1803年8月，當富爾頓聽說拿破崙要越過英吉利海峽對英國作戰時，就滿腔熱情地向拿破崙建議，建立一支不要風帆的蒸汽船隊，這支船隊即使在惡劣天氣也可在英國登陸。可是，過於自信的拿破崙不相信軍艦沒有帆也能航行，寧可花大筆的錢擴充他那全由帆船組成的海軍艦隊。1804年，隨著他的一聲號令，1300多艘平底帆船滿載著10萬法國大軍，浩浩蕩蕩向英國進發。龐大的船隊不乏黑夜的掩護，可缺乏天氣的庇護：英吉利海峽惡劣的氣候和海浪很快就把這支沒有機械動力的船隊摧毀了，拿破崙不戰自潰。如果拿破崙接受富爾頓的建議，用蒸汽輪船配備他的艦隊，那必然能擊敗英國，拿破崙的命運和歐洲歷史將完全是另一個樣子了。
在21世紀信息科技時代的大潮中，網絡、計算機已經進入千家萬戶，家裡的小孩都通過QQ進行遠程視頻聊天，我們在企業管理中怎麼能忽視網絡技術的力量？基於路橋工程行業的特徵，我們不同的項目部和分公司都分布在不同的地區，施工環境複雜多變、施工工藝標準化程度低，工程企業面對如何對項目有效管理，提高項目盈利能力和控制風險的雙重挑戰。
工程企業特徵決定，工程企業管理必須接納現代網絡信息技術，建立工程管理信息系統，實現工程項目管理的遠程實時量化管理。實現工程管理信息化成為工程企業的必然選擇，不能夠利用信息化技術提升工程企業管理的企業家，也將會象拿破崙一樣，對歷史賦予的機會失之交臂，被市場競爭所淘汰。
一、工程管理信息化推動工程企業成本動態預決算管理
1、管理模式創新是工程管理信息化的靈魂
通過製作翅膀飛上天空的人前赴後繼，但是結果都是失敗的。只有到了1903年，美國萊特按照螺旋槳的方式第一次完成了人類飛行，從而進入航空時代。就如同單純模仿鳥類扇動翅膀，人類不能飛上天空，工程企業管理信息化如果只是把傳統手工作業方式和文件進行電子化，是不能實現工程管理質的飛躍的，工程精確化管理也是可望不可及。工程管理信息化是現代工程管理思想指導下打造的軟體管理武器，工程企業信息化必須伴隨工程企業管理理念和管理方式的轉變。因此，工程企業必須揚棄傳統管理模式，接受新的管理理念，建立管理信息化狀態下的全新管理模式。
工程管理信息化不可簡單等同於是無紙化辦公，不是把手工表單變成電子版本，工程管理信息化發展大體走過以下階段：
（1）單機版功能管理軟體：如造價大師軟體、速恆工程材料管理軟體；
（2）項目中心的跨職能管理軟體：如邦永項目管理軟體、廣聯達項目管理軟體；
（3）以工程企業整體管理中心的工程管理信息系統，如同望特級資質管理信息平臺、天磯工程精確化管理平臺。
現階段，工程管理信息化已經從純功能軟體到發展工程企業整體管理系統，工程管理信息化從預算造價、材料管理、計劃管理，走向以成本管理為中心的全面業務管理和企業項目整體協同的信息化平臺，工程企業管理模式變革是工程管理信息化的核心。
2、工程管理信息化推動工程項目成本動態預算管理
工程企業的施工項目分布在不同地區、施工環境複雜多變，施工標準化程度低，項目部需要保持管理靈活性快速應對環境和任務的複雜多變。同時，工程企業的收入、成本結構決定工程企業是高風險行業，每個項目的盈虧都會對企業發展帶來決定性影響，工程企業需要對項目進行管控以避免風險和提高項目管理水平。
工程企業對項目管理模式大體可以分為三種：大承包模式、總部自組織施工模式和動態預算管理模式。企業自組織施工模式一般只能適用於具有地區特徵的小型工程企業，施工項目都在幾十公裡的範圍內。大承包模式關係比較清晰，管理比較簡單，但對於企業存在以下難題：
