創業時幾大關鍵點就是戰略、隊伍和方法，也就是聯想柳傳志最喜歡講的做事三步驟「搭班子、定戰略、帶隊伍」。
昨天雷總和大家分享了關於他的一些創業總結，提到了所謂的颱風和豬的理論，其實本質上是講戰略的意思。沿著這個戰略的話題，我和大家分享一下自己的理解。
在戰略選擇上，首先要客觀冷靜捕捉大的市場機遇
我覺得小米的雷軍10年前就一直在思考和捕捉這個機遇。那天晚上他和我打了12小時的電話，當時我們很快就做出這個決定。我比較理解他為什麼想幹小米，我就開玩笑和雷軍說：「我就一直在等著你什麼時候給我打這個電話，說我晚上睡不著覺了，這個機遇來了。」
但是大家想過沒有這個機遇思考他花了多長時間，甚至是在過去和我們一起合作做投資的過程中，那只是一種形式讓他去思考。我想對於雷軍來講，再做一件10億美金的事，已經沒有意義了，他要做的事情一定是足夠大。我們在座當年出發時都是精挑細選想做一個足夠大的機遇，但你要隨時審視，來問自己今天你所處的市場，發生了什麼變化，這個行業的規模是不是足夠大。如果這個規模不是足夠大，是不是值得你花那麼多時間，是不是有時候應該要做變動。
有時候我們陷在不值得花時間的領域裡面，我們是因為太愛自己的付出，無法自拔，無法客觀冷靜的去審視自己的所處創業環境，不能真正的客觀的面對自己所處的市場，有時候快速的決斷開啟一個新的市場是一個更正確的決定。我有時候經常講一個觀點：早死早超生，再找下一個巨大的機遇口。但如果有時候你發現僅僅是你自己的執行問題，事實上這個行業是處於一個高速發展的階段，那你就要檢討你自己的執行了。
第二點是所謂的市場機遇的時機(Timing)
所有趨勢性的大機遇其實都和時機有關係，因為太早你可能還沒等到這浪真起來，你已經沒力氣，沒資源，沒士氣，你抓不住。太晚，我們今天再去談電商，馬雲已經是2000多億市值的公司了，你現在再談這件事就已經太晚了。所以捕捉正確的時機真的是極其關鍵。
我們做早期投資的，花了很多腦細胞去思考去預判大潮，因為我們往往都是提前布局，我自己抽象點來講，提前半步。雷軍的小米在09,10年那個時候開始考慮手機這件事，他一定是當時的少數派，因為他提前於整個市場的先知先覺。什麼叫Vision，就是你比別人提前捕捉到了一些蛛絲馬跡的機會。但是你不能提得太前，所以時機的判斷與選擇，其實有時候是你在思考戰略選擇時候一個非常關鍵的因素。
第三點建立競爭壁壘建立護城河是做戰略思考每天都要問自己的事情
今天在中國做投資非常的Tough，我看在中國每一個細分的創業領域，基本上都紅海，像團購都是千團大戰。怎麼辦？在你的創業的第一天就需要思考你的競爭壁壘，如何把你所處的競爭環境和競爭格局轉成藍海。
我們小公司剛出來的時候都會受質疑，在座諸位每次融資的時候都在講故事，那故事的背後可能有一些合理性，就是我們在幫大家挖掘和整理的就是你的競爭壁壘。這個壁壘性的東西有很多，對網際網路公司有的是平臺級的就叫網絡效應，生態系統。有的是屬於你是不是能真的建立將用戶的訂單轉化為品牌的忠誠。不管你做什麼業務，其實反映到最樸素的原理裡面，就是用戶對你忠誠，他不斷的回來找你。
剩下的問題是你怎麼做到這一點，這都是你接下來在蛛絲馬跡中尋找，建立自己壁壘和護城河的深入的思考。因此除了要做漂亮的成績單，還要做一些正確的事情，這些正確的事情的判斷，來自於你務虛的思考。這是關於戰略我給大家的三個建議。
在方向戰略想清楚後，最重要的是找人
你的戰略想得越透，你對所規劃需要找的人的描述就越清楚。所以找人這件事情，其實非常考驗你對自己創業方向的思考深度。
第一，找人一定不容易，你花多少精力和心血以及你對找人有多重視，我覺得每個人見仁見智，但我時時提醒我們基金投資的創業者們，其實你對找人的重視程度充分反映在你每天花多少時間和精力以及你對這個品質的要求，跟你自身對這個事情的重視程度是掛鈎的。
第二，你是不是儘可能找到你所能找到的最優秀的人。我有一個定語，你所能找到的最優秀的人。有的人會說你講的這個經驗對我們沒用，我又不是雷軍。2010年的10個月裡面，雷軍給我打電話說他很痛苦，和一個人談了5天，每一天10小時以上，我說服不了他加入。我想和你講的是雷軍找人也挺難的，不是因為你叫雷軍你的創業就不經歷九九八十一磨難，不是因為你是雷軍你一個人就能包打天下。我覺得雷總對於創業有足夠的敬畏以及對做成一件事的難度有充分的估計。
我想講的意思是不管你有多優秀，你都要儘可能找到你身邊你能找到的最優秀的人。我想呼籲一下，找人其實和你的戰略思考深度關聯，它跟你是不是認同別人的價值深度關聯。
