騰訊《一線》作者 方硯
距離王磊接手餓了麼已經過去了九個月。
去年4月，阿里巴巴集團合伙人王磊迅疾受命，接手剛被收購來的餓了麼。肩負著將其融入阿里的重任，王磊上任後迅速對其進行大刀闊斧的改革；僅僅半年後，口碑也被納入王磊麾下，自此，餓了麼與口碑合併後的「阿里本地生活服務公司」登上歷史舞臺。
王磊無疑是故事的主角。
王磊原非「局外人」。雖然在餓了麼前他在阿里健康做了三年CEO，但再往前回溯，他曾是淘寶旗下移動餐飲服務平臺淘點點的負責人。
此番回歸本地生活服務主場，熟稔市場的王磊顯然有了全新認知。「本地生活服務已經進入下半場」，在王磊看來，人口紅利期的消失，讓市場進入了全新的階段。新的階段，技術的變化、消費結構的變化、人口結構的變化，在本地生活服務中都非常明顯。
但要完成這項改革絕非易事。
王磊很快發現，本地生活服務商戶的數位化後臺跟電商差了五年。一方面，很多商家盯的還只是流量生意，為了獲取大流量，不計成本的大額滿減、虛假抬升菜價的不健康競爭時有出現。
「滿25減23，難不成吃飯還要送錢嗎？」
這些「上半場式」的傳統簡單粗暴的手段即便獲得了流量，對品牌自身卻是一種傷害。 「我們有的產品不是針對摺扣，是針對客單價做的變化，客單價如果是85，就做100減20」，基於數位化運營所做的促銷，在王磊看來才是更有價值的手段。但這背後需要一套成熟的解決方案的支撐。
可惜的是，「傳統的，只靠單純流量加複製，一味只想獲利」的本地生活平臺運營商並沒有給到這個行業這樣的方案。
所以，2019年對阿里本地生活服務公司來說，「相比眼下市場份額，我們更看重的是餓了麼與口碑聯動，形成一整套數位化解決方案，最終為100萬商戶提供完整的解決方案——這是其剛剛提出的「三個一百萬」目標的其中之一。
除了數位化升級，在市場擴展上，向三線以下城市的下沉是阿里本地生活服務公司今年的又一大戰略目標。
王磊解釋，餓了麼和口碑大城市的市場份額不錯，但在三四線城市做的不好，主要原因是以前不重視。他說，事實上三四線的用戶結構發生了很大的變化。在這些城市，服務新的100萬傳統線下商戶接入網際網路平臺，讓他們也享受到數位化的紅利。
基於此，阿里本地生活服務公司寄望於在今年新增100萬個工作崗位——這其中包括了蜂鳥騎手，包括了幫助行業數位化的第三方從業人員，也包括了因為數位化受益而需要擴大經營進行招聘的商戶——這些群體，顯然都會因阿里本地生活服務公司的數位化改造和推進而受益。
這是王磊為2019年提出的三個一百萬計劃——顯然，相比變現，王磊治下的這家公司更為熱衷變革，以及對「商戶」的而非「商戶數」的無比重視。
以口碑為例。在過去三年間，以後來者身份進入市場的口碑，一直以零費率服務商家，相比在收取佣金的競爭對手，口碑寄望於通過這種補貼手段幫助商家更快成長，從而獲取市場。即便在今年口碑承諾的三年免費期滿，口碑的佣金也依舊選擇低費率和更完整的數位化服務面對市場競爭。
在2019年，王磊的目標一定不在單純的從行業變現。他告訴騰訊《一線》，口碑最近確實在做商業化，但對商家的收費最低可以到競對的五折，而餓了麼的費率也不會漲，「讓天下沒有難做的生意，是我們一以貫之的使命，絕不會只在嘴上說說」。
「這個行業還應該有更好更快的發展，而不是更早割韭菜」。
在此前的發展中，餓了麼所孕育出的蜂鳥，已經成為了阿里的基礎能力之一，包括盒馬鮮生、大潤發，其即時配送都被阿里集團交給了蜂鳥，這也成為王磊認為本地生活服務應進行長遠投資的最佳註腳。
