內容來源：本文來自湛廬閱讀APP，由零售行業專家，元旨品類管理創始人張智強主講課程《品類管理思維課》——「打破困局，給零售企業增長思維工具」部分內容整理。筆記俠經湛廬閱讀授權發布。
張智強：「品類管理」在中國最早的提倡者與推動者，長期致力於把國際上先進的零售管理技術傳授給中國本土的零售企業。先後在荷蘭萬客隆，北京超市發，中國連鎖經營協會供職。2012年創立中國自有品牌聯盟，支持本土零售企業在業態創新、自有品牌和品類管理方面的創新與學習。
第 4492 篇深度好文 : 4941 字 | 7 分鐘閱讀本文優質度：★★★★★+ 口感：麻婆豆腐
筆記君說：
如今，線下零售業受到網際網路電子商務的衝擊，一片慘澹。馬雲等人打出「新零售」的旗號，期望能用網際網路為傳統零售業賦能。
然而在今年8月，線下零售企業Coscto首次在中國登陸，取得巨大的成功，表明傳統零售業仍然還有市場，關鍵是零售企業能不能打破思維定式。
Costco是如何做到的，這篇文章會告訴你答案！
上個世紀80年代，幾乎所有的美國零售企業都感到了沃爾瑪的威脅。憑藉著卓越的物流效率，以「天天低價」為口號，沃爾瑪迅速開店，並以30%的年複合增長率（年複合增長率即CAGR，是指一項投資在特定時期內的年度增長率）碾壓所有的競爭對手。
回到2019年1月11日，在第一屆ONE商業大會上，逍遙子說：
「3年來，我們一直在嘗試如何幫助客戶走向新零售。要實現新零售，必須要建立一個全方位的數位化商業能力，這個能力阿里已經有所沉澱。我們希望把這些商業能力組合，形成全方位的數位化商業系統，支持和幫助商家全面走向新零售。」
那時，美國零售行業受到的來自沃爾瑪的壓力，不亞於今天電子商務給中國零售行業帶來的衝擊。在那個零售行業人人自危的時代，甚至有這樣一種說法：
「所謂戰略，對零售行業而言，就是找到在有沃爾瑪存的世界裡，如何活下去的方法」。
然而，有一家神奇的企業，比沃爾瑪晚出生20年，它的銷售額僅僅是沃爾瑪的零頭，但沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓卻從不諱言它是沃爾瑪的學習的榜樣，是零售業的楷模。因為它的客單價（客單價=銷售額/客戶數）是沃爾瑪的2倍以上，坪效（坪效=銷售額/門店營業面積）是沃爾瑪的2倍，這家企業就是Costco（好市多）。
價值投資家沃倫·巴菲特的合伙人查理·芒格最讚賞的企業就是Costco，他甚至宣稱它是自己最想帶進棺材的企業。小米CEO雷軍也曾說，是Costco讓他明白了如何把高品質和低價緊密地結合起來，讓產品贏得顧客。今年8月，首次登陸中國的Costco（中文叫「開市客」）第一家店一開業，就讓中國零售行業極為震動，當天就宣布「下午暫停營業」，因為很多商品被搶購一空。
有人解讀說，Costco之所以能把東西賣得很便宜，是因為它靠會員費賺錢。與其說它靠會員費賺錢，不如說Costco有把東西賣便宜的動力。沃爾瑪有13萬SKU（SKU全稱為Stock Keeping Unit，庫存量單位，即庫存進出計量的基本單元，可以是以件，盒，託盤等為單位），而Costco只有4000個。因為商品個數少，單個商品的銷量就可以做到極高，也就擁有了很強的與供應商議價能力。那麼，Costco是如何做到「以少制勝」的，其背後的關鍵經營邏輯是什麼？從零售經營的角度，Costco之所以能取得成功，是因為Costco擁有較高的經營水平，而不是因為美國產品好。要為消費者準備他們喜歡的商品，並用他們能夠接受的喜歡的方式呈現商品，拉近和消費者的距離。當我們確定了要為消費者提供的商品究竟是什麼以後，那麼該如何把商品從供應商手裡面接過來，有效的傳遞到消費者手裡。而「賣的對」的技術在零售經營裡有決定性的意義，因為只有當我們能夠明確為顧客呈現的商品究竟是什麼的時候，後端的傳遞才會有意義。如果前端出錯，後端的效率再高，錯誤的瑕疵也會導致整體效率的下降。
