由於軍工科研生產相對封閉壟斷等因素影響，一度有人認為民企在參與軍工科研生產中面臨著天然屏障，甚至出現不可行、不可為的悲觀觀點。本文則從顛覆性創新對產業格局影響的角度，為促進「民參軍」，重塑軍品市場競爭格局提供了一種新的思路。
作者在系統介紹克裡斯坦森「顛覆性創新」理論對於市場競爭格局演化機理一般性解釋的基礎上。選取美國固定翼軍用飛機產業為研究對象，對隱身技術革命和無人初敲術突破引發的市場競爭格局變化進行了案例研究。初步研究表明，「顛覆性創新」理論同樣適用於軍品市場，每一次顛覆性創新的出現，都是新興企業顛覆傳統行業、搶佔領先地位的絕佳時機．也是重新塑造市場競爭格局的難得機遇。上述結論從技術動態發展的角度，為打破軍工行業壟斷、重塑軍品市場競爭格局拓寬了思路，提示軍方和政府應高度關注面向顛覆性創新的新興技術領域，並努力維護軍品市場的公平競爭環境。
打破壟斷引入競爭、充分發揮市場在資源配置中的作用，是推動武器裝備建設領域軍民融合深度發展的根本實現途徑。在這一過程中，一方面要堅持深化軍工企業改革、放寬軍品市場準入、完善競爭性採購規則的努力方向，另一方面還需要我們從技術發展的角度來動態地理解和認識問題。市場經濟條件下，一個行業的技術發展史，也是一部行業企業參與競爭、興衰更替的歷史。特別是當前，隨著技術創新不斷提速，由技術因素引發的行業競爭格局演變正呈現出逐漸加快的趨勢。正如時任工業和信息化部副部長毛偉明所指出的：「放眼全球，以新一代信息技術、智能製造、新能源和新材料等為代表的新一輪技術創新浪潮，正在改變製造業生產方式並重塑全球製造業競爭格局…。」在此背景下，軍方和政府應當積極借鑑有關理論研究成果，設計出臺有針對性的政策措施，努力為打破軍工行業壟斷、重塑軍品市場競爭格局找到新的突破口。
在研究技術創新問題時，不少學者都發現了這樣一種現象：當遭遇某種形式的技術變革和市場變化時，許多一流企業常常無法繼續保持它們的行業領先地位，甚至從此退出了歷史舞臺。通過對計算機硬碟等行業商業史的深入研究，哈佛商學院教授克萊頓·克裡斯坦森(Clayton M．Christensen)於1995年開創性地提出了「顛覆性創新」理論，成功揭示了這一現象背後的規律。
為了說明自己的理論發現，克裡斯坦森首先將技術劃分為延續性技術(SustainingTechnologies)和顛覆性技術(DisruptiveTechnologies)兩類。延續性技術針對主流市場產品，致力於提高傳統客戶一直以來所看重的性能；顛覆性技術所提供的產品性能水平一般要低於主流市場的客戶需求，一開始它們只擁有一些邊緣客戶所看重的其他特性，比如結構簡單、可靠性高、操作便捷、價格低廉等，通常在新興市場或不太重要的市場首先進行商業化運作，但這種技術日後可能會發展成為統一市場上完全具備性能競爭力的重要技術，從而徹底改變市場競爭格局。顛覆性技術的概念在被不同領域採用後含義產生了分化。許多軍事研究機構在使用「顛覆性技術」一詞時，側重強調此類技術突破對戰爭形態的重塑以及由此帶來的不對稱軍事優勢。當然，這與克裡斯坦森的本意從內在邏輯上是一致的：正是由於功能上的「顛覆性」，才會引發市場競爭格局的「顛覆性」變化。
克裡斯坦森認為，數量眾多的一流企業喪失市場領先地位甚至由此引發行業巨變，正是由於領先企業忽略或錯失了顛覆性技術創新。為了證實自己的觀點，他在著作中詳細列舉了硬碟、計算機、建築用挖掘機、煉鋼、零售、會計軟體、胰島素提純等行業的大量實例。
