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底層設計師
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過去28年間，百麗於改革開放的潮頭成為把握先機者，繼而又在網際網路經濟興盛、購物中心興起的時代沉寂。巔峰市值1500億元的上市公司鞋王百麗，為何會在上市十年後走上私有化之路？
作者：高若瀛
封圖：圖蟲創意
導讀
壹 || 百麗時尚鞋類業務的新戰略：在數位化賦能基礎上，以客戶為中心，重構核心競爭力，實現「品牌+零售」雙核驅動、全渠道網絡最大化、多品類全價值鏈快速反應。
貳 || 盛放逐漸形成了對傳統企業數位化轉型的理解：在業務邏輯形成閉環，業務語言及組織實現相對標準化的前提下，即打通業務及組織各板塊後，數字賦能才能發揮效果，他稱之為「打通經脈、上下同欲」。
叄 || 電商平臺正逐漸演變成巨大的線上百貨商場，成為各品牌分銷產品的重要渠道之一。百麗要做的就是從以往線下網絡最大化，轉變成全渠道網絡最大化。
外界一直很好奇，巔峰市值1500億元的上市公司——擁有2萬家自營門店、8萬名店員，涵蓋鞋類、服飾和運動三大業務，僅鞋類業務就擁有BELLE、STACCATO近20個品牌的鞋王百麗，為何會在上市十年後走上私有化之路？百麗也成就了當時港交所歷史上最大規模的私有化交易。
特別是在震蕩的2020年，百麗鞋類業務線下零售遭受重創，在6000多家店鋪停業、2月份全渠道業績收入下滑七成的情況下，從5月份就開始全渠道業績轉正，在618線上銷售額同比增長41%，線下同比增長10.5%。
相比一路做大變強，跌宕起伏，或許才是更耐人尋味的商業故事。
作為百麗國際執行董事、鞋類事業部及新業務事業部總裁，盛放首次接受財經媒體專訪。
這次採訪是捕捉到他在武漢緊密行程中的一點空隙：此前，他剛參加完一場「數位化轉型」的閉門研討會；而後還要去百麗鞋類華中地區的戰略溝通會向核心骨幹宣講。
毫無疑問，過去28年間，百麗於改革開放的潮頭成為把握先機者，繼而又在網際網路經濟興盛、購物中心興起的時代沉寂。
很多集團老人明白，渠道為王的時代，「諸侯分治」成就了百麗曾經的規模與輝煌。但二十多年過去，企業要面對更為複雜的市場挑戰，若任由這艘航母依靠組織慣性深潛下去，調頭將變得更加艱難。
幸好身處的賽道、行業地位以及退市的時機，讓他們找到並抓住了變革的契機，得以轉身。過程中避免不了迷茫與痛苦，但這都成為了盛放眼中的「必經之路」。
消費者變了，我們卻還在原地
在近40分鐘的華中大區內部戰略會上，盛放用了近乎一半時間，都在剖析百麗曾經的得失：通過現狀分析和市場洞察找差距，在差距的背後進行根因分析，最後形成了如今他要不斷推進的創新焦點和關鍵任務。
匯總成一句話，即百麗時尚鞋類業務的新戰略：在數位化賦能基礎上，以客戶為中心，重構核心競爭力，實現「品牌+零售」雙核驅動、全渠道網絡最大化、多品類全價值鏈快速反應。
每個關鍵詞的背後，都是集團管理層對百麗歷史發展過程中沉痾的分析、拆解和應對之策。
當轉換外場和內場兩個場景，同時聽這套新戰略，竟沒有絲毫變形。只不過在外場，百麗只講結論和結果；面對自己人，他們更強調原因和差距。
這種一致性或者說面對外人各種疑問的坦誠和毫無保留，令人深感意外。
所以當我們面對面說起百麗為何轉型，做了哪些改變，踩過哪些坑時，他們沒有絲毫遲疑。
