(上)競爭戰略之父——麥可·波特教你如何制定戰略

戰略是一個公司乃至一個國家的恆久不變的話題，怎樣才能制定一個好的戰略呢？從哪些外界條件出發，和內窺自己才能制定好一個戰略呢？

今天這本《競爭戰略》作者是麥可·波特，哈佛商學院終身教授，當今世界競爭戰略與競爭力領域公認的，被譽為「競爭戰略之父」。他也是當今偉大的商業思想家之一。

在埃森哲公司和《時代》雜誌對全球有影響力的50位管理大師的排名中，波特位居第1。目前，他擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學的8個名譽博士學位。

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五大競爭力

即新進入者的威脅、替代產品或服務的威脅、買方的議價能力、供應商的議價能力以及現有競爭者之間的競爭，反映了行業內競爭不僅存在於行業內現有的企業之間。

進入威脅

規模經濟

規模經濟是指當生產周期中的絕對產量提升時，產品單位成本得到下降（或者生產產品的運營成本或職能部門的運營成本下降）。

規模經濟的存在使得企業在進入新行業時不得不擴大規模，要麼面臨激烈報復的風險升高，要麼本來無須擴大規模，卻因此要承擔成本劣勢，這兩種情況對新進入的企業都不利。

產品差異化

產品差異化表明行業內現有企業已經擁有一定的品牌認同和客戶忠誠度，這主要是源於過去的廣告、客戶服務、產品差異或者搶先進入。

差異化促使新進入企業大量投資，克服市場上對行業內現有企業客戶忠誠度帶來的問題，從而創造了進入壁壘。

資本要求

為了完成競爭，新進入的企業需要投入大量的財力，這就構成了進入壁壘，尤其是針對高風險、資金不可撤銷的廣告或者研發投入，都是顯著的壁壘。

不僅生產設施的構建和改善需要資金，還要對客戶信用、存貨或者啟動損失有額外的投入。

轉換成本

轉換成本的存在也會創造進入壁壘。轉換成本是指買方從某個供應商轉到另一個供應商處購買產品所需要一次性承擔的成本。

轉換成本可能包括員工培訓成本、新的附屬設備成本、測試和驗證新供貨源的成本，以及因依靠賣方工程幫助帶來的技術支持需要、產品重新設計成本，甚至還有切斷與原有供應商關係需要承受的心理成本。

分銷渠道的獲取

新進入者要獲得產品的分銷渠道，為此承擔的成本就構成了進入壁壘。現有的產品分銷渠道也許已經被行業內的現有企業佔領，新進入的企業必須說服渠道商接受自己，為此要做出價格讓步、提高合作性廣告補貼等，這就減少了新進入者的利潤。

專有產品技術

通過專利申請或者保密措施保護的專有產品知識或者設計特徵。

優先獲得原材料

行業內現有企業往往能鎖定最好的貨源，能預知原材料需求，提前按照確定的原材料供應。

有利的地理位置

行業內現有企業可能很早就看準了有利的地理位置，不會等到市場發掘這些地理位置真正的價值、抬高價格後再出手佔據。

政府補貼

優惠的政府補貼會給現有企業在某些業務領域裡帶來長久的優勢。

學習或者經驗曲線

在某些業務領域裡，企業生產某種產品積累了經驗後，會出現產品單位成本下降的趨勢。工人改進工作方法，提升工作效率（經典學習曲線），工作布局得到改善，開發專業的設備和工藝，人機協同增效，產品設計革新更有利於生產，產品測驗和操作控制方法得到改善，這些因素都會降低成本。

競爭者或者潛在的新進入者無法通過下列渠道獲得這類經驗：第一，模仿；第二，僱用企業的員工；第三，從設備供應商那裡採購最新的儀器設備，或者從諮詢公司或者其他公司那裡購買專有知識。

來自替代品的壓力

需要企業格外注意的替代品具有如下特徵；第一，其性價比有超過行業產品的趨勢；第二，替代品所在的行業利潤水平較高。

買方議價能力

與賣方的整體銷售量相比，買方購買數量較大或者比較集中。

買方從行業內採購的產品佔買方成本或者採購總量的很重要的一部分。

買方從行業購買的產品是標準化或非差異化產品。

買方面臨的轉換成本不高。

買方贏利狀況堪憂。

買方實施後向一體化的可能性很高。

與買方生產的產品或提供的服務相比，行業內企業生產的產品無關緊要。

買方擁有全套信息。

供應商議價能力

假如供應商所在的行業由幾個公司控制，且行業集中度較高，則供應商的議價能力就較強。如果買方所處的行業相對比較分散，那麼供應商就有更強的能力影響價格、質量和供貨條件。

供應商供應的產品沒有替代品。

企業所在的行業並不是供應商群體的重要客戶。

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結構化分析和競爭戰略

定位

第一種方法是根據行業結構，針對企業的優勢和劣勢進行定位。按照防禦競爭力的原則制定戰略，或者在行業中尋找競爭合力最弱的地方進行定位。

平衡各種競爭力

企業可以制定主動出擊的戰略，這種戰略旨在突破純粹應對競爭力的局限，改變競爭力的成因。

多元化戰略

行業競爭分析的框架可以用來制定多元化戰略，該框架可以幫助我們解答在多元化戰略決定過程中碰到的紛繁複雜的問題，如「該項業務具有怎樣的潛能？」

結構化分析和行業定義

任何一種有關行業的定義，從本質上來看就是劃清現有的競爭對手和潛在的替代品之間的界限，了解行業內現有企業和潛在進入者之間的區別，明白行業內現有企業與其供應商和買方之間的關係

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三大通用競爭戰略

三大通用戰略這三大通用戰略可以應對五大競爭力，為企業趕超行業內的其他對手做好準備：1.總成本領先戰略；2.差異化戰略；3.集中戰略。

1.總成本領先戰略

總成本領先戰略要求企業積極建立大規模的高效設施，通過經驗積極降低成本，嚴格控制成本和管理費用，避開次要客戶，在諸如研發、服務、銷售團隊管理和廣告等領域實現成本的最小化等

2.差異化戰略

第二大通用戰略是差異化戰略，即企業提供被全行業認可的獨特產品或者服務。差異化戰略實施的方法有很多種：

包括獨特的設計或者產品形象（菲德克瑞斯在毛巾和亞麻布製造行業獨佔鰲頭，奔馳成為汽車行業的翹楚）、技術實力（起重機行業的海斯特公司、音響器材品牌麥金託什、露營設備品牌科爾曼）、獨特的功能（電子產品領域的尊爵）、客戶服務（金屬制罐行業的皇冠集團）、經銷商渠道（建築設備企業卡特彼勒履帶式牽引機公司）等。

3.集中戰略

實現集中戰略的企業有可能獲得比行業平均水平更高的回報率。這種戰略的實施表明企業針對戰略目標群體，擁有低成本或者差異化優勢，或者兩者兼有。

除了上述的作用差異外，三大通用戰略還在其他方面有所區別。成功實現這三大通用戰略需要不同的資源和技能，這些通用戰略還對應著不同的組織安排、控制流程和創新體系。因此，企業要獲得成功，必須不遺餘力、長期堅持某一種戰略。三大通用戰略的一般要求具體如下：

成功實施每一種通用戰略都需要不同的資源、實力、組織安排和管理風格，這一點上文已經闡明。很少有企業能同時實現三種戰略。