隨著激烈的競爭以及逐步飽和的商業發展空間,零售企業面臨著巨大的壓力。《中國零售行業發展報告》顯示:百貨業態在五年內的增速遠低於購物中心和超市,且顯示出減速擴張趨勢,2018年增速僅為1.9%。
同時,隨著網際網路的蓬勃發展,百貨銷售額的規模擴張受到分流衝擊。據Euromonitor數據統計,網際網路渠道的零售額規模在2014年已經超過傳統的百貨渠道,2018年規模達到3.87萬億元,是當年百貨銷售額3.68倍。
究其根本,在於線下商品的的同質化情況較為嚴重,物流成本、人工成本都遠高於線上。迫於壓力,越來越多的線下零售企業主動選擇擁抱網際網路,將一部分業務轉至線上,同時通過輕資產戰略減負,開始了新一輪的跑馬圈地。
為了適應市場需求與競爭變化,天虹近些年也開始全面擁抱數位化,建立體驗式的購物中心、百貨、超市、便利店等零售業態,以及多渠道整合業務系統,正成為一家線上線下一體化的消費服務平臺。
1月8日,青騰《一問》第六期《國企「突擊隊」如何徵戰零售新場景》正式上線。本期由楊國安教授對話天虹數科商業股份有限公司董事長高書林,主要圍繞天虹股份如何通過數位化轉型實現降本增效,突擊零售新場景。
01 數位化轉型,天虹新起點
楊國安:歡迎做客《一問》,我這有一個問題先給你,你覺得今天的世界和20年前相比,最大的變化是什麼?
高書林:我覺得最大的變化還是技術進步導致的整個社會變革,我們從工業化時代進入到信息化、數位化時代,市場要素以及商業模式都在發生根本性的改變。
楊國安:第二個問題,為什麼天虹要進行數位化轉型?
高書林:我覺得傳統零售最大的挑戰在於自身的產業鏈條的效率偏低,再加上現在成本不斷的攀升,導致傳統零售的盈利空間變得越來越小。
楊國安:哪一方面的成本?
高書林:第一是人工成本,比如人工成本在天虹佔了1/3,我們希望能夠用更少的人,創造更大的價值;第二是商品的流轉效率,即商品庫存,我們需要大幅提升庫存的周轉速度。
舉個例子,轉型之後,2019年毛利28.56%,同比上升1.31%。預計與高毛利率的購物中心和便利店佔比提升有關。銷售費用率提升1.79%,預計與新開店影響有關。管理費用微增0.04%,財務費用率提升0.08%。
分業態來來看,百貨、超市、購物中心以及便利店的毛利率變化分別為1.42%、-0.38%、5.51%、0.00%。百貨、超市、購物中心以及便利店業態的利潤增速分別為-8.12%、12.43%、50.74%、119.64%。
楊國安:隨著數位化時代的來臨,你認為數位化如何解決這些瓶頸?
高書林:首先,我覺得數位化會改變零售的商業模式。從天虹的實踐來看,我們的體會就是數位化可以將傳統零售原來「以門店為中心」的服務提供模式轉變為「以顧客為中心。」
第二,零售創造價值的地方也會發生變化。原來可能更多的是商品交易,現在越來越多的是服務的提供,並且它是由原來偏標準化的服務轉向偏個性化的服務。
第三,資產類型發生轉換,原來傳統零售裡更多的是有形資產,現在越來越重要的是無形資產,比如(員工)素質,會員客戶等等。以上三個方面,會是數位化能夠幫助我們突破瓶頸的地方。
楊國安:除了最基本的到家服務,你覺得數位化後,還有哪些服務是天虹能為消費者提供的?
高書林:我覺得服務它來自於幾個方面。
第一,商品轉移的服務可以做得更精準,更快速送到消費者家裡;
第二,在消費者消費的過程中,能夠提升消費體驗,提供多樣化服務。比如,原來在超市裡面,他就是買一種食材。現在,他可能需要我們提供食材加工的服務;
第三,消費者可能存在需求盲點,他不知道自己需要什麼商品。但我們可以預測消費者的消費需求,能夠判斷出來他們需要什麼,什麼時候需要。
楊國安:我覺得對於零售業來講,以前一直是不斷地開店,但現在一個最重要的思考就是你能夠擁有你的客戶,而且能夠有與客戶互動的、觸達的途徑。比如,小程序、APP或者服務號、公眾號,而不僅僅是靠門店觸達,我覺得零售業應該想多一點點。
02 有限門店+無限網店:在線化才是一切
楊國安:對於天虹的未來,數位化科技在過程裡扮演什麼角色?