克裡斯坦森詳細回顧了快速變化的硬碟行業在20世紀70年代至90年代約20年的商業發展史，識別出先後出現的116項新技術。這當中有11l項是延續性技術，它們所帶來的影響就是提升了硬碟的性能，其中有一部分屬於漸進式改善，而其他的技術則代表了產品性能的非連續性跳躍式提升。但在這11l項延續性技術中，引領新技術開發和推廣潮流的企業都是原有技術領域的領頭羊。領先企業在開發和應用延續性技術方面，可以說是「戰無不勝」，成功率達到了100％。這116項新技術中的另外5項，屬於顛覆性技術。它們帶來的最直觀的變化是：硬碟的外形尺寸縮小了。同時，相比主流市場使用的硬碟，這些「顛覆性」硬碟還具有結構更簡單、容量更低、速度更慢等特點，顯然難以吸引主流市場的客戶。但當這些顛覆性創新產品通過逐步提高存儲性能並最終進入主流市場後，硬碟行業的領先企業幾乎無一例外地將自己的市場領先地位拱手讓給了新興企業。表1展示了前四代硬碟產品的市場競爭格局，可以看到，每一代產品所對應的主流製造商都大不相同，很少有領先企業能在顛覆性創新的浪潮中繼續站穩腳跟。
表1 不同尺寸硬碟產品的主流製造商
在計算機行業，類似的喪失領先地位的故事也一直在上演。例如，IBM公司主導了大型計算機市場，但卻長時間忽略了在技術上更為簡單的顛覆性創新產品一一微型計算機的崛起。
在技術進步較為緩慢的建築用挖掘機行業，顛覆性創新同樣造成了行業競爭格局的巨變。基於液壓控制系統的顛覆性創新產品一一液壓挖掘機，足足花了20年時間才緩慢佔領主流市場，而當年約30家傳統設備製造商中僅有4家成功實現轉型。
根據克裡斯坦森的理論解釋，數量眾多的一流企業在面臨顛覆性技術所帶來的行業巨變時最終喪失了市場領先地位，根源是他們在經營決策中往往難以克服「顛覆性技術的五大法則」。這五大法則的具體含義簡要介紹如下。
法則一：企業的資源分配取決於客戶和投資者。在客戶產生相關需求之前，企業很難投入足夠的資源來發展破壞性技術——不被企業的主流市場客戶所接受的低利潤率機會。但到傳統客戶產生相關需求時，由於喪失了先發優勢，一切為時已晚。
法則二：小市場並不能解決大企業的增長需求。當一個企業發展得越大、越成功，新興市場所發揮的企業增長引擎作用就會越弱。因為，沒有哪個新興市場能滿足大企業的增長需求。舉例來說明，一個市值為4000萬元的企業只需要獲得800萬元的收入，就能實現20%的增長率，但一個市值為40億元的企業就需要獲得8億元的新增銷售收入，才能達到同樣的增長率。基於這種考慮，企業管理中正式和非正式的資源分配流程，會使大型企業很難將足夠的物質和人力資源集中到富有前景的小型新興市場的開發上。
法則三：無法對並不存在的市場進行分析。在應對能夠催生新興市場的破壞性技術時，市場研究人員和企業規劃者會發現他們對這一市場幾乎一無所知，常常找不到行之有效的應對策略或是很容易犯下嚴重的錯誤。
法則四：機構的能力同時決定了它的局限性。一個機構的能力，主要表現為它的流程和價值觀兩方面，通常僅適用於特定的目標市場環境。當環境發生變化時，同樣的流程和價值觀，卻可能成為這個機構的局限性，阻礙它成功解決所面臨的新問題。
法則五：技術供應可能並不等同於市場需求。許多企業沒有意識到，隨著它們競相參與更高性能、更高利潤率市場的競爭，它們提高產品性能的速度，已經超出了老顧客的實際需求。在此過程中，領先企業創造了一個低價產品的競爭真空，採用破壞性技術的競爭對手正好可以乘虛而入。當破壞性技術產品的性能開始滿足主流市場的客戶需求時，市場的競爭基礎（即客戶在選擇產品時所依據的標準）即將發生變化，顧客選擇產品的標準通常會從功能性演變至可靠性，然後再發展到便捷性，最後發展到價格。