那麼，我們再來看Costco低價經營背後，關於「賣的對」，有三個問題對中國零售企業經營有重要意義。
第一個問題，要從心裡記住，賣的對，比賣的便宜更重要。「價格競爭力」只是一方面，選對商品才是王道。Costco在研究顧客需求上下了很大功夫：從消費市場上的數百萬個商品中選出區區4000個，並能保證每一個都是顧客瘋狂喜愛的，這是關鍵。
Costco的4000個商品不是坐等供應商推薦來的，而是對中國消費者和上海市場做了大量且深入調研的結論。他們在採購之前，就已經明確知道4000個商品中每一個的具體銷售方法。要做好以上兩點，必須要有一套系統化的管理辦法，來深度理解顧客需求，清晰認識顧客購物行為。而Costco使用的品類管理的方法不僅在美國市場有效，在進入中國之前的其他十一國家都很有效。前面說到，品類管理要解決的是零售企業經營過程中關於賣商品的問題，包括：在品類管理的學問裡專門有一個工具叫「品類業務計劃的八步驟」，專門來回答這四個問題。
品類業務計劃的第一步，就是圍繞顧客需求做品類界定。我們不可能把所有的商品都擺在商店裡去經營，必須要從這中間去選擇最合適的和最有效的。就需要先有一些規矩、原則和具體方法，才能讓我們的工作有比較一致、高效的結果。舉例子來講，你要賣寵物用的東西，比如貓糧、狗糧、貓砂、拴狗的繩、狗玩的骨頭。這時候，我們要給它統一起個名字，還要有一段描述，比如叫寵物護理用品，裡面包括寵物的食品、寵物的用品、玩具和其他附屬用品。比如針對寵物用品不同門店的大小，能經營的商品範圍也不同。
如果是一個夫妻店，30平米、50平米，可能只能賣一袋貓糧，一袋狗糧。如果店大一些，像500平米、800平米的社區店，可能除了貓糧狗糧之外，還能賣罐頭，除了貓狗以外，可能還需要賣鳥的，還有賣魚食的、賣玩具、賣專業的用具，這個商品範圍又擴大了。
如果是寵物用品專賣店，可能你的商品範圍要比大賣場還要寬。
比如我們設想一個情景：
你問顧客，您來找的是什麼？比如他養貓的買貓的東西，他養狗的來買狗的東西，這個叫寵物的種類。顧客的第1個選擇是按照寵物類型作出的。如果你再追問你找狗用的什麼東西？可能包括吃的、用的、玩的。顧客的第二個選擇是按照商品的功能作出的。如果顧客說要買狗糧，你繼續追問，你要買的狗糧是什麼品牌？顧客可能說我要買的是寶路狗糧。顧客的第三個選擇是按照商品的品牌作出的。你接著往下追問，你要寶路狗糧多大規格？是大袋的，還是小袋的，多少重量。那麼，顧客的第四個選擇是按照商品的規格作出的。在消費者決策樹裡有一個很重要的節點，叫作轉身層和替換層。
當你問顧客找什麼？假如沒有他要找的東西。比如，顧客要找寶路狗糧，如果沒有寶路，有另一個品牌的狗糧，很多情況下顧客可能願意去換，這一點特別關鍵。因為如果沒有顧客要買的，顧客馬上就會離開，在消費者決策樹裡面這叫
轉身層；如果顧客要的東西沒有，有另外可以替換的，顧客願意去替換，在消費者決策樹裡這叫
替換層。對於零售企業來說，一是要找齊轉身層，二是要打薄替換層。零售企業供應商，甚至廠商很難提供完整的品類，所以零售企業一定要在品類上能提供超越廠家的完整性，把能夠在在市場上考慮到的消費者有這種需求和潛在需求的品類都找齊。
在經營資源不足的情況下，對於零售企業經營，如何對商品做選擇性的經營，讓它對顧客的吸引力足夠大，同時有機會獲得很好的效益，這就是品類角色的重要意義。