盛放說，2017年集團完成私有化後，他負責鞋類事業部，做的第一件事，就是像今天開戰略會一樣，到基層做調研。
兩個月內，他走遍了集團的八個業務大區，與總部各部門、生產系統進行深入座談與調研。
調研結束時，他對鞋類業務的管理、組織、業務方向等現狀分析得出結論是：客戶失焦、角色錯位、資源錯配。
早在2010年前後，隨著網際網路經濟的崛起，客戶對於消費便捷性、高性價比以及個性化的需求發生了急速變化。但基於原有的戰略、業務、包括品牌定位，百麗高層並沒有做出相應調整。
背後的原因很複雜，但盛放還是鎖定了其中最底層的一個：割裂的內部組織。
由於生產系統、品牌總部、零售和電商板塊之間割裂導致八個大區各自為政，組織架構、組織語言與目標各不相同。
組織上的割裂，不僅體現在組織和人力資源管理上，更深刻影響了品牌的運營和管理。
「我們更像一家零售公司，而不是品牌公司。」盛放說，由於各零售大區有自由採貨權，所有大區終端形象的露出、價格甚至是營銷方式都不盡相同。零售地區承擔起了很多品牌需要承擔的責任，百麗一直處在「小中央大地方」的運營管理模式中。
因為沒有專業的品牌運營，集團就失去了對客戶的聚焦，導致對自身角色的錯誤定位，公司就會繼續在錯誤的方向上投放資源。
最直觀的例子就是，隨著電商平臺和購物中心的崛起，面對日益下滑的業績，百麗還在原有的百貨商場不斷開店，既沒有抓住消費場景的轉移與線上渠道的拓展，更忽略了購物中心對品牌綜合實力的深遠意義。
同樣因為集團缺乏品牌中心的統籌和布局，品牌間的同質化、老化問題日益凸顯。
「品牌定位如果不做區隔，所有品牌都盯著生意最大的那一塊，就會造成內捲化。」盛放認為，轉型前的百麗，在同一個賽道上有過多品牌，產生公司內部的產品和價格競爭，最終導致邊際效應遞減。
這也是在鞋類業務新的戰略提出時，盛放將零售驅動，變為「品牌+零售」雙核驅動的原因。
在盛放看來，即使是退市之前，很多百麗人已經有了這樣的覺悟和認知，但受限於上市公司對業績要求等種種限制，百麗的改革未能放開手腳。
2017年，時任百麗集團CEO盛百椒（現任董事長）將集團業績下滑的責任都攬在了自己身上。
從這個視角再去看，當時接受高瓴資本領銜的私有化邀約，事情似乎變得水到渠成：百麗需要掙脫束縛，主動變革，自上而下撬動公司的轉型和內部組織的變革。
打通經脈
組織變革，難免傷筋動骨。
怎麼變，先做什麼，後做什麼，節奏如何，是盛放在百麗過去三年轉型期，做出的最難選擇。
「退市以後，董事會包括老盛總，做了很多工作，幫我減輕了許多壓力。」盛放曾坦言。他決定兩手同時抓，先從管理改進、零售效率的提升開始，同時抓總部的專業能力強化。
零售地區要瘦身、提效、做組織層級的簡化，那也是盛放在集團內部遭遇挑戰最多的時候。
但在2018年以職業經理人身份進入百麗的集團人力資源副總裁李春看來，盛放對企業管理很有「sense」。
好比推進組織變革這件事，盛放的做法是：先是把它們系統地梳理出來，上到董事會、集團戰略討論會，下到地區巡視時，他會在各種場合不厭其煩地講，迭代地講。
得益於相對穩健的組織和人才調整策略，百麗用了三年時間，相對平穩地完成了組織調整。
「我們組織原有的能力還在，說到底是戰略方向和數位化改造的問題。」盛放說，優化店鋪結構關閉低效店鋪時，雖然一開始遭遇了內部爭議，但決策的背後是以數據分析和測算為基礎的。當相關門店的測算結果、趨勢模型分析拿到董事會上去討論時，爭議聲也就逐漸消弭了。