在他看來，補貼也好、投入也好，本地生活服務對於集團來說是戰略性的選擇，長期來說非常有價值。「我們有足夠耐心」，他強調——阿里本地生活服務公司將在春節前開啟行業「暖冬」計劃——包括用到店+到家的一整套數位化升級的產品和服務，賦能商家降本增收；持續降低商家扣點，切實降低行業現有費率，讓利於商家；持續加大平臺營銷力度，為更多消費者提供完善的本地生活服務，培育市場；聯合螞蟻金服，推出專門的「商戶貸」、「騎手貸」。
王磊表示，餓了麼和口碑，要用實實在在的數位化升級的紅利，用實實在在的讓利，讓本地生活服務商家生意更好做，過一個實實在在的「暖冬」。
可以預見，2019年的本地生活服務市場依舊會是一場激烈的競爭。拿出不差錢心態的阿里本地生活公司，早已將死磕美團、奪回市場寫在了臉上。
以下為王磊對話部分實錄，騰訊《一線》略加編輯：
談餓了麼與口碑合併：可以共享的肯定要合在一起做最大化
提問：新公司已經成立將近3個月了，過去三個月咱們主要做了哪些事，有哪些重要的成果？
王磊：最重要的事情，發布「三個一百萬」和「暖冬計劃」，前者是2019年的目標，後者是這個冬天為行業做的服務。整個計劃的核心就是推動行業的數位化升級，引領行業從流量紅利時代進入到數位化紅利時代。
與此同時，餓了麼和口碑兩個公司的整合以及跟阿里集團的對接，包括整體業務方向都已經定下來了，一些技術開發還在快速推進，大家很快可以看到有實質性升級的本地生活服務策略和產品。
提問：合併這幾個月，你覺得最容易合在一起的是哪些方面？
王磊：目前看起來沒有發生什麼特別難的事情，因為口碑場景畢竟和餓了麼不一樣，一個是到店一個是到家，這兩個業務可以共享的肯定要合在一起做最大化，比如這一次我們提出本地生活服務行業數位化升級，肯定是餓了麼和口碑的共同方案，這件事不存在衝突和難度。
提問：新公司的融資情況如何？
王磊：只要是有利於商家、消費者和生態夥伴的合作，我們都歡迎。
談本地生活服務下半場：技術、消費結構、人口結構都已變化
提問：你講到本地生活服務進入到下半場競爭，上半場和下半場的區別是什麼？
王磊：兩個比較大的區別，一個區別是之前的競爭還是傳統網際網路流量模式的繼續，還是導流，然後收流量稅，包括商業模式都沒有跟上變化。本地生活行業跟電商行業跟實體經濟相比都有很大差別，完全用之前的方式肯定不是最合適的方式，卻是最快的方式，搭一個平臺，大家開始上來做營銷，搞流量，這是最快的方式。
下半場的方式，調研線下餐飲行業就能夠發現，五百強的餐飲商家跟外賣商家沒有什麼重合度，外賣的優質商家滲透率不高。我們競對的外賣增速降的比較厲害，從上半年的97%降到了三季度的54%，我認為這是比較大的下跌。大量的商戶野蠻生長，商戶簡單享受網際網路和人口紅利期的時代已經過去了。下半場，整個行業結構的變化必須要達到一個新的階段，這個新的階段不僅僅是商戶結構的變化，需要我們對行業整體進行數位化變革,因為有三個變化在催動這場變革——技術的變化，消費結構的變化，人口結構的變化，這三個變化在本地生活這裡面是非常明顯的。
首先是技術的變化，線上商戶如果不安裝硬體，不連接平臺，他們的數據不上雲都沒法做基本的數位化運營，其實POS沒有多少錢，很多商戶光門面裝修就100多萬了。很多我們想和商戶一起做的營銷，除了做滿減、折扣，五折券，很多東西都要開始做。