高書林:我覺得未來天虹的增長方式可能和原來會不一樣。
原來我們更多的是依靠物理門店的擴張來獲得市場份額和顧客,可能未來會轉變成開設有限的門店,加上無限的線上網店,這種方式能讓天虹的商業模式變得更輕,市場擴張的速度更快。
楊國安:我看到天虹的戰略也是從傳統的百貨延伸到現在很多新的業態,那麼現在天虹整體戰略大的構成是什麼?
高書林:我們現在還是想做本地化最好的消費服務平臺,依託我們原來自身所積累的資源和能力,聚焦某一個地區市場,真正做深做透。
所以基於這樣的考慮,我們形成了多種業態,沒有做全業態。但是我們有購物中心、百貨、超市、便利店,有大有小,能夠分布在一個地區市場,能夠更好地服務本地化的顧客。
楊國安:回顧一下你們在數位化轉型過程裡,你們最開始的切入點是做什麼?每一個階段有沒有一些階段性的重點?
高書林:數位化轉型,我們大概是在做兩件事情:第一件事情就是讓整個服務過程在線化;第二件事情就是通過積累的這些數據,去建立天虹的計算能力,讓我們在提供服務的過程當中更加精準,更加快速。
那麼,階段性的推進基本上是本著一個從易到難的心態。從我們的垂直業務(超市),再到我們的平臺業務(百貨和購物中心),客戶端從營銷服務開始,再到後面的中後臺的,比如供應鏈。同時,我們現在也在考慮用數位化打通上下遊,集成供應鏈,大概的基本的思路。
楊國安:你們是2015年實現了較大的一個突破,你覺得能夠歸納為幾個階段?
高書林:首先,在線化,因為只有在線化,才有數據。所以在2015年之前,我們做的更多的還是在做顧客在線化,商品數位化,我希望把我們的所有營銷都能在線化;2015年,有一定的基礎之後,我們開發了自己的一款APP,目前垂直業務(超市)在線化的程度已經比較高了,可能到了80-90%;
天虹旗下百貨、超市、購物中心、便利店四大業態已經全面接入天虹App。天虹線上業務的中樞,承擔了會員中心、商品中心、營銷中心、大數據中心和流量共享中心等職能。數據顯示,去年天虹的線上銷售額增長42%,截至2020年11月,公司整體數位化會員人數已經超過3000萬。
天虹App於2015年上線,從最初的兩三個功能到今天融購物及服務於一身,構建含超市到家、專櫃到家、智慧停車、手機快速買單等在內的100多個數位化產品功能。2018年起,天虹App上的重點功能同步上線小程序。藉助天虹APP和小程序,天虹90%的前臺全流程業務實現了數位化,剛過去的2020年,截至3季度已有超過1.6億人次使用天虹APP或小程序完成消費服務。天虹App及小程序的使用場景全面覆蓋天虹在8省30市超400家的線下門店。
2015年之後,我們開始發展平臺業務的在線化,難度更大一些,因為要和上遊的供應商來一起完成。近兩年,我們在逐步構建計算能力,我們也是先從客戶端開始,給顧客打標籤,準確地做顧客畫像,然後來提供需求的個性化服務。通過篩選會員標籤,精準鎖定目標顧客,再通過多種引流方式,實現銷售倍增。比如通過精準營銷,我們實現某奶粉品牌銷售翻番,用券率超過50%。
顧客數位化程度比較高,80%-90%、商品的數位化70%(超市作為垂直業務,商品數位化程度比較高,購物中心會低一些,百貨比購物中心高一些)。營銷和服務的數位化基本完成80%-90%了,供應鏈的數位化大概可能有60、70%。
楊國安:你現在如何能夠實現更加精準的營銷?靠什麼手段?
高書林:我們現在對3000萬會員進行數位化的標籤管理,然後分成若干個不同類型的社群,提供針對性的服務。此外,還有個性化服務,針對到具體的一個顧客,我們先從高價值顧客入手,即金卡消費者。
楊國安:所以你們就會定期推薦產品給這些用戶?