（1）工程項目風險超出內部承包人風險承擔能力，各種風險從法律角度依然由企業承擔，結果項目就變成了包盈不包虧；
（2）由於難以詳實掌控項目成本並根據環境動態調整預算，在確定項目承包額時，企業總處於信息弱勢一方，從而不能保證應得利潤並發生分歧；
（3）工程企業表面減少了風險，但是也放棄了較大的利潤，並會使企業喪失核心能力。
以工程管理信息化為基礎的動態預算管理模式，有效解決了工程企業項目分散經營和總部集中管理的矛盾。在「分散經營、集中管理」模式下，企業總部通過動態預算方式為項目確定項目成本體系指標值，並對項目實際業務進展過程進行動態實時監控，根據項目實際情況調整項目成本預算目標，項目部在預算目標約束下進行自主靈活決策，這種方式既保證了企業總部對項目的風險管控，又保證了項目管理的靈活性。從工程企業打造核心能力持續發展角度，基於工程管理信息化動態預算管理模式，是大中型工程企業比較適合的項目管理模式。
二、動態預決算改變工程企業成本管理模式
工程企業採用「分散經營，集中管理」模式和傳統的工程企業管理不同，特別是工程企業管理核心——成本管理方面。
兩種成本管理模式特徵對比階段 傳統成本管理模式 動態預算管理模式
項目投標
按照國家定額測算，基於歷史項目整體盈虧數據對項目投標報價提供簡單定性判斷支持，然後由領導根據經驗和投標競爭情況進行調整。
按照國家定額測算，參考企業內部業務數據，得到企業實際業務定額和具體費用數據，測算得到完善預測成本指標，然後由領導根據競爭情況確定。
項目內部預算
按照項目投標結果，幾個領導對合同清單整體看一遍，討論一下確定項目整體成本目標/管理費扣點。
由成本合同部根據全新調查的價格等信息，進行項目內部預算，按照分項、材料等要素聽取項目部反饋，由總經理確定成本目標和指標體系。
項目施工管理
項目施工中，企業和項目部把預算作為參考，不作為工作指導原則；
通過月、周報表，了解項目的整體進度、材料採購數量、金額、庫存等信息；
對於大額業務處理，項目部向上提請審批，相關部門決定項目關鍵業務的決策和掌握項目的關鍵業務信息。
項目施工中，項目成本預算時工作約束條件，項目部根據情況及時與企業總部交流，及時進行預算調整，確保預算合理；
企業和項目管理者可以隨時看到項目實際發生成本和預算成本的對比信息
企業和項目管理者通過系統，隨時可以看到項目業務進展動態信息，如合同、驗收單、發料等，並及時給與指導和調整。
項目決算
由財務審計部門主導，工程管理相關部門參加對項目進行審計，明確項目盈虧情況，並提出對項目部工作的評價。
通過軟體，隨時知道項目的實際成本、盈虧情況，並可以進行過程分析；
各業務部門對項目盈虧情況給出責任考核結果，並兌現項目部效益獎金。
項目工程成本管理由事後審計改為動態預算
工程企業在項目投標的時候，是由市場開發部根據定額測算，經過企業管理者調整進行報價的。在中標後，工程企業內部對項目成本管理存在兩種方式，傳統管理模式是以投標價格為基礎，考慮項目預期盈利狀況，直接確定項目管理費的扣點的方式確定項目成本目標；動態預算管理模式下，按照項目工程量、實際調研的材料、分包、機械等價格信息，按照企業內部項目定額進行二次預算，確定項目企業內部成本目標。