綜合以上五大法則，我們就能理解在面對破壞性創新時，領先企業市場地位被顛覆的機理：由於適合破壞性創新的新興市場初始規模通常都很小，而且利潤率也很低，因此當領先企業發展得越大、越成功，就越難以找到理由在新興市場發展的早期選擇進入，從而在破壞性技術出現時，給了具有攻擊性的新興企業顛覆它們領先地位的可乘之機。在為破壞性技術創建新興市場的過程中，小型新興企業所能獲得的最有力保障就是，它們正在做領先企業認為不值得去做的事情，或者是領先企業難以在現有組織框架內集中資源去做的事。新興企業因此得以在破壞性技術產品的研發製造流程和成本結構方面建立起至關重要的先發優勢。一旦破壞性技術的性能發展到足以滿足主流市場需求的水平時，市場的競爭基礎就會發生變化，破壞性創新在其他維度上的優勢開始凸顯，傳統客戶紛紛轉向新興企業和他們的破壞性技術產品，行業競爭格局巨變的序幕也就隨之拉開了。
針對自己這一令大型領先企業沮喪的發現，克裡斯坦森也提出了幫助企業抵禦破壞性創新衝擊的對策建議。他指出，領先企業應對這一「創新者的窘境」最直接的方法，就是建立一個獨立的小型分支機構，也可以是收購一家與破壞性市場規模相匹配的小企業。無論是採取哪種策略，領先企業必須確保新機構保持足夠的獨立性，免受原有企業在運行流程和價值觀方面的影響。同時，該機構在發現和培育新興市場的過程中，應當採用一種「試錯」的經營策略，要極力避免孤注一擲地將所有資源一次性全部投入首個商業計劃。換句話說，克裡斯坦森的對策，就是在領先企業體外再造一個小型新興企業，並讓它獨立完成破壞性創新的任務。令人欣慰的是，他發現現實當中已有不少企業成功應用了這一策略，典型的案例包括硬碟行業的數據控制公司、電機控制行業的艾倫—布拉德利公司和醫療衛生行業的強生公司等等。
克裡斯坦森的理論發現完全是基於民用市場的，那麼它對於有著較強特殊性的軍品市場效度又如何呢？目前，尚未見到國內的相關研究工作，但國外有關文獻以及美國固定翼軍用飛機市場上的典型案例，都說明這一領域同樣經歷著破壞性創新所引發的競爭格局巨變。
2003年，蘭德公司出版了一份關於美國固定翼軍用飛機產業市場競爭格局的大歷史跨度研究報告——《美國作戰飛機產業1909-2000：結構，競爭，創新》。該報告回顧了美國固定翼軍用飛機產業自誕生以來至2000年，九十多年的發展歷程，重點分析了5代軍用飛機所對應的產業結構、競爭格局和創新水平以及它們之間的關係，有關發現對於我們深入認識軍品市場競爭格局的演化機理具有重要啟示。
該報告指出，在每一代「革命性創新」開啟新技術時代的過程中，總是伴隨著行業領先企業的更替。新的領先企業，通過引領技術發展潮流，取代傳統的行業統治者。它們通常來自於軍用飛機產業從前的「二流選手」、特定細分市場的主承包商或者乾脆是產業的新進入者。例如，20世紀四五十年代，渦輪噴氣發動機革命使「出身卑微」的麥克唐納（McDonnell）公司一躍成為海空軍噴氣式戰鬥機的領先開發商。而佔據20世紀三四十年代戰鬥機市場領先地位的Bell公司和Curtiss公司，則未能跨入噴氣式時代。蘭德專家對此現象的解釋是：「二流選手」或者新進入者的創新精神更強，它們為了取代佔據市場支配地位的領先企業，情願承擔更大的技術和財務風險。實際上，美國軍用飛機產業市場競爭格局的演變，完全符合破壞性創新規律。下面，我們通過洛克希德公司（Lockheed）在隱身技術革命中崛起的經過加以說明。