高書林:對,一個是主動推送,但是次數不多,針對性強;另一個就是個性化服務的快速響應。
楊國安:所以這一端會為你帶來什麼的結果?有沒有什麼量化的?比如說滿意度、存留率。
高書林:第一個是線上到家業務的銷售佔比,百貨和超市大致都近20%;第二個是活躍的會員數,3000萬顧客中大約有500萬左右。目前,天虹超市的數位化會員比例達到了85%。2C業務天虹到家,實現90%的超市商品數位化,讓超市坐商變行商;2B業務企業福利購,讓超市獲得增量銷售;第三個是單個顧客的購買量。我們稱為雙棲顧客(線上+線下都消費的顧客)購買的量會比單棲顧客要高,到店的頻率也很高,購買的金額也高。
楊國安:數位化之後,效率等方面有哪些改善?
高書林:從營運效率,運營成本上來說有這麼幾項。一是我們的用工人數,我們超市現在大約佔地3000-5000平方米,員工60-70人。三、五年之前,同等規模超市要120個人左右。
楊國安:最主要的差別在哪裡?
高書林:收銀、補貨、服務等工作人員精簡了。現在,我們基本上都可以實現自動補貨,訂單不需要人為幹預;
第二個明顯的變化就是營銷費用的降低,以前我們每個月、每一周都要印DM單,挨家挨戶去投遞。現在不一樣,數位化的信息在手機裡面就「遞」過去了。
還有庫存周轉,庫存周轉原來大概要40天,我們現在大概在30天左右,周轉率更快一些。
物流效率銜接也更快,以前補貨要大倉過到門店,但門店裡面的庫存其實是可以和其他門店的庫存共享,甚至和供應商的大倉庫共享,這也能夠調整庫存,所以現在補貨的話三天左右。
再比如,天虹面對中後臺開發經營管理工具天虹小當+,提升中後臺運營效率。天虹小當+通過整合後臺的商品信息、會員信息、單據、庫存等一系列數據,為經營管理提供各類型數據分析及管理。
門店經營者也能夠通過天虹小當+實時看到運營數據及其他門店數據、歷史數據,提升決策效率。同時,供應商也可通過它查看下單及銷售情況。天虹小當+日均啟動4萬次,正在逐步幫助公司降低財務人員數量,提升中後臺效率。
楊國安:在購物中心的品牌(方)接受數據化這方面有什麼進步?
高書林:疫情之前,也有一些供應商還是依賴線下,所以對線上的重視度不是那麼高。疫情發生後,他們就到我們的平臺上來做生意,大概一天十幾萬,他們把已數位化的商品發到平臺上,通過API系統對接,同樣,我們也會利用社交電商的直播進行商品銷售。
2020年疫情最嚴重時期的直播讓更多的品牌商、供應商們看到了天虹的平臺價值。3月6日,歐萊雅在天虹做一場在線直播,銷售額達到208萬;3月6至3月8日歐萊雅在天虹的線上線下銷售總額超過400萬,相比同期增長5%。非常難得地在疫情期間實現逆勢增長。
天虹深圳區與匯潔集團旗下兩大內衣品牌曼妮芬和蘭卓麗開啟小程序直播,一天就做到了直播108萬的業績。而蘭蔻在3月7日的一場直播,僅2個小時就賣到了232萬的銷售額。除了李佳琪、薇婭這種頭號帶貨網紅,一個實體零售的線上小程序也能來帶這麼大的直播銷售。這樣的業績也給了蘭蔻品牌巨大的驚喜。
楊國安:線上和線下的分成機制是什麼樣子?
高書林:我們沒有將線上、線下作為兩個渠道,採取不同的政策,而是一體化的。當然,有時候會有一些階段性的銷售策略。比如只給直播提供一個非常低的零售價格。
楊國安:我覺得天虹的頭兩個階段還是做得不錯的,所有業務在線化,包括商品、會員、供應商、供應鏈、物流、到家全部都是在線化的。而且,有在線化就能獲得數據,有數據就能做人工智慧決策。
第三個階段,最重要的資產是用戶的數據,而不是線下的房地產。怎麼用好這個數據,在每一個節點裡面幫助公司做更智慧的決策,不管是用戶的應用場景,還是庫存。如何能夠應用得更準確,更理想,不用人為幹預了,就靠算法,自動對接,全鏈條打通。
我們最後聊到一個很核心的,從產品延伸到服務,到消費者的應用場景,可以更加精準地打包成一個解決方案,給客戶更多的增值服務。
03 「一國兩制」做業務,特種部隊做組織
楊國安:在這個過程中,對於天虹龐大的團隊,不管是在能力,還是在文化思維模式、架構方面,有沒有一些新的要求能夠配合你的數位化轉型?
