為什麼會似這樣？並不是因為我們沒有掌握工具，其實，工具是很簡單的。比如戰略分析，無非就是PEST分析、競爭分析、客戶分析等，看幾本書就明白了。
但就像我們有了刀譜不見得就是很好的刀客一樣，關鍵還是利用工具背後的戰略能力。比如講，相同的信息不同的人看到時，由於能力不同，會有不同的反應和判斷。
舉個例子，在遼瀋戰役，林彪和指揮部指戰員一起聽取胡家窩棚戰鬥的匯報數據，當匯報到繳獲短槍與長槍的比例，小車與大車的比例，軍官與士兵的比例時，其他人都沒有什麼感覺，但是林彪一聽就說停住，問大家這反映了什麼。
其他人都沒有反應過來，林彪說，廖耀湘的指揮部就在那裡。為什麼？因為短槍的比例比其他戰場要高，小車的比例比其他戰場要高，軍官的比例比其他戰場要高，所以他判斷這是指揮部。命令炮火、部隊集中攻擊，果然廖耀湘的指揮部就在那裡。
通過這個例子說明，我們要做好戰略規劃，不僅僅是掌握戰略規劃的工具，更重要的是戰略能力。
那麼如何具備戰略能力呢？戰略能力首要的是具備戰略思維。戰略思維既是在戰鬥中培養，又是一個人在戰鬥中能夠成長為將軍的關鍵。
那麼，戰略思維是什麼？戰略思維其實就是一種基於戰略思考的「本質思維」，成功往往是穿透了本質，抓住了本質。
要具備這種戰略思維，我總結有三點：
第一，關鍵事實思維。坦率講，我們掌握關鍵事實之後，都能夠做出一個判斷，只是我們沒有意識到，就像林彪講短槍與長槍比例，小車與大車比例，軍官與士兵比例，林彪一提，大家會說「對，那確實是指揮部」。只是有的人沒有意識到，有的人意識到了。
第二，商業邏輯思維。企業要賺錢，誰給你錢？他給你錢憑什麼？你能提供什麼價值？還有誰也能提供這些價值，那為什麼讓你提供而不是讓其他人？我們能不能提供比別人更好的價值？那麼，我們提供價值要做好哪些事？這是一種商業邏輯，無論什麼花哨的概念和模式，最終還是要回歸到商業的常識。所以那些能夠準確判斷一件事情的，往往是掌握了本質邏輯。
第三，回答問題思維。我們在做戰略分析，往往走在路上，忘了方向，方向就是要回答問題。儘管，我們戰略分析都在給出結論，看起來好像是回答了問題，但那是一種做作業式回答問題，很多時候，在回答問題時，都沒意識到自己要弄透這些問題。回答問題思維，就是始終將「弄透問題」深植到自己的骨髓，形成一種思維習慣。這樣，才能驅使我們有目的地去弄清哪些事實，弄透事實背後的真正邏輯，那麼，我們才能形成真正的判斷力，我們的結論就不是似是而非，做作業。
（一）關鍵事實思維
我們如何理解關鍵事實？首先，我們來理解什麼是事實。有時候你會說我已經掌握事實了，其實並不一定的，我們通常把觀點和事實混淆。比如說，有人說我們公司職責不清。這是事實還是觀點？這不是事實，這是他的判斷、觀點。
事實應該是你們哪些職責不清？你們發生了什麼事？這時候客戶會講，行政部和公關部都有接待這個職責，有一次某客戶副總來我們公司參觀，行政部認為公關部在下面等，公關部認為行政部在下面等，結果客戶在外面等了一個小時，還沒有人來給他開門。這個就是事實。
別人講，我們職責不清，你能真正判斷到底是什麼問題嗎？你能真正判斷到底是什麼原因造成的嗎？你能形成真正的解決方案嗎？不可能。
我們只有掌握了事實，才能做出正確判斷，才能真正解決問題。而且，企業很多問題都不是看到的那個問題，都是背後的問題產生的，要找到真正的問題，真正的原因，就是要掌握事實。
為什麼事後諸葛亮厲害？因為事後，所有的關鍵事實按照結果集中突出了。