隱身技術革命發軔於20世紀70年代中期，它極大地改變了軍用飛機機身結構和航電系統的設計與開發，並幫助洛克希德和諾斯羅普公司（Northrop）這兩家非主流承包商在軍用飛機市場上取得了顯著的領先地位。在隱身技術革命的前夜，美國軍用飛機市場上約有9家主承包商存在，分別是麥道公司（McDonnell-Douglas）、通用動力公司（General Dynamics）、格魯曼公司（Grumman）、北美公司（North American）、波音公司（Boeing）、共和公司（Republic）、沃特公司（Vought）、洛克希德公司和諾斯羅普公司。它們當時的經營狀況如表2所示。
表2 20世紀70年代美國軍用飛機產業主承包商及其經營狀況
洛克希德公司自20世紀50年代中期以後，一直未能在主流戰鬥機或轟炸機項目的競爭中獲勝，由此逐漸轉向運輸機、海上巡邏機和高度保密的偵察機等特種軍用飛機研發。1954年，洛克希德承擔了U-2偵察機項目。為了避免偵察機被發現、提高生存能力，洛克希德的設計人員儘可能減小飛機尺寸並努力提高升限。設計人員還開展了一些減小U-2偵察機雷達散射面積的研究，但未能取得大的成效。此後，洛克希德又承擔了SR-71「黑鳥」偵察機研製項目，在軍用飛機發展史上，首次將減小雷達散射面積作為飛機設計的初始目標之一。60年代初，洛克希德在中央情報局（CIA）的資助下，還嘗試開發了一種高空高速隱身無人偵察機（D21）。後來，洛克希德的設計人員甚至考慮將D21改造成一款隱身攻擊機，但當時的技術水平決定了這一想法不可能成功。因為，隱身飛機的特殊機身外形和由於使用吸波材料而額外增加的重量，將嚴重影響飛機的機動性能。整個20世紀五六十年代，洛克希德在政府的資助下，圍繞隱身飛機的氣動外形、機身結構、雷達吸波材料等關鍵技術，開展了大量儲備研究，形成了獨特的技術能力。
進入20世紀70年代，隨著飛控系統、吸波材料、碳纖維複合材料等關鍵技術相繼取得突破，技術人員研製隱身作戰飛機的想法開始變為現實。1974年，美國國防高級研究計劃局（DARPA）資助諾斯羅普、麥道等5家承包商各100萬美元，開展「超低雷達散射面積作戰飛機」的設計概念競爭。由於洛克希德在飛機隱身方面的研究工作一直處於高度保密狀態，因此不知情的國防部官員並未將其考慮在內。很快，洛克希德自費加入競爭，並與諾斯羅普共同勝出。兩家公司根據它們各自的設計方案製作了模型，參加了在新墨西哥州空軍雷達試驗場的測試。1976年4月，空軍宣布洛克希德贏得了競爭。隨後，空軍和DARPA聯合資助洛克希德完成兩架小型有人技術驗證機的研製和試飛，代號XST，目的是驗證其隱身技術與設計。在此基礎上，洛克希德研製出了世界上第一型面向實戰的隱身戰鬥/攻擊機，這就是後來的F-117隱身攻擊機。F-117於1981年6月完成定型，開啟了軍用飛機發展史上的隱身時代。
1985年9月，空軍正式啟動了有7家主承包商參與的先進技術戰鬥機（ATF）演示驗證項目競爭。在當時看來，這種超音速隱身戰鬥機很有可能是美國空軍下一個十年或者更長時間裡唯一的主流戰鬥機，競爭失利者中的一部分將不得不退出軍用飛機市場，因此各家承包商都全力以赴地投入競爭。1986年10月，國防部和空軍聯合宣布，洛克希德和諾斯羅普獲勝，它們將分別組隊並行開展ATF演示驗證工作。起初，人們還以為麥道等傳統戰鬥機承包商會勝出。但根據公開文獻報導，空軍認為麥道的設計方案過於保守且隱身性能不足。而此時，洛克希德已經在隱身技術方面建立起了絕對的領先優勢。隨後，洛克希德聯合通用動力與波音，諾斯羅普聯合麥道，同時開展了為期四年多的研製開發和飛行測試。1991年4月，空軍最終選定洛克希德-通用動力-波音團隊作為下一代空中優勢戰鬥機（即F22「猛禽」戰鬥機）的研發團隊。至此，洛克希德完全確立了自己在軍用飛機市場上的霸主地位，而通用動力、麥道等傳統領先企業則滑落至軍用飛機主承包商的第二陣營，並先後被收購。