高書林:我們確實提出了一些新的要求。
原來,我覺得傳統零售非常重要的能力是規範性、標準化、可複製、強執行,這是必須要有的。但今天,在此基礎上,這些新的要求裡包括組織更加扁平化,邊界一定要變得更薄,甚至是無邊界的組織。
只有這樣,才能夠在數位化的環境市場中變得更加快速,更加敏捷,更有活力,更有創造力。比如,天虹的職能部門不超過3個層級、電子審批不超過5個流程,公司希望用最少的流程提升決策效率。
同時在溝通上,儘可能使用線上移動網際網路的方式,避免開會中的一對一匯報環節,儘可能減少不必要的溝通時間。在組織扁平化帶來的層級減少影響,公司還努力將冗餘員工轉向專業崗位,真正實現效率的提升。
楊國安:對於人才結構、員工能力、素質有沒有一些新的要求?
高書林:以前更多的是按照規範去做就好,現在對員工的能力要求更高,很多東西需要應變,去創造性地解決問題,個體和小團隊的能力在變大。
天虹目前正在把運營經驗沉澱成產品邏輯,不僅要是專業的零售人,還要做一個專業的產品人,讓經驗轉變成可復用的產品。員工除了做好門店接待,現在還要兼顧線上運營,比如隨時解答顧客的問題,關注庫存和備貨;同時還要想盡辦法激發顧客活躍度。無論是發紅包、曬單、抽獎、拼團爆款推薦,還是做體驗廚房的直播,這種始終和用戶保持接觸的狀態,也讓員工保持超高的敏銳度。
楊國安:科技和用戶運營人才是外部引進,還是內部培養?
高書林:大部分還是內部培養,包括數位化團隊、轉型核心團隊。我們其實大部分還是傳統零售,但是只不過是這一部分人原來更靠近市場,更多是做營銷出身的。同時,我們也新招了一些偏技術開發的人才,現在大概有200多人。
2018年公司共組織22個梯隊人才培養項目,組織了12個崗位特訓營,開發了40門專業課程及200多份內部學習資料,覆蓋從基層管理員到高管各個梯隊的儲備和現任人員。現在,天虹整個數位化的系統大部分是自己開發的,比如APP。這樣,迭代速度會更快。
楊國安:戰略過程裡面,你們是不是要淘汰一些員工,或者是不是要做年輕化的人才調整?
高書林:我們還是分類地處理這件事情:一些相對成熟的業務,用人的標準是一種。創新型的業務,肯定是要用更有創造性,相對更年輕的人才。
楊國安:國營企業的因素會不會限制調整的速度和力度?
高書林:不會,因為我們是國有控股的企業,但是我們市場化程度還是比較高的,國有資本只是控制高管。
楊國安:你們如何激勵員工,讓他們願意更主動,更積極的打拼?
高書林:激勵分了幾種,根據不同的層級,有不同的激勵方法。對於高層員工,我們還是事業留人,運用股權激勵;對於中層業務團隊,全面實現超額利潤分享,不封頂,現在的分享比例大概到了40%。
楊國安:用目標來對比,目標的設立會不會形成一個博弈焦點?
高書林:我們高層把握一個原則就是要讓超額利潤增長,他做得更好,分得更多;基層,我們採取星級評定,全部基層也能參與超額利潤分享,在事業部裡面分配。個人目標以個人的價值創造和能力來評級,每年都有等級攀升,而業績和基層的主觀能動性有密切相關的。
楊國安:做了數位化轉型之後,企業文化、使命、願景、價值觀這些有沒有變化?
高書林:文化上,天虹更加開放了。與外部的對接,客戶的交互等方面的意識更強了,交互程度更深了,不再是傳統零售的偏封閉式的文化。
楊國安:在配合數位化轉型和組織能力的升級的過程裡,你個人覺得遇到最主要的挑戰是什麼?