很多戰略的成功，都是掌握了正確的關鍵事實。
我給大家講一個案例——樂刻運動開門紅式創業成功。樂刻運動是一家健身房連鎖公司，於2015年成立，創始人曾是阿里的市場總監，他離職去了美國，後從美國回來後開始創業。
健身行業是一個很難做的行業，看起來高大上，很鮮麗，但很少有賺錢的公司，公司老闆痛苦、消費者和私人教練也槽點很多。但是樂刻現在有300多家連鎖店，已經做到了全國第一。
為什麼講他是開門紅式創業成功呢？因為他的商業邏輯沒怎麼試錯，一炮而成，這是非常難得的。
而且他的做法有些奇怪，比如說，2015年5月他開的第一家店是在一個寫字樓的10樓，我們一般的認識應該是要找個人流旺盛的臨街門面啊，這個地方平常0人流，進電梯居然還要刷卡。開業後的前幾天，寫字樓裡瀰漫著譏笑聲：「這是哪個網際網路的二傻子在燒錢？」但短短3個月後，這家店實現了盈虧平衡。
為什麼他能開門紅式成功，而且似乎是違反我們旳一般經驗，我認為一個主要原因就是韓偉有個特點——深入實際，掌握關鍵事實。
韓偉在美國時，就把美國所有健身的商業模式都研究透徹了，自己買了很多健身房的卡。回到中國後，為了了解健身行業，他報考健身教練證。在準備創業過程中，韓偉做了深入的調查和研究，你能看到他商業邏輯決策背後都掌握了關鍵事實。
比如，為什麼他第一家店選址放在一個違背常理的寫字樓10樓？因為他經過深入調查研究後，發現一個關鍵事實：顧客最關注的是便捷，走5分鐘就能到。
看見沒有，為什麼他選在寫字樓的10樓也能成功，一般的「過客」人流沒有用，有用的是「住客」人流，寫字樓的人夠就行，上下電梯，5分鐘不到，很方便，健身完，開車回家。
再比如，消費者和私人教練最大的痛點是什麼？都是推卡，教練痛恨公司讓他們推銷會員卡，消費者也最痛恨教練給他推卡，所以，樂刻不讓教練推卡，那麼，私人教練的收入怎麼辦，私教費大部分給教練就行了。
再比如，樂刻運動的健身房沒有淋浴間，我問他這樣消費者願意來麼。他說調研過，首先從科學來講，健身後45分鐘以內是不能洗澡的，否則不利健康；另外，他調研發現，真正在健身房洗澡的顧客大概不到10%，如果樂刻為了留住這10%的人，需要更多的空間，至少要增加1名員工，還要承擔用戶體驗的風險，例如水氣，帶水出來包括洗澡的體驗等等。
為了留住10%的人，營業額需要增加40%，才能抵消成本，因此他果斷決定不提供淋浴間。
我講這麼多的核心是什麼？就是掌握關鍵事實。這個不清楚，談的戰略都是空中樓閣。
是不是什麼事實都要掌握，其實不需要，是掌握關鍵的事實。我講講第二個案例——對光伏危機的預判。
2012年去浙江海寧，那是我第一次接觸光伏行業。當時這家企業進入光伏行業，從拍板到賺錢不到12個月。我參觀廠房時，室內一塵不染，外面還在搭著支架做外牆，這就是老闆，就是企業家，有經營思維。
看完後，我對對方講了一句話，你們趕快想想你們差異化優勢在哪裡，壁壘在哪裡，這個行業3年內一定會出問題。當時我們約定好5月份合作，後來一直推遲合作時間，直到後來打電話說合作不了。
然後，他問我，夏老師，您是不是和海關很熟。我說不熟。他就很奇怪，說那你怎麼知道光伏行業數據的呢？我說不知道。
他說你既然不知道光伏行業數據，你怎麼知道我們這個行業一定會出問題？我當時其實還不知道，光伏行業在2012年直線下跌，這個時候，我才知道。我一聽他問這個問題，我就笑了，回答他我只不過是用常識來思考。