也幾乎是從確定轉型之日起，數位化成為了百麗變革的應有之意。
盛放說，百麗不是沒踩過數位化的坑。
在數位化的探索中，百麗前後重金砸下過八九億元的投入，但收效並不達預期。
早在2013年，集團就自研上線過IT系統，生產製造、財務、零售甚至是物流，也都較早開始了數位化的建設。
作為一家傳統鞋業零售公司，百麗的貨品周轉依靠的是數據，以保證供應鏈在20天內出貨；銷量也是動態反饋，保證暢銷款可以多次補貨。
但當時割裂的組織狀態，讓這些數據並沒有真正打通。「生產只看生產的數字，過多地強調速度，品牌的商品企劃數據跟生產系統的產能溝通並不通暢。」
所以，在過去三年的迭代試錯中，盛放逐漸形成了對傳統企業數位化轉型的理解：在業務邏輯形成閉環，業務語言及組織實現相對標準化的前提下，即打通業務及組織各板塊後，數字賦能才能發揮效果，他稱之為「打通經脈、上下同欲」。
隨著過去三年組織架構的調整，品牌與零售、電商及生產系統、總部各職能部門的權責變得越來越清晰，組織內部的語言更統一，流程逐步標準化。
與此同時，私有化之後，高瓴派駐了一個以技術人員為主的團隊，主要在系統產品化和門店數位化、客戶運營等業務運營的前端和電商板塊上投入資源，做了許多探索，並且幫助百麗建立與行業內外的溝通與合作，擴大百麗的「朋友圈」和視野。
內外合力之下，系統數位化的賦能開始顯現出力量。
百麗公開對外最愛講的案例就是，主品牌BELLE馬丁靴從1%到25%的故事。
供應鏈端原本的「訂補」模式，迭代為「訂補迭模式」，從訂貨50%，補貨50%，升級為訂貨40%，補貨30%，迭代30%。
通過數據分析，BELLE發現，冬季馬丁靴的需求量越來越大。但2017年雙十一馬丁靴只有1%的銷售佔比。沒有數據驅動，正常的邏輯下即便補一倍也只有2%。
2018年雙十一備貨，BELLE先定了5個預售款，發現銷量不錯，5天後增加20款，繼續補貨形成爆款，最終銷售佔比達25%。
當組織被打通，這中間，無論是前端的設計研發、品牌營銷還是鏈路後端的生產，才能被數位化的這根線串在一起。
不迷茫者
從盛放的表述中，能強烈感受到，他是那種知道自己是誰、想要什麼、不想要什麼的人。
1995年進入公司前，盛放並沒有和當時百麗創始人之一、盛放的叔叔盛百椒打過招呼。
但沒過多久，在一次公司內部會議上，盛百椒還是發現了坐在角落裡的盛放。盛百椒給了盛放一批貨，讓他去拓展浙江市場，只留下一句話：幹得好就留下，幹不好就離開。就這樣，盛放帶著一批產品隻身闖蕩溫州。
百麗1992年成立時就確定了塑造自有品牌、以中國內地為目標市場的兩大戰略方向，盛放正趕上了百麗迅速拓展內地市場的快車。他從最基層的銷售做起，一個個城市去開店，從一家店管到一個城市，從一個城市管到一個省再到幾個省，成為當時十幾個大區開拓者之一。
和盛放同時代的零售人都秉持著同樣的觀念：渠道為王。那是產品供不應求、需求大於供給的時代。本著這個策略，渠道拓展越快、做得越好，誰就能稱霸市場。
當時，百麗十幾個創始人，每人負責一個區域，各自向前發展，帶來整個集團的快速發展。
當年百麗的核心競爭力之一，就是零售網絡的最大化。這也是為什麼百麗八個大區，呈現出八個文化和組織狀態的原因之一。
