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歲末年初，每個中國直銷人都糾結於一個終極問題——中國直銷肯定要繼續走下去，但究竟該何去何從？
就我們自己所處的市場進行討論，未免有「只緣身在此山中」之嫌，我們不妨走出去看看其他國家的直銷市場有沒有可借鑑參考之處。
《知識經濟》雜誌認為，韓國直銷市場對中國很具參考價值。
首先，韓國的經濟發展脈絡和中國有相似之處，雖然發展更早，但都是實現了經濟的跨越式發展，社會都遭遇過這種經濟高速發展浪潮所帶來的心靈衝擊。
其次，韓國和中國一樣都是非常具有潛力的直銷市場。
據韓國公平交易委員會的統計，韓國直銷員的數量多達836萬人，佔韓國總人口數的16.2%。2017年，韓國直銷市場零售總額超過171.5億美元，僅次於美國和中國市場，名列全球第三位。
還有個簡單直觀的方式可以比較中國和韓國的直銷市場：韓國最大直銷公司安利（韓國）2017年銷售額約為70億人民幣，而安利（中國）的銷售額大概是韓國市場的3倍，但中國的總人口數大概是韓國的26倍。所以，韓國人和中國人一樣，都非常適合且熱衷於做直銷。
最後，韓國直銷市場的發展也和中國一樣，經歷了一波三折，也面臨最嚴格的監管。
韓國直銷萌芽於1970年代，最初也是由日本引入，誇張的操作手法也造成負面不斷。1995年，韓國頒布《直銷法》；2002年，韓國推出「消費者被害補償保險制」，相繼成立了「直銷聯合會」和「直銷互助會」這樣的行業機構，加強行業自律。
到了現在，韓國要求直銷企業的後臺結算系統直接和負責監管的公平交易委員會實時聯網，企業有多少直銷員、銷售了多少產品、發了多少獎金、該繳多少稅金都一目了然。這一系列措施的推出，讓歷經風霜的韓國直銷行業重新走上了正常的發展軌道。
為此，本刊記者專程趕赴韓國。在韓國直銷專家的建議下，我們瞄準了韓國本土最大的一家多層次直銷企業，以它的發展為藍本，解讀可供中國直銷市場參考之處。
因為承諾了採訪對象「低調處理」的要求，我們稱這家企業為「X公司」。根據韓國公平交易委員會發布的公開資料顯示，X公司在2017年的會員總數和營業額均位於韓國直銷行業第二名，短短十年間從名不見經傳到一路高歌，其崛起之勢引發了業界諸多討論。
X公司的成功秘笈中有很多令人震驚的數字。比如它的產品成本平均高達45%，再比如它的管理成本低至10%。
X公司的發展道路中刻有無數韓國印記，但是管理模式又與大多數韓國企業有著天壤之別，就像這個既追求發達資本主義又無法捨棄東方家國主義的國家一樣，成功之道無法一言以蔽。
盲目模仿甚至複製它的成功經驗不具有任何意義，但是將其企業理念帶回國內聊以分享，或能在一定程度上為陷入僵局的中國直銷人解決一些疑惑，提供一些參考。
因此，本刊特別在每一段有關X公司成功經驗之後附上了我們有關中國直銷行業與之對比的解讀，或許可以給我們的直銷監管、企業管理、產品戰略、市場模式都帶來一定啟發。
回歸渠道本質
X公司是個年輕的公司，創辦僅僅10年。其創辦人曾經是一位直銷商，他親眼見證了韓國直銷從萌芽、混沌、規範、熱潮到冷靜等各個時期的發展。
哪怕是在韓國，也並不是所有人都理解直銷。
2009年，他希望要打造一個自己心目中真正的「直銷理想國」，讓直銷回歸渠道的本質，並能讓消費者和直銷人真正從中獲益。
第一，X公司告訴經銷商，直銷是助人白手起家的平臺。
X公司告訴經銷商，真正的直銷就是通過把自身對一個產品的使用體驗分享給朋友，從而達到推銷產品的目的。整個過程在他眼中最關鍵的部分在於人和產品。
X公司看重直銷這個「分享模式」，「你一個有皮膚問題的朋友，用完一套護膚品後，皮膚變好了，然後她把這個產品推薦給你，因為你已經親眼見證了她的使用經過，所以你會毫不猶豫買下這套產品，甚至會推薦給更多朋友和家人，這是直銷的魅力所在。」
