作者:王丙參
群體是指為了實現某個特定的目標,由兩個或更多的相互影響、相互作用、相互依賴的個體組成的人群集合體。組織、群體是不可分割的整體,但群體不同於組織,組織擁有完善的制度,而群體的個體鬆散,因此群體在制度結構上介於組織和個體之間。群體行為中的群體成員具有共同的需要和目標,具有共同的規範和行為模式,具有共同的歸屬感,具有組織性,並且群體成員要相互作用。
群體互動常常會產生戲劇性效果。俗話說,近朱者赤近墨者黑,有學識的大學生和博學的人在一起,常常會促進彼此的才智,不良少年和不良少年在一起,產生的社會問題會更多。 從群體看,個體的理性行為會成為群體的非理性,比如公共地悲劇。甚至有人說,任何一個個人,作為個體來看,都是足夠理智和通情達理的,如果他作為群體中的一員,立刻就成為白痴一個。一個人單獨工作同有別人在場觀察或與別人一起工作時相比,工作的效率很不相同。在一些場合,有別人在場或與別人一起工作,工作效率會有明顯地提高,這種現象稱為「社會助長作用」。在另一些場合,有別人在場或與別人一起工作,工作效率不僅不會提高,反而會大大降低。這種現象被稱為「社會抑制作用」。總之,群體對人的影響深遠,那麼群體行為是如何相互影響呢?我們又是怎麼受他人在場的影響呢?
(1)純粹他人在場:心理學家Triplett1988年發現,自行車手在一起比賽的時候,他們的成績要比各自單獨和時間賽跑的成績要好。隨後的實驗發現,他人在場能提高人們做簡單動作任務,比如簡單的加減乘除了,但會降低複雜動作任務,如複雜的數學推理。
(2)眾多他人在場:在完成具有挑戰任務時,一群支持性的觀眾在場可能會引起個體做出比平常更差的表現。他人的影響會隨著人數的增加而遞增。當口吃者面對一大群觀眾時,會比面對一兩個人空吃更嚴重。
由於他人在場能引發喚起狀態,這種喚起部分來自評價顧忌,部分來自分心,而喚起能促進優勢反映。事實證明那些最擔心別人對自己如何評價的人最容易受他人在場的影響。擁擠會增強喚起狀態,而喚起狀態會促進優勢反應,所以擁擠使人在完成複雜任務時,更容易出錯。總之,當觀察者或共事者在場會提高簡單任務的成績,降低複雜任務的成績,因為簡單任務的優勢反應是正確,而複雜任務的優勢反應是錯誤。
從統計上而言,當與比自己稍微優秀一點的人共事時,人們的表現最好;處在人群中,個體的積極和消極反映都有增強的作用,友善的人更會受人歡迎,而不友善的人更令人討厭。
工作群體規模應視群體任務的性質而定,並不是越多越好,即任何工作群體都有其最佳人數,也應有其上限和下限。群體人數與人均效率的關係是,往往獲得最佳工作效率的群體規模有一個最佳值,當群體規模是這個最佳值時,人均效率最高。在群體規模的最佳值附近作微小的變動,對人均效率的影響不是很大,但變化的範圍超過一定的「度」,則人均效率會大幅度下降。應當指出,不同的工作任務、不同的工種、不同的機械化程度以及工作的不同熟練水平等因素,決定著不同的群體應有不同的最佳人數、不同的上限和下限。
俗話說,人多好辦事,團結力量大。實際上,在集體任務中,小組成員的努力程度反而較小。前蘇聯農場裡的農民今天耕作這片土地,明天耕作另一片土地,對任何一塊特定的土地都沒有直接的責任感,但農民自己只有一塊很小的私有土地。調查分析表明,雖然農村私有土地只佔全部耕種面積的1%,但其產出卻佔有全蘇維埃農場產出的27%。是什麼原因導致了團隊績效低下呢?總體來說可以概括為以下幾點:一是團隊目標不明確,缺少指引團隊成員前進的指明燈,這也是導致國企效率低下的一個重要原因;二是團隊成員職責、分工不清晰,每個成員在團隊中承擔的角色定位不清楚,成員之間工作職責交叉或者缺失,易引起團隊內部互相扯皮,增加內耗;三是與團隊運作相關的制度不健全,對成員的約束或者激勵機制未形成,幹多幹少一個樣,部分成員往往會存在「搭便車」心理,偷懶現象時常發生;四是團隊無溝通機制,或者溝通機制不暢通,信息共享不夠,「你唱你的調我哼我的歌」,無法在團隊內部形成合力。那麼,如何才能打造一個高績效的團隊呢?
