*科學創業派，體系化連載多模塊創業乾貨
高維君說：
戰略管理不是靜態的，而是循環、周而復始的動態管理過程，所以說，戰略是可以有效管理的。
來源| 高維學堂《業務領先戰略》課程
主講| 汪瀛
編輯| 高維君
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什麼是戰略管理？
簡單來說，戰略管理是指公司確定願景和使命後，通過戰略洞察（發現和聚焦機會），再確定中長期戰略目標，制定中長期戰略規劃（SP），完成年度業務計劃（BP），並推進資源配置落地執行，管理執行和監控目標達成的一個動態管理過程。
也就是說，戰略管理包括了戰略洞察、中長期戰略規劃、年度業務計劃、戰略解碼（BEM）和戰略執行和監控，以保障戰略目標的實現。
戰略管理不是靜態的，而是循環、周而復始的動態管理過程，所以說，戰略是可以被有效管理的。
它會依據外部環境的變化、內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋信息等，重複進行新一輪戰略管理的過程，是不間斷的管理。
我輔導過一些公司，深知中國企業最缺的就是將戰略落地和管理的能力。接下來分別介紹戰略洞察、中長期戰略規劃、年度業務計劃、戰略解碼和戰略執行&監控五大重要模塊的內涵和作用 。
① 戰略洞察
我們要深刻理解行業、客戶和用戶、競爭力甚至供應商。在理解的基礎之上，再思考未來戰略的邊界及戰略機會點，且貫徹執行「戰略機會點是可以被有效管理」的理念。
②中長期戰略規劃（簡稱為SP，Strategy Plan的縮寫）
它是指以戰略機會點為輸入，做未來中長期戰略規劃。而中長期戰略規劃是包含戰略洞察的，因為戰略洞察太重要，所以把它單獨拎出來，放在前面。
華為也會做中長期戰略規劃報告，用行話來講就是「五看三定」。
五看是指看行業（包含看技術）、看市場、看客戶、看競爭，看自己。看完後，基本上就可制定未來三年的機會。
三定是指定未來的目標、定未來的策略、定戰略控制點，其中戰略控制點是確認未來的核心競爭優勢。
③年度業務計劃（簡稱為BP，Business Plan的縮寫）
它指的是要確認一個目標，核心邏輯就是要制定出目標制定、目標分解及目標的實現路徑。而在這當中，最難的就是目標制定。
BP會涉及方方面面的內容：比如制定多少收入合適，目標如何分解到各個組織還是先分解到各個流程再到各個組織，目標對應的策略和行動計劃，為了實現目標宜對應的人力預算、財務預算，為了實現目標宜對應的組織KPI，等等。
④戰略解碼（簡稱為BEM，Business Execution Model的縮寫）
2009年，華為的年度業務計劃已經蠻優秀了，可惜的是戰略執行和落地不行。因此，華為為了這個問題，先後引進了一些方法論，但效果甚微，直到2011年，引進了著名的戰略解碼方法論（BEM），才得以解決問題。
戰略解碼是指把戰略意圖、戰略機會、戰略目標逐層分解到各個組織，變成各個組織的KPI和重點工作。
這裡面，最核心的邏輯是整個戰略一定要逐步分解、達成共識，讓大家能夠力出一孔。
很多人可能會說華為之所以 「力出一孔」的原因，是錢分得好。這個理解不對，雖然分錢是很重要的部分，但並不是充分條件。最核心的，是華為戰略制定的好、分解的到位。
在華為，有一個16字的Slogan：絕不在非戰略市場消耗戰略競爭力量。這句話是任正非的告誡，提醒大家要做到戰略聚焦，堅持在主航道上發力。
華為曾經做過一個巨幅廣告，圖片很具衝擊力：在剛果河邊生活的少數民族，非常落後，為了生存他們把命都賭上了，稍有閃失，他們就會葬身剛果河。如果他們不是站在恰當的地點，用恰當的角度和力量，他們很快就會被大浪捲走。
據說，這也是任正非特別喜歡的一張照片，偶然一次在飛機航空雜誌上看到，費了很大週摺才找到作者買下版權。