然後我問了他四個問題：1. 大家是不是都認為光伏行業是朝陽行業？他回答是；2. 這個行業以前是不是很賺錢？他回答是；3. 你們是不是只有錢，沒有技術、人才，只要有錢，買設備、招人，就大把大把賺錢？他回答是；4. 如果是這種情況，那麼會發生什麼？一定會有很多企業往這個行業湧。
我說，你們從決策到生產，12個月，我保守估計一個投資周期是1.5年，三年是2個周期，而且以前一定已經投資了好幾個周期，所以我約摸著再過2個周期，這個行業一定會飽和了。然後他在電話裡說原來這麼簡單。
通過上面這個例子，我想說的是，做出一個判斷，我們不需要掌握所有的事實，而是關鍵事實。但「關鍵」又意味著什麼呢？關鍵的背後一定是邏輯，沒有邏輯判斷，我們也無法知道什麼是關鍵。
大家看看，我上面講的是關鍵事實，但同時也是一種邏輯：大家都往裡面湧，結果就一定會過剩。
那好，戰略思維需要掌握那些商業邏輯呢？
（二）商業邏輯思維
首先需要講的是，下面我總結的這些思維就是一般戰略理論，沒有新東西，只不過現實中，很多企業恰恰在這些方面摔跟鬥，我把它們以概念的形式突出出來，引起注意而已。
1. 未來思維
「以未來定義現在」「布局」這都是未來思維。比如講OEM公司（代工廠）其實是很爽的，不需要市場營銷，不需要研發，投資生產就能簡單地賺錢。
但大家是否記得，一遇經濟波動，訂單沒了，就傻眼了。因為OEM公司沒有市場能力，沒有品牌、沒有渠道，有的連產品能力還沒發育出來，只是會生產。
很多OEM公司躺在賺錢的現實中很多年，沒有很好地思考未來可能會發生什麼，要怎麼及早布局。而有未來思維的公司及早布局，比如講，有的往下遊產品走，有的發展到ODM、JDM，融入大客戶價值鏈，提升自己的價值和能力。
再比如，為什麼三星等企業很早就開始往東南亞布局？這也是未來思維，我相信是他們預判中國的生產成本會上升。
再比如講，溫氏在大家還沒有意識到環保的重要性時，果斷投資進行環保改造，並加大養豬業的布局，到國家真抓環保，很多散小養殖戶不能養殖時，正是溫氏養豬業大發展的時候。
企業戰略的持續成功，首要的是未來思維的成功。我們今天做得不錯，未來會有哪些趨勢和變化，那麼，今天我們應該相應地做些什麼改進？
2. 客戶思維/競爭思維
無論什麼商業模式，回到原點，就是要為客戶創造價值——客戶思維，要為客戶更好地創造價值——客戶/競爭思維。戰略可以用模式來表述一個整體圖景，但核心是要從客戶出發，但別人和我大談特談商業模式時，我就是問以下問題：
客戶有哪些？有多少？我們的客戶到底是誰？客戶有什麼痛點？客戶關注什麼？我們做什麼解決客戶的痛點和需求？客戶為這些痛點和關注點願意付費嗎？願意付多少？客戶在哪裡？客戶是如何做決策的？客戶購買的習慣和場景是什麼？有哪些競爭對手？競爭情況如何？我們的亮點和優勢要在哪裡？我們應如何做？……
客戶思維/競爭思維是業務戰略致勝的核心。
3. 現實機會思維/路徑思維
現在確實存在很多企業熱衷「模式」，但這些模式就是機會嗎？不一定。所有模式的突破，首先要回答的是我們面臨什麼樣的現實機會；為什麼這是一個機會——客戶是誰？他有什麼痛點和需求……；機會如何實現突破——客戶在哪裡，如何決策的，購買習慣和場景是什麼；……
正如上文所言，當別人給我大談特談他的商業模式時，我就問以上問題。沒有現實機會牽引，沒有第一步現實機會帶來的突破，然後以成功支撐成功，模式怎麼形成，哪有什麼模式。