第二個消費結構，消費結構真的發生很大變化。今天傳統餐飲增速放緩了一些，新零售增速非常快，所謂新零售就是非餐飲品類，餓了麼有商超、水果、買菜、鮮花、藥品。餓了麼剛創業的時候提出「Everything 30分鐘「的使命，我覺得非常有遠見。大家會感覺到餐飲和新零售的購買、配送體驗越來越沒有區別，消費結構導致外賣行業結構的變化。我們現在很多正餐的商戶都在考慮怎麼做外賣這件事，因為會發現大量消費習慣變了，堂食的還會來，對於餐飲來說外賣是增量市場。以前是做飯的，現在會做飯的有多少？
第三人口結構有變化。中國的二三四線城市真的比想像中熱鬧的多，這個不受大宗商品影響的，車和房的消費減少，吃的反而更熱鬧了。
這三個變化就意味著下半場的開始，到了該升級的階段了，傳統的流量紅利時代過去了，接下來只有數位化升級的紅利才能幫到商家和行業再有一次新的爆發。
談服務：粗暴收流量稅不是長久之計
王磊：口碑最近在商業化，我們在推出全新升級的數位化產品和服務的同時，要切實降低目前不合理的費率，我們對商家的收費最低可以到競對的五折。阿里做電商做這麼長時間，去年的take rate 才只有4個點，本地生活服務的一些平臺已經把take rate提高到13個點了，這顯然不合理。
我們認為這個行業還應該有更好更快的發展，而不是更早割韭菜去獲利。餓了麼費率我們近期不會漲，我們要想辦法怎麼通過數位化把效率提上去，怎麼把服務創新做好，而不僅僅靠提高費率一味只求獲利，逼得大家都離開你這個平臺。粗暴地收流量稅我覺得這不是長久之計。
同時在消費者端我們會持續加大力度投入，我們馬上開始的暖冬計劃，除了賦能商戶，消費者端我們也會大力投入，當然，不僅僅只是紅包補貼，會有更多數位化的舉措。
提出：你們為什麼能夠長期的承受虧損?
王磊：餐飲行業比阿里存在長太久，我們才20年。阿里從數字電商、娛樂、本地生活，這是一個戰略級的東西，我們有足夠耐心，我們認為目前對這個市場的投入是合理的。關鍵是合理，我剛才講到費率，不管是費率還是廣告還是什麼形式商業化，不要超過行業的合理線。
我們認為這是一個需要長期投入的市場。本質上，我們和阿里的所有業務一樣，真正的初心都是推動行業的發展，商家的發展，通過行業和商家的發展來贏得我們平臺的發展，大家的利益是共贏的，要一起發展的，誰也不是誰的韭菜想割就割的。
當然我們還有跟集團的協同：
比如用戶端協同，人口結構下沉對於集團來說非常有幫助，集團對三四線的服務如果多了這麼高頻的餐飲服務，那一定是有價值的。人不會天天買衣服帽子，但是吃飯天天要吃的。
還比如在即時配送端的協同，特別是對於新零售的價值很大，新零售有各種定義，不管什麼定義，快速送達一定是重點服務之一。
2017年中國送出去400億包裹，而本地生活服務市場送出去100億個外賣（即時配送），即時配送給我們也增加了更大的想像空間，它上下遊供應鏈的場景都是非常巨大的用戶池和商戶池，我們的投入，對於集團來說是戰略性的選擇，長期來說是非常有價值的。即時配送的網絡，我們已經跟很多集團在合作，包括盒馬、大潤發、阿里健康，集團現在的即時配送基本都交給餓了麼的蜂鳥。蜂鳥已經變成集團的即時配送的基礎設施了。這個行業對電商行業是很大的互補，配送頻次太高了，遠遠高於買東西。
馬總有一句話非常對，你今天的成就不是昨天做的什麼決定，而是你十年前決定的，我們認為這個行業還處在非常早期的階段，我們要有足夠的耐心。