照片的旁邊就配了這句「不在非戰略市場消耗戰略競爭力量」，用意表達華為的戰略執行，集中戰略資源把握戰略機會。
⑤戰略執行和監控
它是指規劃做完後，要把它執行下去。
舉個例子，當我們做完2019年規劃後， 2020年就要從1月份到12月份將規劃落地，也就是要進行內部的運營推進規劃的執行和監控。比如戰略執行的監控，進行戰略的回顧、進行績效的監控評估、考核、應用、執行等。
整體來看，華為的戰略管理是一個周而復始的過程，每年10月份開始到第二年3月份結束。
對於華為的管理者來說，1月份到3月份是最痛苦的。因為做戰略最累，被逼著解碼，再分解到各個組織。
▲分析：如何向華為學習做自己的戰略管理
對企業家來說，不見得要學習華為的戰略，而是要學習端到端的戰略管理。
這裡，我送給大家6個字，重組織，輕流程。重組織是指重視組織能力的建設，輕流程是指要構建輕量級流程。
先講流程，流轉的核心在端到端，以客戶需求為始，直到客戶滿意交付為止，但是這樣構建的流程屬於重量級流程，外企500強多採用此類。
如硬幣的兩面，它有一些優劣勢：
最大的優勢就是不依靠個人能力，不依靠個人英雄，比較穩健。但同時有兩個最大的缺點，一是需要強大的組織能力支撐和專業人才，因為它分工分得很細；二是成本較高。
所以，對於絕大中國企業來說，重量級流程是不合適的。
我也很反對大家去學習華為重量級的流程，如果你的組織能力、專業分工及盈利水平達不到某個程度，企業很難運轉起來。
企業家可以多理解什麼是重量級流程，什麼是端到端的技術，再在此基礎上，構建簡化的輕量級流程，反倒會更合適。
因此，我建議中小型企業構建端到端的輕量級流程，跑通落地。企業家可通過構建輕量級的流程，親自負責起來。這樣的難度不大，也不複雜。
從長遠發展來看，企業不應該只停留在輕量級流程，畢竟輕量級也有它的缺點，比如滿足客戶需求的能力會有不足，關鍵人物走了流程極有可能會垮掉，導致不穩健等。
因此，基於端到端的作業級流程，我們要去理解應該構建哪些能力，特別要重視組織能力的建設。
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對於企業來說，有哪些戰略管理的痛點？
我把它總結為五個難，稱之為「四難一缺」。
①第一難——機會聚焦難
因為行業發展趨勢、客戶採購偏好、新技術、產業政策法規等變化莫測，我們難以看清、看到和看準未來方向，無法有效發現、選擇和聚焦未來的戰略機會點。
對於很多人來說，並不是缺乏這個能力，而是缺乏這個理念。他們以為看到的機會就是機會，而殊不知，看到的機會和合適的機會之間，相差十萬八千裡。
所以，我們要重視選擇和聚焦機會，將可能的機會變成真正適合的機會。
雖然這是第一個痛點，但還不算嚴重。對於大多數企業家來說，找到機會，他們是有能力的，而且是很強大的能力。
從創業之初到今天，他們一直擁有發現機會的能力，只是在聚焦機會上做的沒那麼好。
②第二個難——業務設計難
這點是中國企業戰略管理最缺的地方。
有了機會，下一步該做什麼？很多人會馬上想到產品，其實離做產品還差得遠。機會和產品之間，有一個很核心的模塊就是業務設計。
企業家確實發現很多機會，但還沒有聚焦機會做完整的業務設計，比如沒有合理的打法，客戶選擇錯誤，沒有把握好價值定位，選擇錯了業務範圍，沒有為該業務設計戰略控制點，在研究機會點的基礎上沒有構建合理的組織架構和組織能力。
所以對於機會點的打法，不只是產品，還有很多：比如客戶選擇、業務範圍&業務模式、組織架構，這些都是非常重要的業務設計的核心部分。
業務設計是最好的戰略管理方法論，沒有之一。它是非常好用的，不要想到機會就馬上認為到產品了，中間還有很多的環節需要設計。
也就是說，當一個機會出現，對應的產品可以有多種選擇和組合。如何找到基於機會更好的產品組合選擇，這是一件蠻難的事情。
