》
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