在傳統管理模式中，工程企業成本管理部門雖然在項目初期會給項目部下一個簡單的項目預算管理目標，但是由於不能有效地根據項目實際情況對項目預算進行動態調整，從而不能使項目預算成本符合項目施工環境變化後項目部能夠達到的合理成本目標。由於沒有工程管理信息系統的支持，項目部不能及時理清項目實際工程成本，也難以和項目預算成本進行對比分析，工程企業總部也不能及時得到工程項目實際成本信息，不能對項目工程成本進行有效的管控。因此，工程企業傳統管理模式下，對項目部的成本管理是在項目結束後，對項目實際發生的成本進行全面審計確定項目實際成本，但既不可能改變項目盈虧的事實，又不能分析項目盈虧是項目管理還是環境變化的導致，對項目的成本管理效果評價也難有客觀信服的結果，不能以此對項目進行有效的激勵。我們可以看出，傳統管理模式下的工程企業成本管理系統並不能真正有效的控制項目成本、評價項目成本管理業績，只是項目結束後明確了項目盈虧狀況而已。
在工程管理信息化系統的支持下，工程企業總部成本管理部門不僅制訂詳細系統的項目預算成本，並且按照工程成本管理的要求，及時根據項目施工中的具體情況，調整項目預算成本，從而使項目預算成本能夠正確反映項目部成本管理業績。基於工程管理信息系統，項目部的各項業務都實現了信息化，不僅可以提高項目部的工作效率，規範項目部的業務流程，如材料部長不需要投入大量的時間去統計核算結帳，軟體把這些工作都自動完成了，而且項目部業務信息化使項目部管理者和工程企業總部管理者能夠即時看到各項業務信息和進展情況，從而能夠為業務決策、指導和及時控制提供信息支持。在工程管理信息平臺上，各級管理人員隨時可以查詢統計項目實際成本和項目預算成本的詳細對比，從而可以及時發現項目成本管理中的問題，採取應對措施。在項目結束後，工程管理信息系統提供的項目實際成本和項目預算成本的對比，可以明確項目的盈虧和項目成本管理責任，可以作為項目部業績評價的核心指標。
工程項目成本管理由財務職能成為業務管理核心職能
傳統管理模式下，工程企業項目成本管理集中在財務部或者預算部的單個部門，成本管理職能定位在：預算項目成本，並在項目結束後對項目實際成本進行審計、分析。實際施工過程中，工程項目的實際成本無論是項目整體還是具體的工程分項，都會和預算成本目標發生偏差。在傳統管理模式下，由於缺乏合理的成本管理模式和數據快速處理能力，工程企業總部和項目管理人員都難以及時發現成本偏差，從而做出相應的決策。只有等到項目結束，由財務審計部門主導的項目審計才能夠明確項目的實際成本以及與項目成本預算目標的偏差。所以，傳統的多數工程企業的成本管理是由財務部進行分析上報的，工程企業競爭核心成本的管理實際是財務職能管理工作之一，而工程企業管理的業務管理部門反而由於缺少及時有效地信息，從而對業務成本管控能力嚴重不足。
在實現工程管理信息化後，由於採用了動態項目成本預算，工程企業對項目的成本管理脫離財務職能管理，成為工程企業所有業務部門的管理核心，成為能夠帶來真是效益的成本管理模式。工程企業對項目成本的分解指標體系，也從原來的專業財務會計系統，進入了工程企業業務管理的管理會計體系；成本管理數據從由專業財務數據變為業務成本數據，從財務部走向各相關業務部門，滿足以總經理為中心的業務管理者需求，支持業務決策調整和管控。基於工程管理信息系統支持下的動態預算管理模式，由於可以方便、快捷的提供項目各種業務和實際成本偏差信息，工程企業的成本管理職能在原有成本預算和事後審計基礎上，增加了項目施工過程中，各材料、機械等業務相關部門隨時動態掌握項目部的預算信息、決算信息和業務運行信息，從而業務管理部門可以及時地對項目部業務過程進行控制、調整和指導，可以有效地降低項目實際成本和控制項目風險，以業務管理為中心的成本管理才能夠確實降低項目成本和創造效益。