我們對未來趨勢的分析也好，還是琢磨現實的痛點，都是為了回答一個問題——機會。就像樂刻運動的創業成功，就是他把事實研究透了，發現了其中的機會。而我們戰略模式本身的突破，不僅是要回答機會，而且是回答現實的機會。
所謂路徑思維，就是我們見到成功的戰略模式，都是前面已經吃了十個包子形成的。像華為、阿里很成功，我要學習他的模式，一學必死無疑，因為今天這個模式是人家20年的積累，已經吃了20個包子。
很顯然，現實機會思維和路徑思維是一致的。現實機會思維是路徑的第一步，是找到現實的突破口。但為什麼還要提出路徑思維呢？我見到太多企業在戰略轉型，進入新業務或新模式時，都是看到了一個所謂的成功模式，以為找到一個先進的模式就能夠獲得成功，然後從模式出發，而不是從現實機會出發——不是從現實客戶痛點或需求、購買或使用出發，只是構建模式，然後結果只有一個——一地雞毛。
很奇怪的是，很多成功的企業都在犯這個錯誤，他們忘記了以前他們成功的業務也是吃了十個包子——商業邏輯試錯，然後突破，擴大市場規模、建立市場地位，並不斷提升競爭力和組織能力，是一個成功支撐一個成功，這麼一步一步走過來的。他們也忘記了，只有從現實機會出發，才能形成正循環：機會——投入——回收。
而從模式出發，很多年只有投入，而且還不知道未來會怎麼樣。即使流量型網際網路企業也沒有違背這個規律，只不過是要算算流量的投入和流量的價值。
這也是我經常說的很多企業把核心業務、成長業務及未來業務搞錯的情況。
核心業務是你的現金流業務。成長業務是盈利邏輯非常清晰，只要集中資源，市場就會迅速擴大。未來業務是看起來有未來，但是商業邏輯沒有被證明，這個時候一定不能用大部隊，要用偵察兵，先偵查是否是有敵軍大部隊（驗證需求市場）。
當商業邏輯不清楚時，就用大部隊容易出問題，花了幾十個億，可能這個市場不存在，或者這個市場需要一步一步地培育。
在戰略轉型或進入新業務時，切記路徑思維。模式是第十個包子，不要一開始就按照第十個包子去做，而要考慮，第一個包子是什麼。大家想想華為、小米、阿里、騰訊是不是一步一步走過來的？
現實機會思維/路徑思維，是戰略轉型或新業務實現突破的關鍵，若談到所謂的模式，首要的是注重現實機會，而不是模式本身。
（三）回答問題思維
其實，上面講了那麼多，關鍵事實、商業邏輯、回答問題這三大思維是一體的。上述的分析，也都在講述回答問題。
正如前文所言，為什麼要提出回答問題思維，就是存在很多看起來好像是回答了問題，但那是一種做作業式回答問題。很多時候，自己都沒意識到要弄透這些問題。只有將「弄透這個問題」深植到自己的骨髓，才能驅使我們有目的地去弄清哪些事實，弄透事實背後的真正邏輯，那麼，我們才能形成真正的判斷力。
儘管有很多管理工具幫助我們思考問題，但要樹立回答問題思維，最後一定要脫離工具框架，回答問題不要從工具框架出發，那些只是分析的底稿。而是要從自己界定的關鍵問題出發，這些關鍵問題是理論框架和現實結合後，所做的判斷界定。
所以，為什麼我們按照很多管理工具去分析，最後都流於似是而非，流於形式，這也是一個重要原因。
要不要戰略規劃，我們需要理解戰略規劃的作用——戰略規劃是一個思考的媒介，溝通的媒介，協同的媒介和復盤的媒介，因此戰略規劃是重要的。但並不是內容和執行的機械化，其真正需要的，是成為企業戰略思考、戰略溝通、戰略協同和戰略動態復盤調整的媒介。
下面是一個一般性的戰略規劃的內容（新業務和既定戰略下的動態管理是不同的；業務性質和階段不同，內容也有詳略不同；甚至有時要非常簡單——無非基於一個戰略假設，明確定位、目標、核心競爭力方向，為了實現增長和布局，要幹成哪些事，幹到什麼程度，誰來負責把這幾個問題想透就可以了。關鍵是掌握關鍵事實，想透！）。
