文|MedTrend醫趨勢
倒計時29小時！
「不容易」的2020就要結束，充滿期待的2021就要到來，在過去的一年裡，我們或許都感受到了，所有人在這一整年並不平靜。
尤其是醫療領域，「耗子尾汁，好好反思」！
整整一年，跨國醫療企業都在加大力度調整業務架構...
「外有新冠肆虐，內有國產替代進口趨勢明顯」。
「我說可以，看來是有備而來。」
很多跨國企業：「我大E了啊，沒有閃，我全當沒看到了啊，全當沒看到。兩分多鐘以後，當時就流眼淚了。」
這好嗎，這不好！
而其他各家以不同方式尋求轉型。
「很快啊！」內部架構重新整合以輕裝上陣，成為第一步動作。
那麼，2020年跨國醫療企業究竟做了哪些架構調整呢？醫趨勢帶大家回顧！
2月：默沙東、GSK「全面分拆」默沙東分拆，「雙業務線匯報」2月5日，默沙東在發布2019年財報後，董事會主席兼 CEO 福瑞澤（Kenneth C. Frazier）就表示：「將會把女性健康、專利過期品牌和生物類似藥的經營權剝離出來，成立一家獨立的上市公司NewCo。
▲默沙東董事會主席兼 CEO 福瑞澤（Kenneth C. Frazier）
新公司將由原默沙東國際業務和新型市場業務總裁Kevin Ali掌舵，默沙東產品組合的50%將由新公司運營，包括皮膚、疼痛、呼吸、心血管產品等。
而新默沙東則主要聚焦核心領域：腫瘤、疫苗、醫院產品、動物保健，該計劃預計將於2021年上半年完成。」
拆分之後，作為回報，將使得默沙東大幅提高運營效率，預計在2024年獲益超過15億美元。
自2021年1月1日起，除了美國市場，默沙東全球各區域和市場的人類健康組織將直接管理默沙東人類健康的全產品線，包括疫苗、院內專科醫療和普藥業務，打造以業務為導向的管理架構。
這樣的管理結構特點是區域業務負責人直線匯報給全球業務負責人，虛線匯報給區域CEO。
腫瘤事業部架構保持不變，直接匯報給各市場總裁，美國腫瘤業務更是重中之重，匯報關係保持不變，延續以區域為導向的管理架構，即區域各事業部負責人直接匯報給區域CEO。
GSK分拆，裁員720名幾乎在默沙東宣布分拆的同時（2月6日），GSK執行長Emma Walmsley宣布啟動一項為期兩年的戰略項目 —— 將處方藥業務中的生物醫藥、消費保健品業務剝離。
▲GSK執行長Emma Walmsley
剝離之後，GSK拆分成兩家公司：
一個是使用基因和新技術專注於免疫系統相關科學領域研發的新的葛蘭素史克公司；
另一個是在消費者保健領域的領先公司。
GSK通過此次拆分，到2022年可能每年節省7億英鎊，並從2022年起改善運營績效，同時公司也已經開始銷售一些非核心消費產品。
不僅如此，GSK還調整部分疫苗項目，相應的裁掉720名員工。
GSK執行長Emma Walmsley表示，「所有這些努力皆為同一目標而設：支持未來業務的持續增長，持續創造巨大價值，在生物醫藥和消費保健兩大領域同時打造兩家全新的、全球領先的企業。」
4月：AZ首次成立縣域團隊、BMS正式執掌新基中國主權AZ成立縣級腫瘤團隊，特藥下沉阿斯利康一直奉行區域導向的管理架構，這種架構的優點是能更好的在區域深耕，對區域的各個環節形成戰略，做好把控，集中區域優勢資源應對市場競爭，更能打好中國牌。
今年4月，阿斯利康決定成立縣級腫瘤團隊，從某種程度上來說，這是跨國藥企首次在中國做縣級腫瘤市場。
*縣腫瘤團隊再細分為肺癌團隊和非肺癌團隊。
據悉，目前這支團隊會覆蓋所有在推廣的腫瘤產品，包括泰瑞沙、易瑞沙、利普卓等一系列新型的抗腫瘤藥物以及創新治療方法，甚至包括剛剛上市的PD-L1英飛凡。
此外，阿斯利康計劃加大投入，做到平均每個縣都有一個專職的腫瘤代表覆蓋，此次縣腫瘤團隊總計招聘數百人。