品類管理把品類的角色分成四種：
第一種，目的性角色。
目的性角色是你要給顧客一個到你店裡來的理由，顧客是因為這些品類來的，所以這些品類在你的門店裡要做到最好。
在所有的業態裡，所有的渠道裡，不論是線上的、線下的比較起來，你都是最好的。
比如在商品的花色、品種豐富程度上要做到最好，在新產品進入的速度上要做到最好，在品質上要做到最好，在價格上要做的最有競爭力，商品陳列最有吸引力等等。
只有把目的性品類做到最棒，才能把它稱為「目的性品類」。
比如，在美國零售市場，有一家企業叫塔吉特，它的經營業態跟沃爾瑪很像。在同一個業態裡，其他企業都把食品做成目的性品類。塔吉特充分分析認為，他們在食品上做不過沃爾瑪，所以就把服裝做成目的性品類，把服裝做到設計師水平，吸引了很多顧客。
在塔吉特跟沃爾瑪競爭過程裡，塔吉特成為同一業態裡最成功的企業。而調換品類角色，就是他成功的最重要的原因之一。
在經驗上，目的性品類一般佔到全部品類不超過10%，目的性品類不能做的特別多。因為，在大多數情況下，目的性品類的投入會大於產出，只做目的性品類，或者是說把所有的品類都按目的性要求，對經營是不利的。常規性品類主要說的是，按照一般原理，顧客到一個店裡購物時，他對商品會有一些期待，如果這部分商品你沒有或者特別差，顧客會覺得極其不方便。如果他動了念頭說算了，這些東西我到另一家店去買，這是不行的。所以，一定要把這些商品做到讓顧客能夠接受，參照一般競爭對手做的不差就足夠好了。我們門店裡做的絕大多數商品的水平，其實常規性就足夠了。常規性品類一般情況下都會佔到超過60%或者更高，往往是能夠賺錢的。便利性品類是顧客進店之前沒有期待，但是到店看到以後，覺得不錯，隨手可能是買的商品。在實際經營過程中，如果問顧客說您來買什麼？顧客通常會說的那些都是目的性、常規性品類，通常情況下，便利性品類不太會在他的計劃之內。但如果你問顧客都買了什麼，他沒提到的那些很大程度上往往就是便利性品類。便利性品類激發顧客現場的衝動購買，往往毛利會比較高，因為顧客不會那麼在乎它的價格，但是在外觀上有很高的要求，能夠足以激發顧客臨時的購買。比如在包裝、色彩、外型上通常說要足夠的吸引力，或者在功能上有很多新意。這種商品在門店裡不是常年都有的，它跟特殊的時間段有關係。比如說開學季的文具，正月十五的元宵、八月十五的月餅、春節的酒，這都是季節性比較強的品類。季節性品類可以按照企業經營的需要做戰略上的規劃，要麼按目的性去做，讓更多的客流到你的店裡來；要麼按照常規性的品類去做，不需要投入那麼多，只要你做的不比競爭對手差，不流失顧客就足夠好。品類角色還有別的其他的分法，但目的性、常規性、便利性、季節性/時令性，這是4種分法是最主流的。
把品類分成不同的角色，是我們要對它提出不同的要求，在配置資源時也有不同的指導原則。比如說，目的性品類通常情況下需要配置的資源更充足一些，常規性的會減弱一些等等。對任何一個零售企業而言，
同一個零售企業在不同的發展時期，隨著市場的變化，消費者的變化，對角色也需要不斷的調整。比如，大家現在都在強調生鮮、蔬菜水果對顧客的吸引力大，要把它做成目的性品類；以前我們做目的性品類，像醫務護理類商品，在當前的市場條件下，電商的衝擊越來越大，就沒有必要把它做成目的性，可以把它做成便利性，在花色上、在外形上、在功能上做到新奇，現場體驗感更好，對我們的經營結果的幫助可能會更大。
*文章為講者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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