在X公司看來，消費者買到的直銷產品，不僅包含產品本身的價值，還包括經銷商在推銷這個產品過程中付出的漫長的時間成本。
「所以當一個沒有錢、沒有文化的人想要白手起家時，來直銷公司就對了，他只需要付出時間和精力，去體驗一個產品，然後將這種體驗告訴身邊的人，達成銷售的目的。」
第二，X公司認為，直銷是扶持中小型企業無基礎創業的工具。
在韓國，一個剛起步的中小型公司，沒有強大的實力背景和技術資源，直銷也是一個不錯的選擇。
韓國的直銷法律規定，直銷公司在市場交易過程中僅作為「流通渠道」，而無需具備生產資格。所以很多韓國直銷公司不是真正的生產商，其市場團隊所銷售的產品也並非全部由本企業生產。
這條規定減輕了直銷公司必須建廠的生產壓力，為中小企業放寬了入門標準，所以韓國人認為，直銷不僅能成就一無所有的普通人，還能助力中小型企業無基礎創業。
第三，X公司讓直銷成為純粹的推銷產品的渠道。
放眼整個韓國直銷市場，因為對直銷公司沒有自主研發、生產的硬性要求，直銷產品的種類也更為廣泛。
韓國的直銷人告訴記者，當他們發現市場上有某個產品還沒有被傳統商超所發現，或者市場上暫時沒有針對該產品的完善的銷售體系，直銷公司就會在調研之後決定是否將其納為自己的產品之一。
從這個角度來看，只要是適合通過人與人的分享來推銷的產品，都可以被韓國的直銷公司納入銷售範圍中，而那些有研發實力和生產能力的直銷企業，也可以擴大直銷產品範圍。在這種情況下，目前X公司市面上的產品有200款左右。
這也是X公司所說的，一個一無所有的韓國人想要白手起家，直銷是他最好的選擇；一個小型創業公司，不具備資金和技術實力的情況下想要做大做強，直銷是它最好的選擇之一；而一款沒有能力支付昂貴廣告費的產品，也能通過直銷被推而廣之、廣而告之。
X公司讓直銷的渠道功能回歸本源。
解讀一
1
直銷是什麼？
直銷的本質就是一種銷售方式，一種商品流通的渠道，它並不神秘，但有些特別，特別之處在於直銷是通過面對面的產品分享方式直接銷售產品，同時，直銷以一套巧妙的利潤分配方式發動廣大消費者參與到這種銷售當中，以至於讓很多人可以通過這種方式實現低成本的創業夢想。
所以，直銷的本質就是銷售，其核心就是產品，任何背離銷售產品這一中心的直銷模式，都是有問題的。
目前，中國直銷存在的很多主要問題均因此引發：忽視產品價值只強調增員數量的拉人頭模式，產品性價比失調不符合市場競爭規律，產品功能的誇大、虛假宣傳，為了衝業績而進行的大單囤貨。
所以，我們講回歸初心，直銷最大的初心就是銷售產品，一切直銷模式的調整和革新都必須回到「產品導向」這個基本點上，不然全是空談。
2
怎麼理解「直銷是助人白手起家的平臺」？
這裡很容易產生的一個誤解就是，以為一旦從事直銷就是在創業。其實並非是這樣，通過直銷只是可能讓你獲得一個白手起家的平臺。
直銷參與者中，除了那種幾乎只是自購的純粹會員消費者外，成為經銷商的人也有不同的訴求：首先是出於認可產品、打發時間或建立社交圈子為考量，通過分享產品獲得部分收入補貼家用；其次是將直銷當作一份兼職的工作，以獲得另外一份工資收入；最後才是將直銷當成一個創業機會或重要事業，全力而為。
因此，真正將直銷當作創業機會的只是最後這一種類型的人，而這種類型的人往往是從前面兩種人中慢慢發展出來的。
這也是為什麼，成熟的直銷市場，直銷的參與者多為家庭主婦，即使在韓國這樣的直銷發達地區也是如此。據韓國公平交易委員會的統計，其男性直銷員的比例不到30%。
一個正常的直銷人發展歷程應該是這樣的：不管邀約你參與直銷事業的人怎麼說，你首先肯定是以嘗試的心態參與，希望能在使用好產品的同時增加一些收入。如果你適合這個行業，做得順利，收入不錯，就可以把它當作一份工作來做。
