欲戴王冠，必承其重。
要想在一個魚龍混雜、參差不齊的行業裡重新定義標準，這並非易事。創立於臺灣，並在大陸耕耘15年之久的美業集團——曼都國際，卻偏偏不按套路出牌，重新制定美業遊戲規則。如：打破美業充卡制，簡言之不再推銷賣卡，而是靠髮型師過硬的技術和服務贏得顧客；打破街邊店模式，攜旗下六個品牌大力轉向購物中心渠道……
首當其衝的，往往不那麼被容易理解。為此，贏商網專訪到曼都國際董事長賴志郎先生，以及集團開發、運營、市場等部門高管，以期從中挖掘出曼都國際如何在行業內獨樹一幟、大膽探索。
曼都國際董事長賴志郎先生
延續臺灣模式 繼續不充卡
1966年，曼都在臺北的第一家門店開出，從最初的七把椅子、八名員工的單店開始，花了半個世紀深耕美業。在臺灣，曼都從未使用過充卡的方式來圈住自己的顧客，而是靠好口碑吸引他們。
臺灣信義總店
而來到中國大陸後，才發現推銷充卡成為很多理髮店留住顧客的方法。當時市面上更有霸王條款規定，需在規定時間內用完卡上的餘額，甚至有個體戶老闆攜款潛逃的案例。
剛進入大陸市場，曼都「入鄉隨俗」使用了儲值卡的模式，然而一年之後，曼都立馬摒棄了這種雖然能快速聚攏資金卻不受客戶歡迎的模式，轉為採用會員制。顧客在成為會員後後續就能享受一定的折扣，無需在卡上充值，倒是自發成了回頭客。
所以，如果你在曼都的門店內體驗過，會發現沒有工作人員叨叨叨說服你辦卡充值，更多的是對你發質的分析，髮型的探討。
事實證明，靠工作人員自身過硬的技術和人格魅力，曼都品牌的回頭率相當不錯。據悉，店內服務1年後的VIP顧客，回頭率至少達到60%。而以七寶萬科店為例，第一次進店後願意辦會員卡的顧客高達90%。
校企合作 打造美髮學院
對教育的重視，為曼都塑造了一批專業實力和文化素養結合的員工。
曼都國際正式決定在內地市場發展，做的第一件事是把總部遷到了上海，第二件事就是與教育事業機構合作建立曼都學院，培養企業所需的專業人才。
彼時，美發行業「師傅帶徒弟」的現象非常普遍，且從業人員入門門檻不高，導致工作人員素質參差不齊，人員的流動性也非常大。曼都率先意識到人才對一個品牌的重要性。
如今在曼都工作的員工，有50%的助理和技師都是通過建教合作入行。在學校，不僅要學習專業技能，還有文化課程的教授。學生如果有深造的意願，學校還提供繼續教育的途徑。
在內部人才選拔上，曼都也給每個員工設立了完整的職業生涯規劃，約80%的主管任用都是從內部做升遷。曼都國際董事長賴志郎先生在接受贏商網採訪時強調，「要讓我們的員工和其他美發品牌區別開，除了從專業技能上下功夫，還要在精、氣、神的培養上高出一籌。」
全直營門店 六大品牌不同定位
在做好曼都髮型這個品牌的基礎上，曼都國際在美業上的布局不止於此。賴志郎先生表明，曼都國際要做的是行業裡的整合者。
美團大眾點評網的數據顯示，每年有超過17萬家美業商戶經營不善而面臨倒閉，這其中首當其衝被淘汰的就是不具規模，抗風險能力較差的單店。
未來，曼都國際將會花更多時間，通過管理輸出、財務支持等方式協助一些經營有問題的品牌。以曼都國際旗下現有品牌BENSON為例，這就是同業合作的典型代表，在曼都國際的扶持下，BENSON原有門店質量有所提升，並開出了新門店。
除了同業合作，曼都國際已在美業領域布局多種細分業態，在內地的子品牌共6個，還包括美甲品牌M&Y、醫美品牌MB、以及定位不同的曼都髮型、AIR PLUS及桔剪。
創立多元化的品牌有利於定位不同客群，以繽谷廣場為例，曼都髮型進駐了項目一期，二期則進了另一個定位更高端的子品牌Air PLUS，在一個商場內就做出了差異化的部署。未來，曼都計劃以商圈為單位，多點布局旗下品牌。
雖然子品牌眾多，但曼都國際的管理卻很有條理，這是因其採取了全直營的運營模式。這不僅有助於集團對員工的直接管控，也有利於店鋪形象的統一和標準化建設。相比行業中一店一面貌，沒有固定品牌形象的分散式經營方式，曼都國際則更規範，各品牌門店內所有的設計、擺放、產品、價格都是一致的。
繼續發力購物中心渠道
曼都國際在購物中心的布局也展現了它的「遠見」，讓其徹底與大部分美業品牌區分開來，成為中高端的代表。
「進入商場對品牌來說有一個質感的提升，有利於門店形象的塑造。」賴志郎先生表示。
早在2006年，曼都國際就在上海大拇指廣場率先開出了第一家購物中心門店，隨後曼都國際又進了上海金橋國際、繽谷廣場、蘇州印象城等項目，開啟購物中心之路。那段時間，購物中心內SPA、美容美髮等業態仍屬少數，所以曼都也是在探索階段，難免遇到商場招商能力不足、基礎建設、選址定位有問題等波折，但這並未動搖曼都國際深耕購物中心渠道的決心。
曼都髮型上海繽谷店
如今美業已成為大多數購物中心內必不可少的業態，商場的在各方面的建設也越來越成熟。據贏商網統計，上海徐家匯商圈內美容美髮業態的數量約25個，佔據商圈休閒娛樂業態的1/2。另外，小陸家嘴、中山公園商圈內美業數量均在休閒娛樂品類中佔比最大，遠高於影院、KTV、健身房等業態。
而銷售數據也證明，曼都的shopping mall運營模式沒有錯，前期布局的三家門店成長速度非常快。以星遊城店為例，該店從2005到2011年，連續多年全國業績排名第一。
為了迎合購物中心「一年一小調五年一大調」不斷改變的特點，曼都的形象也在不斷進化。據了解，曼都每一家門店的門面三年會做一個調整，從招牌設計到店內色系變化。
在與購物中心的合作中，賴志郎先生強調，我們一直把收銀數據開放給購物中心，以幫助商場可以根據我們的數據進行CRM分析，實現合作共贏。這份坦誠，源自購物中心和品牌之間的信任。
截至目前，曼都國際旗下6個品牌在中國大陸共有52家門店，其中85%都位於購物中心。未來，曼都國際將繼續發力購物中心渠道，旗下的品牌將從上海出發，布局長三角及其他沿海城市，直到全國。