第三，找人這件事情是你建立公司執行力的第一步，還有個好處在於，我也分享一下我的感受：我非常欣賞今天的網際網路是精益創業(Lean Startup)。
什麼叫精益創業，我覺得有幾個特徵：因為你找的人都是自驅動的人，最好的管理是不用管理，因為他比你還打了雞血要讓這件事情成功。小公司找團隊不要找需要被管理的人，要找有自驅動力，他被你的Vision所感化，他自願加入。人數越少越好，我不知道要多少，有的可能10個人就夠了，有的30個人，有的可能更多。如果你自信你找來的個個都是特種部隊，其實不需要太多人。我比較反對創業公司找一幫需要花時間培養培訓的。
在這件事上，我和有些創業者是有不同意見的。我的不同意見不是對於培養人的反對，不是這個意思。我是說對於小公司現在去從頭培養是不是太奢侈，是不是把精力放到去找足夠優秀的人？當每個人都很優秀，其實你不需要很多人。人一多，效率就低，事就複雜，人少容易突破。
講完了找人，講講0->1創業的一些方法
第一，0->1試錯，單點突破。網際網路有一句話叫世界是平的，這個意思中其實隱含著一個道理：一個極小的單點，稍微往下按一點點，這個壓強的小洞旁邊的東西全部都聚過來。壓強越強，往這邊聚過來的速度就越快越多。什麼叫世界是平的，核心的地方就是交易成本的降低。
第二，跟用戶零距離甚至拉他們入夥，眾包式的跟他們在一起，共同定義產品。MIUI裡面有一個很重要的點是首先想清楚你的產品目標人群的客戶到底是誰，描述清楚，且找到意見領袖(Key Opinion Leader)，然後用《參與感》這本書裡所提到的叫「零距離溝通」眾包的方法把用戶拉進來共同來做產品經理。
小米的目標人群就是對性價比及其敏感的人群，當年就是叫發燒友，發燒友未見得真的是沒錢的屌絲，發燒友其實就是極客。這些極客在哪裡，我當時記得還蠻清楚的，那時候雷軍大量的去PDA中國這樣的論壇，手機發燒友這樣的社區去交朋友，其實MUI的第一批用戶是從手機發燒友和IPAD這樣的發燒友論壇裡一點一點轉換過來的。
第三，克制提煉出來，一定要提煉。其實有時候做營銷很關鍵一點就是提煉出來，你能不能把你產品最核心的價值用極簡潔的語言2-3秒把他說明白。如果你做不到，說明你沒有提煉清楚。像小米手機核心價值是什麼，就是性價比。那個時候老跑分，就是強化性能認知。為什麼是1999，是性價比價格的承載。剛才說到用戶參與感，你把用戶拉進來有時候比較嘈雜，用戶會給你很多反饋，噪音很大，產品經理真正的是和用戶一起定義產品，但是提煉出關鍵的點是產品經理自己的工作。
第四，要充分利用第三方社交平臺。網際網路是平的，裡面有個很核心的能力：第三方社交平臺。那個連結就是facebook和微博一個一個的用戶的連結關係，其實那個連結很像核裂變，一個原子撞擊另外一個原子，變成兩個原子，這兩個原子再撞擊另外兩個原子變成四個原子，這是密次效應，這就是facebook和微博的巨大的爆發力秘密之所在。當然我是一個反例，我是一個最被批評的例子，就是特別不善於利用第三方平臺營銷。
第五，一旦找準全力以赴。全力以赴這個事情大家都很容易理解，但是我在提醒大家，當你全力以赴拉開，你是以增加你護城河的方式在增加你的用戶規模。時時提醒自己，你在務虛時候所思考的護城河有什麼新的東西和發生了什麼變化及時總結。我最近提到一個詞叫「守陣出奇」。有些公司跑過來和我說我的用戶量很大，你看我特別會推廣，把各大切口位置全部拿到，我認為這叫「奇」，不叫「陣」。陣是有系統性思考之後的市場份額的增長，是跟你的護城河效應和競爭優勢壁壘的建立是有關聯的。
所以我總結一下0->1突破的方法論就是聚焦找點，提煉核心價植，與用戶零距離溝通，拉用戶參與進來，找到那些意見領袖一起來玩，最後藉助他們和充分利用第三方社交平臺，全力以赴的同時增加護城河和競爭壁壘。
關於那個點，我再多說幾句。雷軍為什麼會講做小米主要是運氣好，一出門就碰到了網際網路手機這個品類。我覺得這個話從另個角度看就是說即使牛逼如雷軍，有時候要祈禱自己運氣好，是因為0->1這個點尋找極不容易。這是為什麼我經常和在座的一些創業者聊，即使你很牛，有極強的野心和宏大的敘事，也找了一群很牛的人，但是找那個點不是那麼容易的。
在網際網路都是從小事做起，如果你一上來就想幹大事，誰都知道的大事，在BAT的核心射程之內，你就悲催了。所以尋找一個小事，大公司沒關注到，勿以事小而不為。第二如果你發現你的點沒找準，不要輕易的拉開，拉開只會讓你浪費資源。第三如果你覺得你的方向你怎麼也試不出來，別沮喪。創業五萬分之一的成功概率，不丟人。「早死早超生」，咱再找下一個。
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