目前，阿斯利康利普卓（奧拉帕利）等多款腫瘤藥、特藥通過談判降價進了醫保，未來在醫保兜底下，將更有利於特藥下沉。
另外，阿斯利康作為跨國企業還深度與中國衛健委、專科醫療聯盟以及本土企業深度合作，打造示範性模板，這也與其中國區域導向管理架構密不可分。
BMS正式執掌新基中國主權2019年11月21日，BMS宣布完成對新基的收購。但BMS中國及新基中國的架構，卻一直沒有及時跟隨併購進行調整。
直到今年4月，BMS中國才完全確認了對新基中國的「主權」。
工商資料信息顯示，2020年4月17日，新基中國的法定代表人已經變更為了BMS中國大陸及香港地區總經理陳思淵，而其公司章程也進行了變更。
▲新基中國變更記錄
主要是是由於，
BMS前中國大陸及香港地區總經理趙萍於2019年6月17日離任後，BMS中國區總經理的崗位一度空缺。直到2019年11月19日，BMS才宣布，陳思淵將於2019年12月2日加入BMS就任中國大陸及香港地區總經理；
新總經理就任之後，BMS中國雖然已經實質上控制了新基中國，但並未完全完成對新基中國的主權「確證」。工商登記信息顯示，新基中國的法定代表人也一度仍然是已經離任的前新基中國總經理。
此次，在BMS中國新任總經理的執掌下，新基中國內部的人事架構、業務方向在之後也進行眾多調整，承擔快速變化的中國市場帶來的挑戰和壓力。
5月：賽諾菲中國區架構調整，以業務縱向為導向5月19日晚，賽諾菲宣布了一個重磅消息，其中國區組織架構將按全球架構調整，並且執行全球事業部全面負責制。
即賽諾菲中國由原先的處方藥、疫苗（賽諾菲巴斯德）、消費者保健三大部分，調整為特藥、普藥、疫苗再加獨立的消費者事業部，跟總部一致的3+1架構。
分別由，
現任賽諾菲中國區總裁賀恩霆擔任賽諾菲普藥全球事業部中國區總經理兼中國區總裁。
現任特藥事業部總經理王柏康繼續擔任賽諾菲特藥全球事業部中國區總經理。
現任賽諾菲巴斯德中國區總經理張和平繼續擔任疫苗全球事業部中國區總經理。
▲ 2019年12月調整後的賽諾菲全球架構
直線匯報
▲ 2020年5月調整後的賽諾菲中國架構
其實，可以看出賽諾菲正走向以業務為導向的管理架構。這種架構
優點在於全球總部與中國之間在業務線上能很好連接管控；
缺點在於應對中國目前國產替代，政策，法規變化，這樣迅速成長又變化的市場，業務線的連接整合，整體會遇到一些挑戰。
6月：輝瑞中國區架構調整，以區域橫向為導向輝瑞製藥是全球最大的製藥公司，其一直延續著以業務為導向的管理架構，這樣的管理結構特點是區域業務負責人直線匯報給全球業務負責人，虛線匯報給區域CEO。
但近年來，這一維繫多年的架構格局被打破，尤其是輝瑞在將消費者業務與GSK合併，成熟藥業務與邁蘭合併之後，公司走向以區域為導向的管理架構，即區域各事業部負責人直接匯報給區域CEO，由區域CEO統一管理包括銷售、市場、臨床所有事務。
這種結構也在中國區延續，用以應對中國目前國產替代，政策，法規變化，這樣迅速成長又變化的市場，以及業務線的連接整合。
▲2020年輝瑞業務架構
直線匯報
2020年6月，輝瑞普強重新調整了自身的管理體系，在原有的體系中直接拿掉了營運長的位置，其下管轄的醫院銷售業務、零售業務、創新網際網路醫療服務業務三個業務部門將直接向大中華區總裁匯報，縮短了匯報層級。
▲2020年6月輝瑞普強中國區業務與匯報路徑
自此，輝瑞普強中國區完成扁平化，區域為導向的管理架構基本形成。
這種結構具有高速度、高效率、低成本的特點：
高速度：扁平化的管理體系，縮短了企業反饋決策的時間和流程；
高效率：簡單的組織架構促使溝通更加簡潔，也促使溝通效率的提升，避免出現互相推諉的現象；
低成本：這種方式本質都是減少企業支出，降低企業人力成本。