如果這份工作讓你如魚得水，完成特別出色，很快脫穎而出，那說明你在這個行業非常有潛質，當然就可以當作事業來做。在這個環節當中，心態就非常重要，不管在哪裡失敗，都要能夠理解，因為你幹什麼工作都可能不適應，創業更是要遵循成功的二八定律。
實際上，大部分直銷人都是這樣做的，但本刊記者也見過那種急功近利的操作方式，動輒讓新人報大單，全力以赴。這樣的情況下，新人的高「陣亡率」是必然的，那麼給團隊、市場、企業，乃至行業帶來的隱患也是無窮的。
3
直銷企業是典型的通路型企業，其專長就是把產品銷售出去，本質上和蘇寧、天貓是一樣的功能。
但是，我國的直銷條例要求直銷企業銷售的產品至少有50%以上是公司自產產品，而且直銷產品被限制於6大類型。
雖然這樣的要求是為了讓直銷企業首先有實力的保障，但這裡存在兩個問題：第一是讓專業的人做不專業的事，就是讓直銷企業做生產型企業的事，又讓生產型企業做直銷企業的事，實際效果都是非常勉為其難的。
事實上，很多直銷企業也很難真正通過自身的研發生產出特別具有市場競爭力的產品。而且市場和產品都是瞬息萬變的，一個直銷企業如果僅憑自身科研和生產力量去參與產品的市場競爭，恐怕也是不現實的。
反過來，近年很多藥企、保健品企業切入直銷市場，但他們並沒有相關的直銷經驗和直銷銷售團隊，有些根據自己在傳統市場的經驗瞎折騰，有的被急功近利的直銷團隊忽悠，最終的結果都不理想。
其次就是對產品的限制，局限於保健品、保健器械、化妝品、個人護理品、小型廚具和家用電器等六大類，似乎這些產品都可以讓直銷人在產品「功效」上給予突出，而恰恰是在功效突出上面，因為部分銷售人員的不專業或急功近利，飽受詬病。
試想，如果把直銷產品的種類適當放開，直銷企業有了更多的產品方向選擇，直銷產品之間的惡性競爭和功能性訴求都會得到淡化，誇大或虛假宣傳的問題也能得到一定程度上的解決。
追求產品性價比
按照中國的廣告法，一個企業在廣告宣傳中是不能宣揚「絕對」這樣的字眼的。但是，X公司在韓國口號就是：絕對的品質，絕對的價格。
簡單說來，X公司堅持可以和傳統渠道的產品比較性價比，而不是在直銷行業內部比較。
創辦人重視直銷模式中的「分享」過程，對X公司而言，產品的品質就是生命。「因為我們銷售產品的第一步就是經銷商個人使用，或者免費送給朋友試用，用著效果好才會有分享，否則分享就成了空談。」
給「絕對的品質」進行量化，其實就是產品成本要足夠高。
X公司工作人員說：「同樣類型的化妝品，我們是一定要在原材料上勝出的，打造高性價比。所以對產品開發部門而言，我們是跟百貨商店的產品比價格、爭性價比，而不是跟直銷公司競爭。」
事實上，X公司也的確做到了。
一個韓國消費者告訴記者，X公司公司的牙刷佔據了韓國傳統商場、超市的半壁江山。而官方數據顯示，在過去的一年中，每0.6秒，就有1支X公司的牙刷被購買。
為了贏得傳統市場佔有份額，僅有「絕對」的品質還不夠，X公司提出了價格的「絕對性」，即絕對低價。
韓國人一直強調，直銷是幫助人白手起家的最佳事業平臺，而真正一無所有的人也同樣沒有能力購買高價產品，更遑論分享使用體驗、推銷產品。
X公司將產品定價儘量降低，「假設你有100塊錢，可能足以購買我們兩套產品，那麼你自己體驗一套，另一套可以送給朋友。這個過程無形中幫我們擴大了潛在消費者的範圍。」
在韓國的商超中，X公司的一款面霜售價低至60元人民幣。追求高性價比的定位不僅幫助了更多人進入X公司，也讓X公司形成了強大的價格競爭優勢。
除了強勢佔有低端消費品市場，為了與三星、LG等品牌爭奪高端產品的市場佔有率，X公司歷時兩年研發出了一款新品，卻在上市前夕遇到了麻煩。
