貝殼找房CEO 彭永東
來源丨源碼資本（ID：sourcecodecapital）
日前，貝殼找房CEO彭永東結合貝殼對戰略的思考和實踐，提出戰略需要明確「我們的存在，對這個行業、對消費者意味著什麼」，清晰當下的A點和未來要去的B點，並圍繞這些不變的價值和觀念系統實行長期舉措，他說，戰略是堅持做難而正確的事。
以下為本次演講全文：
01
戰略是什麼？
在回答「戰略是什麼」之前，有個0.1問題，我們的存在對整個社會，或者是對行業和消費者創造了什麼價值？
所有的戰略到最後還是回歸到根本問題——你為什麼要存在？存在是很核心的問題，這是我們談戰略時的第一個前置思考。
戰略的核心是要回答兩個關鍵問題：
第一，我們稱現在所處的位置是A點，要前往的地方是B點，核心問題就是，當下的A點在哪裡，我們要去的B點在哪裡？
第二，我們怎麼樣從A點做到B點？達成B點的過程中會面臨無數的挑戰，需要有無數的能力建設。
從不同視角解構A點B點：
第二個問題的解法是拆結構，核心方法就是從不同視角看行業。以房產交易行業為例：
第一個視角是線上和線下視角拆行業；
第二種拆法從產品線拆，分住宅和非住宅；
第三種拆法按照地域/城市維度拆，因為所有的行業都是有線下、地域屬性的；
第四種拆法是按照產業鏈拆，比如居住領域產業鏈就包括居間交易、房後市場等；
第五種是按2C和2B拆，即面對的是消費者還是行業；
第六種拆法是按照客戶生命周期拆。
不同拆法的關鍵是怎樣看當下和未來的方向。
居住領域是一個非常低頻，用戶交易周期非常長的領域，一套二手房交易需要超過10周的時間才能完成，在這個成交裡面，線上、線下不斷地切分。
比如，從Offline的視角看貝殼的A、B點：
這個行業的核心就是經紀人和服務者。所有人做戰略，核心是做一個預判，即預判行業未來會有什麼樣的變化？我們自己判斷，這個行業的服務者效率會有兩倍的增長，這就是A點和B點。A點B點之間會產生差距，為了彌補差距，所有資源就要圍繞這條主軸做相應的投入和建設。
再從online視角看：
我們看到中國目前約有2.5億套房，但今天中國房產交易線上MAU約5000萬，這個數據會發生什麼變化？在美國同樣的數據是2億。並且隨著行業的增長，會有很多Online紅利出現。這個行業的網際網路化比消費網際網路落後約3-5年，今年出現了Online紅利，用戶會Online消費很多信息做決策，這是我們行業非常重要的變量。
我們認為未來這個行業一定會有online的平臺，用戶在上面可以獲得居住相關所有信息和服務，從MAU來看會有過億的APP，這個APP能承載關於居住的所有需求。
回答剛剛所說的A點和B點，核心是要找到B點的目標是什麼？我認為B點的目標是可以跟A點的現狀相互促進的。
從行業本質尋找達成B點的路徑：
如何才能達到B點？核心是找到行業的本質。
我認為產業網際網路裡有幾個本質：
第一，是優質供給端的生意。大家都在談C端談B端，在服務領域的核心是需求和供給，在產業網際網路裡面是優質供給側的生意，好的優質供給在你平臺上，最後的結果就不會差。
第二，品質的生意。所有做得好的服務都要有品質，品質的核心是標準，標準背後是基礎設施。
第三，科學管理。在今天絕大多數企業裡，科學化管理在組織成長中的重要性被嚴重低估。
第四，價值觀的生意。這個產業裡價值觀的選擇是至關重要的。
02
產業網際網路是優秀供給端的生意
產業裡的供需只有兩種基礎模型：一種供應和需求是獨立、分離的；另一種是供需一體的。
我們的核心是把兩個基礎的供需模式融合成三組關係：
第一組是買家和賣家之間的供需，這是供需分離的商業模式；
第二是消費者和服務者、服務者和經紀人之間的供需，這是服務的供需，價值交換的是服務，這是供需分離的商業模式；
第三是我們行業獨有的，經紀人之間是供需一體的商業模式，每個經紀人對另外一個經紀人來說既是供應者，也是需求者，從而在經紀人之間形成非常強的網絡效應，這種模式是行業真正的本質。
比如說有一個經紀人把自己的房源放到一個共享平臺以後，其他人就可以消費這個信息，甚至能基於這個房源產生合作，這就是合作網絡，合作網絡就是行業的本質。
03
行業的未來是服務者的職業化
我們認為這個行業真正的核心是優質服務者的供給。如果這個行業所有經紀人效率都能翻倍，用戶才能享受真正的價格實惠，如果不能的話，這個行業不可能被扭轉。
我們所有資源全部都投入到了這件事情上：怎樣吸引優質的服務者在平臺上連接，怎樣幫助他們成長？比如，我們的經紀人每年要有兩次考試，我們叫搏學大考，每次超過10多萬人同時進行考試，考試成績會作為衡量專業性非常重要的指標。比如貝殼分，我認為信用是未來所有商業世界裡面的硬通貨，所以我們會建立貝殼分的機制。優質供給的打磨、提升、優化是一個非常重要的命題，值得投入大量的資源。
04
產業網際網路是品質的生意