動態預決算改變對項目部業務控制方式
（1）企業總部對項目部的業務控制方式由審批改為監控
由於傳統管理模式下，工程企業對遠方項目部的業務監控存在難度，從而為對項目部的權限給與限制，通過對各項業務的審批控制項目部成本和業務風險。
在工程管理信息化後，項目部的各項業務實時全面在系統平臺上顯現，企業總部的業務管理部門對項目部的業務過程信息可以很方便的看到，使企業業務管理部門對項目部業務管理監督、控制到位有效。在這種管理方式下，無論項目部管理者還是企業管理者互信增強，都對項目部存在的風險一目了然，能夠防微杜漸，企業業務管理部門不需要對項目部進行審批性的風險管控，並且可以根據項目的業務進展情況，及時給與業務指導和調整。
工程企業實現管理信息化後，由於對項目部業務管控的清晰、及時，工程企業可以把大承包方式管理的項目改為動態預算管理的激勵模式，可以下放更多的權力的到項目部，隨著財務、業務（材料、機械、分包）等決策權力下放，項目部管理自主性、經營靈活性得到提高，整體提高了項目決策效率和盈利能力。
（2）企業總部對項目部的資金管理模式由人員監督改為程序監控
財務是業務控制的中樞，是企業的管控重點，也是企業風險多發地帶。傳統區域性工程企業對項目部的財務管理採取放到總企業集中管控的方式，跨區域性的工程企業對項目的財務管理，採用財務人員由企業委派、直接向總企業財務審計部門負責的方式運行。在實際運行中，由於項目部財務部又歸屬項目部領導，處理的業務也是項目部業務，財務人員既是執行者又是監督者，因此項目部財務部人員地位實際很尷尬，並且常出現和項目經理發生衝突和共謀現象。
在實現工程管理信息化後，企業財務部門對項目部每筆資金的進出時間、金額、緣由、來往單位等一目了然，可以隨時控制沒有合適理由的資金進出，並可以根據項目資金運行情況及時進行資金調撥和控制支付。這樣，企業財務部部門就不需要通過項目財務部監督項目部的資金收付，項目財務部只需要對項目經理負責，對項目部財務的資金支付合理性的監控由更高級別的企業財務部和對口業務部門負責，這樣工作關係就理順了。在實施工程管理信息化後，由於實現業務和財務運行的信息化，企業財務審計部對項目財務的監控從原來的委派人員監督改為流程動態及時監控，大大提高了財務監控的效率和有效性。
三、工程管理信息化創造工程企業競爭優勢
工程管理信息化對工程企業管理如虎添翼，工程管理信息化和工程企業管理變革相輔相成，使工程企業管理效能獲得爆炸式的提升。基於工程管理信息系統的現代工程企業管理模式，實現了工程企業遠程、動態實時量化管理，實現了工程企業業務信息化，使工程企業管理發生質的提升：
（1）時間維度
實現工程管理信息化後，沒有了信息傳遞及延遲，工程企業管理效率大大提高，決策周期從傳統的周、月，統一改為工作日，能夠實現快速反應；
（2）量化維度
實現工程管理信息化後，工程企業的成本、材料、分包、資金等管理等都由傳統的主觀判斷進入精確化的數量管理；
（3）距離維度
管理信息化變萬裡為咫尺，即使項目遠在關山阻隔萬裡外，工程企業對項目的管理和近在咫尺沒有什麼兩樣。
全新的工程企業管理模式攜工程管理信息化利器，讓工程企業走的更快、更準、更遠，讓工程企業獲取更好的成本優勢、更大的項目管能力、更強的企業執行力。工程企業管理信息化的過程必定伴隨工程企業競爭格局調整的過程，沒有任何一家工程企業可以躲避工程管理信息化的洪流，只有勇於面對，抓住機會的企業，才能在競爭中脫穎而出。