按照X公司一貫的高性價比定位，這款產品的定價必須儘可能低，但是受前期的技術投入和研發成本影響，其產品定價始終居高不下。事實上現有的定價在韓國同類直銷產品中處於平均水平，但是為了凸顯X公司產品價格的絕對優勢，X公司創辦人緊急召集高管開會，會議中他大膽提出，將該款產品的利潤降低至3%，以確保產品的高性價比。
X公司創辦人說：「只要能保證產品在消費者心目中絕對低價和絕對品質的絕對優勢，那麼無論是什麼檔次的產品，我們都敢於讓產品利潤最低化。」
同時，X公司創辦人還堅決拒絕給產品做「豪華包裝」，在他看來消費者沒有必要為產品的豪華包裝買單。
韓國公平交易委員會的公開報告顯示，X公司做到了將產品成本控制在45%左右。如果這個數字足以讓直銷行業震驚，那麼X公司簡單高效的企業管理方法還能給傳統企業以啟發。
解讀二
4
在談到直銷模式與傳統模式的區別時，我們說直銷的一大優勢是通過壓縮銷售的中間環節，不但將利潤分配給直銷商，還讓利給消費者。
但放眼中國直銷市場上性價比堪憂的產品，這一「優勢」說往往經不起推敲。但是，X公司真做到了。
X公司的「絕對品質，絕對價格」沒有流於口號，這是它一直堅持的經營理念。試想，如果一款產品的成本達到了銷售價格的45%，那它的產品品質絕對可以獲得最高保障，也絕對可以和任何渠道的產品比較性價比。
因為性價比的問題解決了，可以讓X公司在渠道比較層面佔據優勢地位，就更不要說直銷模式的其他優勢了，這也是該企業近年接受度高、發展迅猛的根本原因。
產品的實用性和性價比，一直是中國直銷行業的痛點。
雖然很多產品貴得有一定的道理，但整體上很難和傳統渠道進行比價也是不爭的事實，很多直銷產品成本被嚴格控制在定價的10%左右，也怪不得他人質疑。
5
曾經，為了體現直銷模式的價值，我們認為，傳統渠道適合銷售普通產品，醫院適合銷售專業產品，而直銷適合銷售複雜產品。
也就是說，直銷適合推廣那些需要通過分享和教育才能傳遞的產品優勢，而直銷人所做的這些服務工作就創造了直銷產品的額外價值。
這確實是可以作為直銷模式的一項優勢，但是並不能以此作為直銷產品性價比普遍失衡的擋箭牌。
X公司獨闢蹊徑在性價比這塊銷售基石上做出承諾，一旦做到，就可以消除外界對其模式的大多數偏見，值得我們思考。
X公司能做到，我們為什麼不能？中國直銷企業，是時候去考慮在產品性價比上有所進步了。
控制管理成本
無論是韓企還是美企，大多有個共同的特點——等級森嚴的管理制度。
一個曾在韓國直銷公司工作過的高管告訴記者，員工每天下班之前要將一天的工作整理成文字彙報給中層領導，中層領導匯總補充後匯報給上層領導，上層領導重複這個過程，最終交一份詳細的「一日工作清單」給最高管理者。除此之外，每周、每月也要做工作總結報告，「我們習慣性加班，時間都花費在了『匯報工作』上。」
企業管理者「事必躬親」的集權式管理方式，一定意義上能夠加強企業的規範化運作，但在X公司創辦人看來是「完全沒有必要的」，他為X公司開創了一套「減法」管理模式。
第一，給人力成本做減法。
因為韓國的直銷法律對直銷企業實體店鋪沒有絕對要求，X公司的銷售鏈條完全鋪設在網絡渠道上，這是宏觀條件給予的一定程度上人力資源的精簡。
「2017年，X公司的直銷業績在60億元人民幣左右。這種規模的公司，採購部門怎麼也要有二三十個工作人員吧？而X公司根本就沒有採購部門。」工作人員介紹，X公司通過與第三方物流公司合作，讓物流公司與供貨商直接建立聯繫。
當網絡店鋪中某款產品庫存不足時，供貨商直接通過物流公司為網絡店鋪注入庫存。X公司在這之間只做一件事，就是在每一次供貨商主動注入庫存後的一周內，為其結清款項。所以供貨商需要時刻關注店鋪商品庫存，及時補充貨物，然後在一周內拿到所有錢款。常規公司需要配置採購部門管理成本，X公司節省下來了。