洛克希德崛起的歷史，完全再現了克裡斯坦森所描述的破壞性創新過程。當隱身技術還只是「星星之火」時，軍用飛機市場的領先企業無法將足夠的精力和資源投入到這一新興領域，因為這時基於隱身技術的破壞性產品——隱身飛機，在滿足軍方關於高度、速度、機動性等方面的主流性能需求上還存在很大差距。或者說，主流市場（如戰鬥機市場）並不需要這樣的破壞性產品。留給隱身技術開發者的，只有像高空偵察機這樣的小型新興市場，而這完全難以引起正在追逐更高主流性能的領先企業的興趣。就這樣，領先企業幾乎是拱手將開發隱身技術的機會讓給了洛克希德等公司。在整個20世紀五六十年代，洛克希德依靠小型項目，圍繞隱身飛機的多項關鍵技術開展了大量儲備研究，形成了巨大的先發優勢。當隱身飛機的主流性能在技術進步推動下，開始滿足戰鬥機開發要求時，市場的競爭基礎發生了變化，軍方開始以新的標準——隱身性能來決定競爭的勝負。此時，隱身技術的發展已成「燎原之勢」，洛克希德通過長期努力形成的先發優勢轉化為不可阻擋的市場勝勢，而傳統領先企業則難以在短時間內形成隱身技術能力，只有認輸出局，軍用飛機市場的競爭格局從此被顛覆了。
破壞性創新引發軍品市場競爭格局顯著變化的最新案例，是通用原子公司航空系統分公司（General Atomics Aeronautical Systems, Inc.）憑藉「捕食者」系列無人機，在美國固定翼軍用飛機市場上的異軍突起。雖然無人機系統的歷史可以追溯至1917年甚至更早，但其真正擺脫固定翼軍用飛機市場的邊緣化地位，卻是20世紀90年代以來的事。過去20多年間，通用原子公司在軍用飛機市場主承包商數量日漸收縮的背景下逆勢而上，迅速發展成為領先的軍用無人機研發企業，並顯著提高了無人機系統在整個固定翼軍用飛機市場所佔的比重。根據2012財年美國國防預算，48億美元的無人機系統預算中有25億美元用於採購「捕食者」系列無人機，佔據了半壁江山。美國固定翼軍用飛機產業的市場結構，也因此由洛克希德·馬丁、波音、諾斯羅普·格魯曼「三足鼎立」的局面，演變為包括通用原子在內的四強競爭格局（如圖1所示）。預計到2020年，「捕食者」家族的產值將達到72億美元，佔中空長航時無人機系統市場份額的81%和整個無人機市場份額的33%。 以下簡要介紹通用原子公司發展「捕食者」系列無人機的經過。
圖1 美國固定翼軍用飛機產業主承包商（1960-2010）
1955年7月，通用動力（General Dynamics）公司在聖地牙哥創建了其新的分支機構——通用原子（General Atomics），旨在進行和平利用核能方面的研究與開發。1986年，通用原子被出售給布魯（Blue）家族。1990年，通用原子收購瀕臨破產的領導系統公司（LSI），正式開啟了無人機事業。領導系統公司曾於20世紀80年代中後期，在DARPA資助下先後開發出「琥珀」（Amber）和「蚋蚊」（Gnat）兩型長航時小型無人機。「蚋蚊」無人機項目被通用原子接手後，得到了更大發展，先後衍生出多種改進型號，陸續得到了美國陸軍、CIA、環境保護局和土耳其陸軍等多家用戶的訂單。1992年這款無人機成為第一種可利用衛星遙控的機型。