然而，公司上市五年後，盛放察覺到了危機的信號。除了注意到網際網路的興起，加上服裝產業的變化總是走在鞋類前面。他清楚記得，2013年他就跟董事會匯報：公司再不變革會出問題，「我們過於強調零售，缺少客戶洞察。」
但剛剛爬上1500億元市值巔峰的百麗，無論是壓力還是魄力，百麗改革的包袱都太重了。
2013年，盛放分管的華東鞋類和體育業務，營收規模已做到幾十億元。他卻毛遂自薦，跨行業從零做起了服裝品牌Moussy，這個生意在當時的高管會上並不被一致看好。同年9月，百麗集團收購了日本服裝品牌Moussy母公司Baroque巴羅克31.96%股權。
盛放說，他慶幸自己沒有在舒適區待下去。這個項目讓他近距離學會了，即使在沒有今天這些數位化工具做支撐的年代，服裝品牌是如何看待客戶、了解客戶，並且針對客戶需求做營銷推廣和產品設計的。
事實上，品牌運營經驗也成就了如今鞋類事業部的品牌改造：以客戶為中心。
這並非一句空話，而是百麗在過去零售端突飛猛進之間，一度模糊掉的目標和能力。
盛放的每一次折騰，從感官上說，是不甘於穩定，對一成不變的果斷捨棄；從理智上說，他也是有意識地為接下來可能的變化做準備。
在給內部員工的2020年新春致辭裡，集團董事長盛百椒寫到：「值得欣喜的是，從新生一代管理層於武和盛放身上，我看到了百麗高層管理傳承邁出了紮實的一步。2020年，任重道遠，前路還有許多困難和挑戰，好在我們方向已經清晰。」
再立潮頭
百麗退市之時，曾有媒體做出這樣的評價：一門心思做大的江山成為負累。
但在老百麗人、集團科技中心總經理季燕利的眼中，百麗2萬家直營門店，毫無疑問是數位化轉型最重要的寶藏，是百麗最有價值的私域數據埠。
在這個老零售人的理解中，企業爭搶線上流量，與當年爭搶線下店鋪位置獲得人流量的思維本質無二。
如今，電商平臺正逐漸演變成巨大的線上百貨商場，成為各品牌分銷產品的重要渠道之一。百麗要做的就是從以往線下網絡最大化，轉變成全渠道網絡最大化。
張磊也曾在一次公開演講時表示，百麗是最有機會打造C2M模式的企業，這根植於它強大的、管理完善的零售網絡，2萬家直營店，特別是8萬名一線零售員工，是直接面向消費者的觸點，是百麗最好的UI、UE。
用盛放自己的話來說，過去三年百麗鞋類業務的轉型，還是主要依賴於零售效率的提升和電商滲透率的大幅提升，這三年間品牌轉型初見端倪。
未來五年才是真正的戰略變革，在組織發展及數位化賦能的支撐下，品牌矩陣的優化和品牌轉型才是戰略決勝的關鍵。
跳出企業內部的視角去看中國鞋類產業，盛放覺得，百麗的前路仍充滿挑戰。
「百麗對行業的影響非常大。」但也正因為影響大，盛放認為，百麗才有機會做徹底的轉型。
「如果中國的鞋類產業發展得不好，百麗同樣有很大責任。而如果我們能夠在數位化、智能化做到行業領先，就有能力和機會去帶動整個產業的發展。」盛放說，這是他以前沒有深入想過、也是百麗應該要有的願景和目標。
「構建時尚生態圈，成為最富活力的時尚運動產業集團」，即將三十而立的百麗，也有了新的模樣。
中國紅牛敗訴
評論 | 李某某的真話與加班費的內卷
數說資本市場三十年：逾4100家上市公司、總市值85萬億、股權融資超21萬億
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原標題：《數位化轉型親歷者講述：鞋王百麗如何轉身》
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