第二，給管理程序做減法。
在X公司沒有「領導籤字」這個概念。無論是員工出差還是產品開發、廣告宣傳，只要員工向財務部門申請錢款，財務部門都有權直接撥款，「要多少，給多少」。
「真正可能擾亂秩序、不守規則的只是極個別人，為了防止一個人犯錯，公司可能需要為此配置10個人來執行這個程序，這是很大的資源浪費。」樸韓吉說，一旦資金方面出現問題，「那是需要警察解決的範疇，不是我們。」
在創辦人的「減法」管理文化下，X公司目前整個公司在職員工120名左右，據韓國公平交易委員會發布的數據顯示，X公司每個員工每年貢獻約4000萬元人民幣，工作效率遠超其他公司。
解讀三
6
「45%產品成本+35%獎金撥出+10%管理成本+10%利潤」，這是X公司相關人員對本刊記者披露出來的公司成本結構，不但讓中國直銷企業嚇一跳，在韓國也屬於另類。
我們可以看到，為了達到45%的產品成本，X公司拼命在各個方面做減法，包括管理成本和利潤的極度控制。
這至少給了我們一個啟示：在市場競爭當中，你必須抓住一個安身立命的基石，並全力以赴向這個方向前進。
什麼是企業文化，這就是企業文化。
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當然，X公司創辦人的「減法」管理並不完全適用於中國直銷行業，因為X公司可以省去的很多管理成本，中國直銷企業卻必須負擔。
中國直銷企業必須擁有自己的生產工廠，研發實力是權衡一個直銷企業實力的基本標準；中國直銷企業必須建立自己的分支機構、服務網點，甚至很多企業建設了非常高大上的生活館、體驗中心；中國直銷面臨嚴苛的監管和輿論環境，迫使直銷企業面臨相當大的外事成本；中國直銷企業越來越趨近於一個全功能、全產業鏈的企業，幾乎要求無所不能，管理成本自然居高不下。
可見，中國現行直銷相關條例，雖然方便了管理，但變相增加了直銷企業的成本，這也是直銷產品的性價比不高的原因之一。
在與X公司相關人士的交流中，他們談到，如果公司想來中國發展，很多成本都必須重新考量，僅在管理成本上面，至少要上調到15%。
這增加的成本，可能就需要犧牲產品性價比來承擔。
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X公司創辦人有一句話很經典：「如果員工在工作中犯下經濟錯誤，處理他們的是警察，而非企業。」看上去極簡化的管理方式，實則是最嚴厲的管理手段。
事實上，一兩部條例不足以將整個行業的方方面面規定完善。
如果當直銷行業的任何一個環節出現問題時，接受制裁的不僅僅是企業老闆，罪名也不局限於直銷，每個直銷員都能意識到，自己除了是企業的市場員工，更是社會的一份子，任何違規行為都不僅要接受企業的簡單警告與罰款，更要面臨社會、法律的制裁，直銷背負的所謂「原罪」是不是會更少？
企業自律固然重要，法規的剛性更有必要。
重要的不是哪個企業不規範、哪個老闆太猖狂，而是在維護社會公平正義、行業健康發展面前，人人有責，出了事，誰也逃脫不掉。
監管程序透明化
20世紀70年代，直銷的概念進入韓國。
與所有事物萌芽初期的混亂一樣，直銷在韓國也經歷了「人人喊打」的混沌時期，直到1990年，以安利、如新等為代表的一批成熟直銷公司進入韓國，引起了韓國理論界的關注。
理論人才開始討論直銷的合理性，一部分對直銷充滿好奇的專家出國「取經」，將歐美國家先進的直銷經驗和理論帶回韓國。
在理論與實踐的雙重催化下，1995年，韓國政府正式推出了直銷法律法規，同時嚴厲打擊非法傳銷行為。政府部門的強勢幹預將韓國直銷帶入正軌的同時，也引發了一段時間的「直銷熱」。