如果說業務設計中最重要的問題是什麼？我的回答是客戶選擇，誰是我的客戶。
▲案例：某食品企業不斷發展經銷商居然是不對的？
舉個例子，國內某知名食品企業也是我的客戶，在中國有一定規模。過去，該企業老闆一味追求銷售收入的增長。但在我看來，如果只追求增長，而不是有效的增長，這是不對的。
為什麼這麼說呢？
因為對於它來說，發展經銷商沒有難度。但是如果把目標盯在擴大銷售額上，就很容易陷入拼命發展空白區域的經銷商上。
從長遠來看，這種作法是不正確的。
該企業是通過經銷商來連接渠道、連接最終消費者，某種程度上來說，經銷商代表著企業。所以說，經銷商的質量比數量更重要。因此，我就給他們一個理念：招錄不僅要有數量，還要有質量。
那什麼是好的質量？讓優秀的經銷商貢獻更多的銷售收入。
我給的建議：要做經銷商的選擇。
我給他們制定了圍繞TOP10的銷售指標，就是每個區域經銷商的銷售收入佔總收入的比例，來進行嚴格考核。
這樣，就逼著該企業把最好的10個經銷商做的更優秀，它們必須管理、服務&支持經銷商，並且和這些經銷商一起做得更大、更好。
在中國的發展歷程中，有些經銷商賺了一些不該賺的錢。在很多小地方，有些經銷商可以一年掙幾十萬甚至幾百萬。但是，未來經銷商的格局將會發生翻天覆地的變化。
對這家企業來說，誰是我的客戶是非常重要的，可以說是「第一性重要」的事情。
該老闆也覺得他很重視經銷商，但他沒有想明白如何牽引經銷商，如何設定激勵獎懲激發經銷商PK。
於是，我又給他們建議了兩個指標：
一個是經銷商的平均收入要提升，另一個是新進入的經銷商。
這裡有兩個邏輯，一個是把已有的經銷商變得更好，另一個是找好的經銷商加入。在未來兩年內，新進入的經銷商平均年銷售收入必須增長，這也逼著企業的銷售團隊更好地引導和服務經銷商。
只有這樣，才能把整個經銷商的質量提高。我認為在未來零售的生意裡，經銷商是非常核心的環節，而經銷商的質量一定是未來競爭的關鍵節點。
以上講的就是業務設計中客戶選擇的重要性。我建議大家要重視業務設計，過去我們常常說商業模式，其實商業模式比較大，不是很好懂，也較難定義，但如果換成業務設計，會更清晰明了。
中國有兩家公司在業務設計方面做得很好，一家華為，另一家美的，他們將業務設計做到了極致。
③第三個難——戰略共識難
董事會或老闆看到很多機會，但老闆和高層、高層內部和中層卻很難達成戰略意圖和共識。老闆往往依靠個人權威制定戰略目標和戰略意圖，但高層、中層並不認同，同時銷售線、研發線、供應鏈線也很難在戰略意圖上達成共識。
可能你會說，現在我們規模小沒關係，殊不知規模大了就更難共識。
如何達成戰略共識是整個戰略管理中最核心的內容。
華為有一系列的戰略管理過程，其核心的目的就是為了達成戰略共識，而且做戰略解碼的核心目的之一也是為了打通戰略共識。
如果發生不共識的情況怎麼辦？
華為的原則就是放一放，錯過機會比選擇了錯誤的機會，產生的傷害要小得多。
很多中小企業家可能不同意這個觀點，認為錯過機會，公司極有可能會死掉。
在我看來，這是對機會點的理解能力不夠。錯過機會就會死掉，認為沒有其他機會的背後，是能力的問題。中國的發展非常迅速，如果你有能力，在中國根本就不缺機會。
你需要學習的是，如何去理解這些機會，並和自己產生關聯。
④第四個難——目標分解難
每年企業目標以老闆和高層管理者拍腦袋為主，只有自上而下的目標分解，缺乏自下而上的目標支撐；而且往往只有簡單的業績類目標（銷售目標），而沒有支持業績發展的非業績目標，比如渠道布局、新產品突破、大客戶突破等。
為什麼說目標分解很難，因為你對機會的理解不夠，你以為機會、目標很簡單，卻忽視了只有深刻理解機會，才能制定匹配這個機會對應的目標。
⑤第一缺——組織缺動力
戰略規劃要兼顧中長期發展和短期經營，而很多企業的績效管理和激勵管理只牽引當年的短期經營要求，缺乏中長期成功和短期利益的協同，缺乏中長期戰略執行的動力。