1)明確團隊目標,制定行動計劃;
2)界定成員職責;
3)建立團隊制度,團隊建設與發展離不開管理制度,建立合適的團隊管理制度,是打造高績效團隊、實現組織目標的切實保障。具體講,在團隊運作過程中,主要是建立健全處罰、獎勵考核、內部溝通等制度;
4)實施團隊考核,堅持賞罰分明;
團隊績效的提升不能僅靠個體成員的自律,還必須引入科學有效的管理體系,在管理體系的幫助下,能夠叫停偷懶現象,團隊的績效也會「飛」起來。
群體思維是群體決策中的一種現象,是指群體對於從眾的壓力使得群體對不尋常的、少數人的或不受歡迎的觀點得不出客觀的評價。群體思維是傷害許多群體的一種疾病,它會嚴重損害群體績效。也就是說:在群體就某一問題或事宜的提議發表意見時,有時會長時間處於集體沉默狀態,沒有人發表見解,而後人們又會一致通過。通常,組織內那些擁有權威、說話自信、喜歡發表意見的主要成員的想法更容易被接受,但其實大多數人並不贊成這一提議。之所以會這樣,因為群體成員感受到群體規範要求共識的壓力,不願表達不同見解。這時個體的觀思辨及道德判斷力都會受到影響而下降,進而在這種情形下做出的群體決策往往都是不合理甚至失敗的決策。可見,群體思維具有很多缺點,那麼我們怎麼才能避免呢?
(1)避免決策的隨意性:企業團體是一個經濟組織,其每一個行為都必須進行具體的利潤數字的計算,總裁和職員都應成為真正的商人,具備商人的思維,習慣商人的行為。由於資本的目的就是追求利潤,那麼作為資本人格化的企業家,就必須以利潤為目的,任何不計算成本,不預算利潤的隨意性決策都不應出現;
(2)避免決策的模糊性和盲目性。不熟不做是商業法則之一,對於不熟悉的領域和項目,如果沒有行家來指導,幫助實施,那麼就不要做出選擇,要避免出現大概、估計、可能等非理性的決策。再次,要避免決策的急躁性。市場經濟只有開始沒有終止,凡是商人都必須以平靜的心態參與無休止的市場競爭;
(3)處理好領導者個人權威與完善管理制度的關係,處理好集權與分權之間的關係。要做到這一點,首先,領導人在作出重大決策時,應集思廣益,聽取專業人士和參謀人員的意見,在調查研究的基礎上科學決策,改變過去那種憑直覺辦事的做法,減少決策失誤的風險;其次,提倡參與管理,鼓勵職工對企業提出合理化建議,改變過去那種片面要求下屬服從的做法,允許他們對上級的命令持不同看法,鼓勵創新,調動員工的積極性和創造性;第三,應進行有效的授權,用人不疑,疑人不用,應對下屬的能力予以充分的信任,賦予其相應的責權利,鼓勵其獨立地完成工作,領導者只給予必要的指導和監督,而不是像過去那樣事必躬親。
如果個人觀點與處於控制地位的大部分群體成員的觀點不一致,在群體壓力下,他就可能屈從、退縮或修正自己的真實感情或信念。作為群體的一員,我們會發現,與群體保持一致,即成為群體中積極的一分子,比成為幹擾力量對我們更有利,即使這種幹擾對於改善群體決策效果是必須的。所有的群體都容易受群體思維之害?事實證明,不是這樣。
(1)凝聚力強的群體內部討論較多,能夠帶來更多信息,但這種群體是否不鼓勵群體成員提出反對意見,尚難確定;
(2)如果群體領導公正無私,鼓勵群體成員提出自己的意見,群體成員會提出更多的解決問題的方法,並進行更多的討論;
(3)群體領導在討論初期應避免表現出對某種方案的偏愛,因為這樣做會限制群體成員對問題提出批評性意見.使群體很可能把這種方案作為最終選擇方案;
(4)群體與外界的隔離會使內部可選擇和可評價的不同方案減少。