通用原子的「捕食者」系列無人機是在「蚋蚊」無人機基礎上經過放大尺寸、擴展功能而發展起來的。經過20年不斷改進，目前己研製出「捕食者」、「捕食者B型」和「捕食者C型」三大類共十幾個型號。「捕食者」以活塞式發動機為動力，首次將中空長航時偵察與實時精確打擊能力融合到一起，是目前世界上裝備數量和累計飛行時數最多的中空長航時察打一體無人機；「捕食者B型」換裝渦槳發動機，擴大了飛行速度和高度範圍，增加了武器載荷，提高了攻擊能力；「捕食者C型」採用噴氣發動機，可以飛得更快更高，並進行了多方面的隱身設計，任務載荷模塊可以快速重新配置，有效提高了對突發事件的快速響應能力、高威脅環境下的生存能力和多重任務的靈活適應能力。
「捕食者」無人機源於美國國防部1993年2月提出的先進概念技術演示驗證項目(ACTD)。1994年1月，通用原子憑藉著在「蚋蚊」基礎上放大得到的一款中空長航時無人機，從DARPA獲得了在30個月內開發10架無人機和3套地面站的合同，價值3400萬美元。同年8月，「捕食者」成功首飛。1995年7月起，根據CIA的要求，「捕食者」無人機開始在波赫地區為北約和聯合國部隊執行情報偵察任務，飛行超過600多架次，積累了寶貴的實戰經驗。1997年8月，「捕食者」無人機為裝備美國空軍而開始低速率初始生產。與此同時，美國空軍根據使用提出編號RQ-l。此後，通用原子又於2001年將「捕食者」改良成具備攻擊能力的MQ-1，該款機型以掛載2枚「地獄火」飛彈取代偵搜觀測用的探測器，從此「捕食者」登上了世界首款能夠發射飛彈的無人機寶座。不久，「捕食者」無人機先後被部署至阿富汗和伊拉克戰場，經歷了更多實戰考驗。2002年11月，CIA在葉門用一架配備有飛彈的「捕食者」無人機，成功摧毀了載有6名蓋達組織首領的車輛，「捕食者」無人機一戰成名。
「捕食者B型」的研發工作始於1998年，最初由通用原子自籌資金，目標是推動「捕食者」技術進入噴氣時代，能夠飛得更快更高，攜帶更多有效載荷。2000年1月，該型號獲得了NASA的經費支持，目標是開發一種能夠攜帶300千克有效載荷在12 800~15 850米高空飛行32小時的常規燃料無人機，用於執行對高空大氣的科學研究任務。於是，通用原子設計了兩個不同版本的無人機，一架是裝渦槳發動機，可以在14 630米高空持續飛行32小時的B-001號機；另一架是裝噴氣發動機，飛行高度可達18 300米，但留空時間只有18小時的B-002號機。B-001號機於2001年2月首飛，半年後飛出了15 850米的高度紀錄。「9·11事件」後，美國空軍將「捕食者B型」列入「獵人·殺手」反恐計劃加大了發展力度，更加強調續航和攻擊能力，取消了換裝噴氣發動機的安排。2002年1月，「捕食者B型」從美國空軍獲得了MQ-9的軍用編號，後來還得到了「死神」的綽號。2005年，通用原子再度自籌資金，開始開發「捕食者C型」。雖然研製進度一再推遲，但2009年4月「復仇者」（「捕食者C型」的綽號）的驚豔亮相還是震驚了世人。經過大幅度改進的「捕食者C型」，不僅實現了飛得更快更高的夢想，而且還跨入了隱身飛機的行列。