「直銷熱」的直接後果是蜂擁而至的直銷公司讓消費者應接不暇，這其中也摻雜了不少「渾水摸魚」者。與此同時，承擔著直銷行業衝擊的韓國傳統行業，對直銷業發起了「輿論攻擊」，通過輿論引導消費者仇視「線下拉人頭」的行為，意圖從群眾基礎出發徹底打擊直銷業。
隨著群眾的牴觸情緒日益高漲，2002年底，在韓國公平交易委員會的監督下，直銷行業成立了「直銷聯合會」和「直銷互助會」。
根據規定，一旦有消費者投訴，「直銷互助會」必須以足夠豐富的基金給消費者以補償。自此，韓國直銷逐漸走上規範發展之路。
親眼見證了從萌芽、混沌、規範、熱潮、冷靜各個時期的直銷行業，其創辦人在2009年創立X公司之初就決定，要打造一個真正的「直銷理想國」。
在他心中，直銷不應該為人詬病，更不應該給經銷商增加負擔，所以X公司嚴格遵守「絕對的品質、絕對的價格」，為了實現這一點，他帶領X公司在企業文化等級森嚴的韓國，走出了一條不一樣的「流程簡化」之路。
很多韓國直銷人將X公司近幾年亮眼的表現稱為「逆襲」，這個「逆襲」看起來源自X公司一切流程的「簡單化」，實際上卻是X公司創辦人領導下的管理班底用了近十年的時間，不斷摸索出的一套足夠成熟的直銷企業運營方式，「簡單化」的背後是極其嚴謹的秩序的建立。
韓國的直銷法律規定，直銷公司的獎金撥比不能超過35%，為了最大程度保證經銷商利益，X公司將其獎金撥比控制在35%，產品成本保持在45%，而管理費用控制在10%左右，剩下的5%~10%為企業利潤。
企業對社會的回饋體現在納稅與公益事業兩個方面。X公司在其總部所在地一直是納稅額最多的企業之一，而如果某個階段X公司的銷售利潤超過10%，企業會將多出來的部分用於公益慈善事業。
本文中提到了很多詳細的數據，這些數據大多來自韓國公平交易委員會公示的資料。在韓國，公平交易委員會與所有直銷公司的後臺數據是實時聯網的，所以無論是直銷公司的各項資金流動、經銷商人數，還是產品成本、企業收益、社會貢獻率，都是完全公開透明的。
韓國公平交易委員會網站首頁。
記者在韓國公平交易委員會公示的資料庫中看到一份發布於2018年5月31日的報告——《2017年韓國直銷企業數據統計表》。該表對韓國合法的125家直銷公司2017年發展情況進行了詳細的展示，展示項目包括以下8個方面。
125家直銷企業基本信息，包括企業法定代表人、註冊號、註冊地址、加入受害補償保險情況（受害補償保險即前文提到的直銷企業必須加入「直銷聯合會」、「直銷互助會」，並提供豐富的資金用於補償權益受到損害的消費者）等；
2017年度各企業全年銷售額，包含與前一年的縱向對比及增長情況；
2017年度各企業後援津貼使用情況，後援津貼就是企業發放給銷售人員的獎金；
2017年度各企業前1%銷售員收入情況；
2017年各企業直銷員數量情況，詳細羅列了各企業登記在案的直銷員人數及2017年新增數量；
2017年度各企業直銷員人均獎金情況；
2017年度各企業直銷員獲得獎金的具體情況，例如表中展示的X公司2017年度，有365名直銷員收入超過1億韓元（約合人民幣60萬元），491名直銷員收入處於5千萬韓元~1億韓元（約合人民幣30~60萬元）之間，有764名直銷員收入處於3千萬韓元~5千萬韓元（約合人民幣18~30萬元）之間；
2017年度各企業5個最優銷售項目，其中X公司的分別為一款健康食品、兩款化妝品、一款乳酸菌，以及前文提到的韓國家家戶戶知曉的X公司牙膏。
高度公開透明的企業信息展示，讓韓國直銷企業時刻暴露在聚光燈之下，對企業而言既是發展道路上的緊箍咒，也是幫助消費者對直銷企業建立信任的催化劑。
X公司理想化的直銷之路仍值得期待，隨著X公司影響力逐年攀升，它為業界留下的早已不是60多億人民幣銷售額這麼簡單。
解讀四