這樣的績效管理，很難牽引員工關注中長期，就好像老闆你給我畫餅說未來很重要，跟我有啥關係，我能分到的餅也就當年那一點。
2010年前華為也是這樣，關注中短期。員工普通存在不關注中長期，每年如有新的活要幹，大多數人都會推脫，跟我沒關係，誰傻誰幹。2010年後，華為舊貌換新顏了，更關注中長期。
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如何解決「四難一缺」的管理痛點？
那如何來解決以上「四難一缺」的管理痛點，這是非常重要的核心問題。我們可以結合企業業務邊研討、邊點評、邊提供建議的方式，進行解析。
①聚焦戰略機會點
我們要通過戰略洞察（五看）來發現、選擇和聚焦未來三年的戰略機會點，通過波士頓矩陣圖結構化輸出未來戰略機會點。
五看，我們在前面也提到過，包括看行業、看市場、看客戶、看競爭和看自己，同時運用安索夫矩陣輸出產品/市場的組合矩陣。
②抓住戰略機會點
我們知道抓住機會很難，因此要基於明確的戰略機會點來進行業務設計，明確客戶選擇、價值定位、利潤模式、業務範圍、戰略控制點和組織結構，來幫助有效抓住戰略機會點，特別是為戰略機會設計合理的戰略控制點和組織能力。
有人問我，短期內我拿下一個生意，是不是就萬事大吉了。
說實話，未必。
舉一個典型的例子，我們都知道一個概念：自己生意的盈利水平與行業的盈利水平的比較，如自身盈利水平低於行業平均水平，隨著時間的推移你肯定會被淘汰的。
當你拿下生意後，要開始進行業務設計，要保證你的盈利水平高於行業的平均利潤水平才行。
某種情況來看，很可能你賺的錢是業務本身市場的增長，比如市場每年增長50%，而你只增長了百分之二三十。你很可能是運氣好，而不是管理好。
如果在早期，你就將業務邏輯設計好，你的志向不是短期，而是要在中長期的賽跑中，越跑越強大，把別人淘汰掉，變成剩下的那一個，那麼你的未來是不一樣的。
在這個過程中，你要設計好戰略控制點，把錢花在中長期的建設上。比如品牌建設、專利組合、渠道建設等。
前面提到的某知名食品品牌做的經銷商管理，就是在做中長期的戰略控制點建設。這個錢一定要花，不能省。
未來的競爭會加劇，可能在短期內沒看到中國經銷商的大變化，但未來肯定會有巨大的變革。
那要不要構建組織能力呢？也許你現在業務很好，覺得挺牛逼，賺了很多錢，但是某種程度上來說，可能是業務紅利支撐的，而不是你本身管理能力的強大。
你要為未來更激烈的競爭、業務進入成熟期、穩定期甚至衰退期等，做好組織能力的準備。
只有這樣，才能成為剩下的那一個——「勝者為王」。
③共識戰略意圖
基於戰略機會和業務設計研討公司未來三年的戰略意圖，分享如何制定和輸出未來三年的戰略意圖/戰略裡程碑。
實際上共識最核心的、最多的就是戰略意圖，特別是大的戰略意圖、戰略方向。
④目標制定和目標分解
以未來18個月的機會點為輸入，制定未來一年的業績指標（銷售額或利潤），並分享如何自上而下的分解，以及如何自下而上的支撐；再以未來三年的戰略機會點以及戰略意圖為輸入，分享如何制定未來一年的非業績目標，比如：渠道的布局、成本精進等。
⑤激發組織活力
基於價值創造決定價值分配的原則，理解戰略執行模型BEM，通過研討並輸出導向，為客戶創造價值的組織kpI 和重點工作，通過績效管理和激勵管理牽引組織全面為客戶創造價值。
整體來看，系統的績效激勵體系包括招商模式及招式模式。這兩件事情的目的，不是為了公平，不是為了讓員工心情變得更好，而是為了給用戶創造價值。
價值創造是績效和激勵管理的根本，外企公司有一個約定俗成的東西稱之為package，是給離職員工的離職補償：N+幾。
為什麼有這個？ 它並不是為了離職員工開心，而是為了讓還在工作的員工安心。
所以說，績效激勵管理的根本，就是為整個組織帶來更好的價值創造。■