談數位化升級：本地生活服務跟電商落後了五年
王磊：本地生活跟電商緊密度非常高，但商戶的數位化營銷水平和電商相比差了五年。一方面差距很大，另一方面很多經驗和方法都是可以復用的。為什麼最近幾年外賣發展非常快？因為它太像電商了，跟你買的東西沒有區別，只是把菜品變成了商品，商品變成了菜品。物流由兩天一天的物流變成半小時的物流，確認收貨、支付寶付款給好評。
但是，這樣的發展道路需要一次根本性的升級，數位化的升級，就跟實物電商一樣，在最初享受了流量紅利之後，開始的就是數位化升級，再到新零售驅動。所以，在本地生活服務領域，我們更多關注和構建是商業場景，我們要多給商戶創造商業場景不僅僅是收單和金融服務。
本地生活服務市場的升級現在還處在早期，我們和商家、行業一起，一定會找到本地生活服務更有特色的運營方法，未來三年能夠玩出和電商同樣的水平。
提問：現在餓了麼的市場份額有多少？
王磊：我們的市場份額持續在漲，速度遠遠高於其他平臺。大家也看到一些報告，我們很多區域城市的進展很不錯，份額的漲勢非常好，不少城市已經實現了反超。
但是，我不認為市場份額是衡量餓了麼和口碑價值的唯一標準。份額是直面競爭，但更重要的是能不能快速融合阿里大體系內，大家能往一個方向跑，餓了麼和口碑怎樣形成聯動形成一整套的解決方案，賦能給商家得到一個完整的解決方案。
無論如何，我覺得當下最主要的核心工作，就是如何把商家從以前的流量時代升級到數位化運營時代，我認為是這個階段重心做的事情，不然商家越走越偏，現在商家唯一能做的事情就是買廣告買流量，其他什麼玩法都沒有，競對這段時間扣點越來越高，商家大批離開，這個對於行業來說都是損傷。
談做下沉市場：關鍵是有沒有數位化運營的能力
提問：您提到今年還有一個目標就是下沉市場，咱們現在有90多家直營的城市，現在接下來三四線城市有沒有一些大致的目標，今年要擴展多少個直營城市？
王磊：下沉和做擴直營其實不是等號的，代理商也可以做的更好，我們下沉是從整個思想上到策略上的調整，而不是我們要開多少個直營城市。代理商做的好，為什麼要自己開直營城市。
餓了麼會和口碑有協同，口碑也要下沉，也要去更多城市，推動城市生活數位化水平，我們後面會有各種各樣的打法，這也是我們摸索的過程。我們看代理商關鍵也會看他有沒有數位化運營的能力。有很多代理商做的很有意思，很多運營方法做的很好。
談本地生活生態：願意多給一些時間
提問：以前在淘寶時代有很多這種大的平臺也孵化出了一些不錯的淘平臺，包括代運營的亞生態，今天本地生活也是類似當年一樣的可能也要培養很大的生態，你今天有看到嗎？當然亞的生態在出現，將來可能會出現很多亞生態嗎？
王磊：有些已經有了。進一家線下餐飲店，現在對年輕人來講可能還不是很酷的選擇，但未來我認為這個事是一個變化過程。因為大量外賣需求的出現反向催動的變化也很多，我已經看到很多品牌做外賣的做法跟做正餐的玩法完全不一樣，開始標品化，開始小包裝化，這些東西特別多，這是很好的。
今天本地生活的生態正在逐步形成的過程當中，我們願意給多一些時間，讓生態的玩家長更多東西出來。
整個本地生活行業前兩年是野蠻生長，今天聽了商家有那麼多訴求，相比電商我認為這應該是早就完成的東西，今天商家還在提這些需求，恰恰證明這個行業確實需要用數位化驅動去升級，去變革了，這個事情我們一定要做到也一定能做到。