我們做事的邏輯是：如果平臺能做一件事情，這件事情對消費者是好的，但對服務者是難的，服務者因為需要生存，就要被動提升自身能力。當服務者的能力提高，服務讓消費者滿意，就會得到消費者的正面激勵，從而更願意去做這些難的事情，就會形成一個激勵的正循環。
服務行業需要形成品質的正循環。服務者是被消費者激勵的，同時，被激勵的服務者本身能力和業績提升也將邁入正循環。
產業網際網路非常複雜的一點是角色特別多、時間特別長、流程特別繁瑣，同樣一套服務流程沒有SOP。但是這件事情都是未來布局垂直產業可以打造的事情，比如我們的樓盤字典、品質承諾、面向整個行業的SOP梳理和系統打造、模塊化服務等，很多垂直行業都可以形成服務的API，或者可以按照數據化的方式重新被定義。
以樓盤字典為例。中國有2.5億套房子，每套房子需要400個欄位來描述。比如房子有沒有飄窗，飄窗離地面有多高，有幾個洗手間，每個洗手間幾個窗，這400個欄位有很多數據。做這件事情難不難？我們把全中國2.5億套房子編成了樓盤字典，這件事情不難。但樓盤字典這個團隊需要十年的時間才有成就感，而很多組織都是被KPI目標所驅動，不一定能穿越時間看價值，這是難的。
品質承諾也一樣。當年我們做真房源的時候內部其實也遇到了類似Online和Offline兩種價值選擇的衝突。當時鏈家在北京做得不錯，這個行業核心是如果房源多就有競爭優勢，但網際網路的核心是信息分享。有些同事認為絕對不能把信息放到線上去，這個行業就是房源的信息最寶貴，如果競爭對手也知道這些信息，我們門店覆蓋的優勢就沒有意義了。
但這件事情消費者又很想要，這兩種衝突怎麼辦？我認為當組織遇到這種衝突之後你信什麼最重要，我們真的相信消費者第一，最關鍵的判斷依據是消費者想要什麼。於是2012年開始我們把所有信息全都放到線上，包括成交價格。
回到第一個問題，我們的存在到底給這個社會、這個行業、消費者也好，到底意味著什麼？今天這個時代真的給垂直行業很多機會，今天這個時間點上真的可以在行業裡建設一些基礎設施。像樓盤字典、品質承諾、基礎的系統、工具、服務等，都需要這一代人去把它做出來。這就是我給大家分享的第二點：產業網際網路是品質的生意。
05
圍繞核心價值的長期舉措是什麼？
當你看到行業本質是什麼的時候，對它的投入不是投多少的問題，而是要超額投。真正重要的事情需要超額投入的，真正不重要的事情一分都不用投。
CEO和創始人的觀念系統，直接決定了你在什麼地方，往什麼方向走。圍繞這些核心不變的價值和管理系統，我們要思考，長期的舉措是什麼？面向未來三到五年做什麼？甚至面向未來10年需要做什麼？戰略的核心是穿越時間，做時間的行者，穿越到未來去看今天到底做什麼才是最重要的。
產業網際網路是科學管理的生意
使事情達到目標的路徑，科學管理給了所有人一個系統性、組織性的能力，以保證能夠確定性地達到目標。科學化的管理核心就是把目標進行拆解，不斷從一個目標往下拆。你看自己的行業越深，拆的顆粒度才會更細。
這裡面我引用一個模型，戰略是個正反饋，管理是一個負反饋的過程，目標沒有達成之前，我們要知道目標以及現狀，這樣才有和目標之間的Gap，有了Gap才知道做什麼才能彌補這個Gap，這就是負反饋。透過管理的力量助你達成目標。
產業網際網路是價值觀的生意
某種意義上來說，價值觀是一個策略，是為了達成一個目標而選擇的一個策略，這個策略讓所有人都信，只要遇到衝突就這樣做，這是價值觀選擇的力量。
第一，怎麼看消費者？我認為對客戶好，核心是要相信其實我們自己並沒有那麼厲害，我們要關注客戶，因為客戶的選擇直接決定了我們還有沒有未來。
第二，怎麼看服務者？對供給側真正好，就是讓他有一個長期未來發展的可能性。
第三，怎麼看團隊？每個組織都需要別人，我們在組織裡面特別強調團隊，今天沒有一個Idea能夠一個人單獨完成。
第四，上下級關係。一個人的晉升與職業的發展，只要跟上下級之間沒有直接關係，就是最好的關係。我們認為未來所有的Power應該越來越多給到消費者，讓消費者決定整個組織。
第五，你的組織的使命和價值觀是什麼？當你開始做的時候使命並沒有那麼大，當你做著做著發現自己還挺有價值的，然後開始自戀。把自戀給滅掉，發現自己的弱小，才能真正產生使命感。
貝殼的使命是：有尊嚴的服務者，更美好的居住。我們的存在能讓中國的居住價值觀發生大的變化，能幫助消費者獲得好體驗，幫助這個行業的服務者獲得尊嚴。我們所有的事情都是圍繞這個使命做的。
做難而正確的事情
剛才談的第一個問題是，戰略是什麼？我的回答是：戰略就是做難而正確的事情。天底下所有正確的事情都挺難的，但是它沒有時間的生存限制，容易的事情都不太難，但容易的事情不太長久，甚至都沒有未來的可能性。而檢驗正確的事情只有兩個標準：
一、對消費者好；
二、幫助服務者對消費者好。
戰略就是做難而正確的事情。難的事情需要更長遠的眼光，更需要踏踏實實去做。