縱觀「捕食者」系列無人機的研發歷程，我們初步總結出以下3個特點：第一，通用原子公司「捕食者」系列無人機的早期研發，並非由美國空軍等軍用飛機市場上的「主流客戶」牽引，而是在DARPA、CIA和NASA等「非主流客戶」資助下邁出了第一步。等到關鍵技術取得突破、「主流客戶」開始接受無人機系統時，通用原子已經靠「非主流客戶」的扶持，積累了其他主承包商無法企及的工程和實戰經驗。例如，僅到2006年末，通用原子開發的各型無人機累計飛行時間就已超過26萬小時。對於軍用飛機市場上的領先企業來說，「非主流客戶」資助的小項目，並不具有很強的吸引力，就這樣，它們只得與無人機系統的早期發展機遇失之交臂。第二，「捕食者」系列無人機從軍用飛機市場的低端切入，形成了較低的成本結構以及相對於大型軍用飛機主承包商的明顯成本優勢。例如，2001年底，美國空軍曾對「捕食者B型」無人機和諾斯羅普·格魯曼研發的「全球鷹」高端無人機進行過比較，發現「捕食者B型」無人機的單價在250萬美元至450萬美元之間，而「全球鷹」無人機的單價則在4500萬美元至5000萬美元之間。雖然「全球鷹」無人機的性能更高一籌，但出於價格因素考慮，空軍當時還是選擇了「捕食者B型」無人機。第三，有別於傳統軍用飛機研發，無人機系統研發的核心已經轉移至操控系統這一全新技術上。對此，通用原子公司有著十分清醒的認識，認為自己的核心能力就是擁有自主智慧財產權的「捕食者」系列無人機操控系統。而那些技術實力雄厚的大型軍用飛機主承包商，在這方面實際上並不佔優勢。DARPA聯合無人戰鬥航空系統項目（J-UCAS）的設計師也認識到了這一點，將J-UCAS的核心定位在操控系統的設計上。上述3個特點，正是克裡斯坦森所描述的破壞性創新過程的突出標誌。也是由於這些原因，軍用飛機市場的新進入者——通用原子，得以憑藉無人機系統這一破壞性創新產品搶佔了軍用飛機細分市場的領先地位，改寫了市場競爭格局。
本文通過對美國固定翼軍用飛機產業的案例研究，初步將破壞性創新理論的適用範圍推廣至軍品市場，為打破軍工行業壟斷、重塑軍品市場競爭格局拓寬了思路。
破壞性創新理論告訴我們，儘管領先企業在引領延續性創新方面（包括從最簡單到最具突破性的延續性創新）擁有技術和資源上的優勢，但在應對事關「生死存亡」的破壞性創新方面，卻「註定」處於劣勢。事實上，即使領先企業採取了克裡斯坦森所給出的對策，也只能保證它們不會在破壞性創新的一開始就出局，至於最終是領先企業的分支機構還是其他新興企業勝出，只能由充滿不確定性的市場競爭本身給出答案。
由此我們進一步認識到，市場經濟條件下，一個行業競爭格局的不斷演化有其歷史必然性，領先企業始終面臨著新一輪破壞性創新的衝擊。而每一次破壞性創新，都是新興企業顛覆傳統行業、搶佔領先地位的絕佳時機，也是重新塑造行業競爭格局的難得機遇。具體到軍品市場，為打破軍工行業壟斷、適度引入競爭，根據破壞性創新理論，軍方和政府：
一是要高度關注面向破壞性創新的新興技術領域，並積極資助、扶持這些領域裡的中小企業；
二是要努力維護軍品市場的公平競爭環境，使新進入者依靠前瞻眼光和先發優勢勝出成為可能；
三是要根據不同新興技術領域所處的不同發展階段，為它們量身制定針對性強的創新政策。
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摘自《國防科技》，作者：閆宏，薛奇，廉振宇，北京系統工程研究所，
閆宏，男，助理研究員，研究方向：競爭政策、軍民融合與技術創新管理。
編輯：中南
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