高書林:最主要的挑戰還是來自於內部,內部需要轉變思維觀念,而且團隊、組織之間對於數位化未來發展的認知,以及數位化轉型存在種種衝突。所以第一個階段,我們採取的策略就是「特種部隊衝出去」,他們去學習,不斷地去和網際網路公司對接,當時,實際上是兩種完全不同的業務了。
開始線上、線下沒有完全互通,有一定的替代關係,所以這裡面就會形成一種衝突——不僅僅是業務本身的資源衝突,它可能還來自於一些價值觀的衝突。傳統的業務很規範,有一套非常可控的體系,新業務很靈活,沒有限制性,兩個團隊存在信息不對稱,有時相互看不順眼。
楊國安:辦公地點是靠近了,還是故意物理上分開?
高書林:有一段時間是分開的,後來因為人越來越多,就又到一起了,所以我覺得應該是最大的一個挑戰。後來,我覺得從公司層面來看,我這個角色要非常支持新的團隊,因為新業務是弱小的一方,更有難度,面臨的壓力更大,所以我要更多地支持。
第二,我們要去做戰略共識,提高大家的危機感,讓大家知道現在我們必須去探索未來,拋開我們具體的業務,從戰略層面來認識這件事情。第三,我覺得在公司的機制上也必須區別對待,機制上包括績效管理、人員配置、包括管理,對新業務要更大的授權,對成熟業務我們可能更多要控制,要提高效率。
這些東西我覺得是要區別對待,要有更多「一國兩制」,因為發展階段和業務特質是不一樣的,如果用同樣一套KPI肯定不行。
楊國安:特種部隊變成你們的數位化經營中心的演變過程是什麼?
高書林:第一個階段過了之後,已經開始取得一些成果,比如超市的自助收銀;第二個階段,我們把它叫做戰略支援,支持老業務,在公司層面我們成立了全渠道委員會,由公司副總,線上、線下,大家一起來溝通、整合、對接。
完了以後,我們開始成立數位化經營中心,在原來我們還叫電商事業部。第三,我們成立O2O部門,線上、線下對接了,所以總部的數位化經營中心就是賦能,來幫助、支持每個不同業務部門的全面的線上、線下打通。
我們的考核變得比之前要更加剛性,之前是OKR,但是此時有一些KPI出現了。這個過程大概經過兩三年。到今天我們進入到一個新階段,業務部門高度認知到了數位化戰略的必要性,完了也有一些方法、框架後,技術平臺的解決方案也基本上都呈現了。
針對自己的市場,針對不同市場的客戶,如何來經營。我們把它叫做業務單位,已經是內化的階段,業務單位下一步會自己提出數位化戰略去推進。如此,數位化經營中心作為總部的一個部門,更多地提供前瞻性的引領總體的規劃統籌,以及技術解決方案。
楊國安:你覺得你個人在數位化轉型裡扮演什麼角色?
高書林:我覺得我肯定是一個發起者。當時,移動互聯還沒起來,2012年是總經理負責制,在整個過程當中,我是深度的參與者、推動者和領導者。
楊國安:作為一個發動者、參與者推動者,你遇到最艱難的決策是什麼?
高書林:如果從具體的決策來看,當時有一個確實比較難的,就是我們到底要不要成立一個技術開發團隊?我考慮了很長時間,因為它意味著我們要構建一個新的能力。從成本的經濟性上權衡,到底有哪些事自己做,哪些是外包。因為看的不是那麼清楚,所以很糾結。
最後還是決定要成立一個天虹自己的技術開發團隊,因為從內心裡,我認定未來的數位化能力應該要構成天虹的一個核心競爭能力。從理論上來講,就是自己的核心競爭能力都不能外包了,這是一個方向性的事情。
去年,我們把技術團隊公司化了,成立公司的原因就是希望內部成立一個合伙人的機制,如此,這些核心的技術人員就會把數位化當做他們自己的事業。從市場的角度來,技術的解決方案的提供不僅僅是滿足天虹,我們還要滿足上下遊。
楊國安:對於其他想做數位化轉型的零售的企業,你有什麼建議?
高書林:我覺得有可以提三點建議。第一點建議,一定不能夠把數位化的轉型看成是單獨的業務轉型,它一定是業務轉型加上組織管理變革和企業文化的變革,是一個三位一體的系統工程。
第二點建議,數位化轉型一定要非常注重商業模式的設計,也就意味著要和相關的利益相關方形成一個更為合理的交易結構,利益要打通,實現共贏。第三點建議,數位化的轉型沒有標準化模式,不同的企業一定要結合自己的情況,找到適合自己的一條路。
此外,數位化轉型一定是一把手工程,本質上不是一個純技術的問題,而是公司的戰略業務和價值創造的問題。