戰略復盤。戰略復盤的維度有：我們去年業績情況什麼樣；我們要與規劃對比，行業對比；做目標偏差分析、關鍵任務偏差分析、新機會偏差分析。最後，做戰略復盤總結，這非常重要。可以將看似雲裡霧裡的東西中真正關鍵性、本質性的結論凝鍊出來，這是充分理解和正確判斷的基礎。
戰略假設。就是戰略分析。關鍵趨勢分析，未來會發生什麼；行業分析，整個行業的空間和格局是什麼樣；競爭分析，我們主要的競爭對手是怎麼玩的，預估他們未來會怎麼做，他們的缺點在哪裡；客戶分析，客戶有哪些？客戶是誰？痛點是什麼，需求是什麼，關注點是什麼……。最後做戰略假設總結，並作出判斷——增長機會在哪裡，從戰略分析中得出的其他主要戰略命題及其結論。
這一部分是關鍵的關鍵，是其他部分的基礎。
戰略綱領。即戰略定位、戰略願景、戰略目標、階段性目標、核心競爭力、關鍵策略。形成公司戰略地圖，明確戰略目標的邏輯，公司關鍵績效指標與目標值。
戰略部署，從公司價值鏈出發，對各領域的關鍵目標和任務進行部署。
最後簡單點平衡計分卡的問題。戰略管理有個核心工具是平衡計分卡，其中平衡計分卡的核心是戰略地圖，他既連接了戰略也連接了目標分解。
但似乎最近批評平衡計分卡、KPI等聲音很多，OKR（即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法）開始風行起來。
這些工具細微的差別確實存在精妙之處，比如，OKR鼓勵創新、改進和效果導向，但其實這些背後邏輯都是一致的，都是目標管理工具，都是一種思維。戰略地圖你也可以看成是一個公司OKR。只不過我們把它做錯了。
那麼，戰略地圖之所以出問題的主要原因是什麼呢？還是出在「做作業」上，被工具駕馭，而不是駕馭工具。對戰略地圖，我總結以下6點：
1. 搞清楚戰略是做好戰略地圖的前提。很多公司做戰略地圖時， 把公司戰略放在了一邊。公司戰略是戰略地圖的輸入。
2. 整個戰略地圖要反映公司戰略。同一個公司，你理解的戰略不同，那麼戰略地圖一定不同。戰略地圖要能夠讀出公司戰略。
3. 所謂「前置指標、後置指標」這些概念一點都不重要，重要的是戰略地圖「財務——市場/客戶（原來是客戶）——運營——能力（原來是學習與成長）」的本質邏輯：我們要實現什麼經營成果（財務），要實現這些成果我們要攻下哪些山頭（市場/客戶），要攻下這些山頭，我們要做好哪些事（運營），要做好這些事，我們要提升哪些能力（能力）。
4. 很多人對運營這一欄不太理解到底是什麼東西，我的定義是主價值鏈或按照策略進行排開，。理解了這一點，你就知道怎麼界定這部分內容了。能力（學習與成長）是關鍵輔價值鏈，包括人才、機制和系統三部分。
5. 戰略地圖裡面的目標（比如「降低採購成本」）是某一領域基於戰略應著重提升的關鍵因素。
6. 最後，戰略地圖要讀出戰略，讀出現實需要改進的關鍵問題，讀出如何實現戰略目標的邏輯。
把握以上幾個本質，戰略地圖就可以隨便畫了。
最後，以我對戰略本質理解的三句話作為結語，戰略主要回答三個問題：1. 增長點在哪裡——這是發展戰略，業務選擇的問題；2. 如何實現增長——這是業務戰略/競爭戰略的問題；3. 如何將增長的責任分解下去——這是戰略解碼與管理的問題。
最後，更重要的是，以上判斷是基於什麼樣的戰略假設（關鍵事實）。