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中國《直銷管理條例》規定直銷企業支付給直銷員的佣金總額不得超過30%，似乎和韓國《直銷法》所規定的35%差距不大，但真實情況卻大相逕庭。
因為中國的規定是以單層次為基礎設置的，「不超過個人銷售產品總額的30%」；而韓國的規定是，公司每個結算期撥出的總佣金不超過公司銷售總金額的35%。以至於，中國的撥比限制只能淪為一紙空話，而韓國的限制則可以真正發揮作用。
其實，直銷企業的獎金撥出比例是有必要限制的。本刊記者曾採訪過很多中國直銷業界人士，他們甚至希望政府能夠在撥出比例上面做出符合實際又真實有效的限制。
為什麼呢？因為現在中國直銷的惡性競爭很重要的一個方面就來自於獎金撥出比例的混亂，隨處可見百分之七八十以上的獎金撥出比例，甚至催生了「一碰回本」、200%返利等各種經不起時間考驗的制度怪胎。
在這種情況下，劣幣驅逐良幣，都去玩制度，受害的是整個行業。
如果政府有效控制了獎金撥出比例，那所有企業的競爭核心將不再體現在獎金撥出上面，而是必須將精力更多地放在產品上面，營造一種良好的競爭格局。
韓國規定35%的撥比限制是有根據的。實際上，根據很多業界人士對傳統直銷企業比如安利公司獎金制度的分析測算，其真實撥出比例就是在35%~38%左右。
對撥出比例的合理控制，給直銷企業留出了生存空間，也在一定程度上限制了最高層經銷商的收入，降低直銷商機營造中的暴富色彩。
最關鍵的一點是，限制撥出比例，可以給企業留出正常利潤，有利於企業的健康長遠發展，並維持產品的性價比。
10
獎金撥出比例的限制怎麼樣才有可能實現呢？
因為直銷獎金制度的計算比較複雜，而且不同的網絡結構實際上會造成獎金撥出比例產生波動，那要靠監管部門調查還是公司自己申報？
因為網絡技術的發展，現在的韓國直銷監管部門採取了一種終極的監管方式——讓所有正規直銷企業的後臺結算系統與韓國公平交易委員會實現實時聯網。也就是說，一個企業採用的什麼制度、銷售了多少產品、撥出了多少獎金、每個人應該繳納多少稅款……全部都在監管部門的實時監控之中。
一旦某個企業的相關數據出現了異常波動，監管部門可以就實際情況進行判斷，調查是否有違規行為。
這一招，幾乎可以解決現在中國直銷面臨的很多問題。但前提是，這一切必須建立在實事求是的基礎上，首先承認多層次直銷計酬的合理合法性。
不然，即使強制要求所有直銷企業聯網，那可能真正連上的是一個應付檢查的偽網，一切又回到原點。
11
有法律專家認為，如果政府監管部門可以實時監控直銷企業的報單結算系統，以現在網際網路大數據的分析能力，還可以解決目前直銷監管中的最大痛點——區分直銷和傳銷。
區分直銷和傳銷一直是個難點，業界往往有「從一個人的起心動念來區分」的說法，但一個人的起心動念你是沒有辦法科學分析、量化判斷的。
實際上，直銷和傳銷的區分落實到細節上，就是判斷一個企業是主要以拉人頭增員的方式獲得成長，還是主要以銷售產品的方式獲得成長。在具體的監管執法中，這兩種方式其實也是很難判斷的，而且往往相互關聯，糾纏不清。
但是，一旦有了大數據，我們就可以通過一些關鍵數據走向的分析，判斷出這個企業「拉人頭」的嫌疑大不大。甚至，經過長期研究和調整，我們還可以設置一些基於大數據的關鍵指標，直接對直銷企業的行為做出基本判斷，對越線行為及時警告。
在經歷了這麼多不理解和屈辱的情況之下，我相信大部分真正希望在直銷行業獲得長遠發展的企業都願意接受這樣的公開、透明監管。
誰不願意合法經營、清白掙錢呢？
中國直銷行業的規範、健康發展，應該從公開、透明的監管開始，而這一切的基礎取決於符合市場實際的管理條例。
來源：《知識經濟》2019年2月刊
原文作者：丁曉冰