目前消費者健康剝離已塵埃落定，未來隨著普強的剝離，輝瑞業務只剩下生物製藥PBG，公司整體扁平化，全球區也轉向區域為導向的管理架構。
9月：美敦力全球架構調整，以業務縱向為導向9月2日，美敦力全球執行長Geoff Martha宣布了公司全新架構調整，據悉原先業務將拆分為二十個更聚焦的業務部門。
美敦力的業務匯報線也從「業務」「區域」雙線匯報，變成以以業務為導向的管理架構。
Geoff Martha的這個更靈活和更具競爭力的「新美敦力計劃」每年預計將節省4.75億美元。
▲ 調整前的美敦力四大業務架構
▲ 調整後的美敦力業務架構
▲調整前的架構（「業務」「區域」雙線匯報）
▲調整後的架構（以業務為導向）
這二十個業務單元將成為未來美敦力P/L的中心。隨著決策權的擴大和運營模式的簡化，這些業務將能高效覆蓋全球更多患者。
原先三個業務的負責人Mike Coyle，Brett Wall和Bob White，將擔任Portfolio EVP負責各Portfolio，但職責與現在不同。他們不會直接管理各業務的日常運營，而是將重點放在各業務的企業戰略上。各運營單元的負責人將管理業務的日常運營，並對各自運營部門的成長和績效負責。
手術機器人、人工智慧外科輔助、Micra無鉛起搏器、Symplicity Spyral腎臟去交感神經術、神經調控、創新的呼吸機、糖尿病技術。這七大高潛技術或將成為未來美敦力業務的重點。Geoff Martha表示，這些業務重點對公司的增長至關重要。
12月：諾華成立新BU、AZ以疾病為導向、羅氏並行三種商業模式隨著「特藥下沉」、「慢病管理」越來越被提升到中國的戰略高度，跨國企業也首先從這些領域開始布局。
諾華成立新BU諾華製藥宣布自12月1日起，公司心血管事業部與基礎疾病事業部將合併成全新的心血管、腎科和代謝事業部(CardiovascularRenal & Metabolism Unit,CRM BU)。
其基礎疾病事業部是在今年4月剛成立的，由此前代謝和移植事業部的代謝團隊與高血壓和高血脂事業部整合而成。
▲ 諾華中國新成立的CRMBU
一年內兩次「做加法」，或與其幾款重磅產品進醫保有關。進醫保的產品利潤空間小，同時需要耕耘更大的市場。
2019年，諾華心血管、糖尿病、代謝管線的重磅產品諾欣妥、宜合瑞、可善挺等進入了醫保目錄。據其財報顯示，2020上半年主要受諾欣妥、可善挺推動，諾華在中國市場營收達12.5億美元，實現兩位數的增長。
而目前可善挺也已通過了2020年醫保價格談判審查階段。
因此為了更好支持進醫保後的「紅利」，且「心血管、腎科和代謝」在臨床同屬於「慢病管理」，以疾病為導向，諾華將這些產品的原有部門進行了整合，集中力量攻克慢病難題。
此外，諾欣妥和可善挺都尚在專利保護期內，目前中國並未出現仿製藥。諾華也正是抓住這一時機，將其利益最大化。
AZ再調整，以疾病為導向12月3日阿斯利康宣布，自2021年1月1日起，打造以疾病為導向調整相關業務部門，更好發揮CVM團隊基層市場的優勢，以及利用好腎臟業務Roxa專隊開發新興市場的能力。
第一，將由CVM（心血管、腎臟及代謝）團隊和腎臟業務Roxa專隊共同合作推廣2型糖尿病藥品安達唐（達格列淨片）。藉助兩個團隊的資源整合及優勢互補，合力將安達唐加速拓面。
第二，將由CVM（心血管、腎臟及代謝）團隊負責腎性貧血藥品愛瑞卓（Roxa羅沙司他膠囊），在東五縣域業務(山東、江蘇、浙江、福建、廣東)。藉助CVM在東五的優勢和特點進行推廣。
腎臟業務Roxa專隊將專注於原有愛瑞卓的核心市場與新興市場，致力於進一步打造AZ腎科品牌。
無獨有偶，AZ此舉同樣是將「優勢資源」聚焦「慢病管理」。
羅氏並行三種商業模式羅氏在中國一直打造以產品為核心的「產品線模式」，依舊以是區域為導向的管理模式。
進入2020年，羅氏開始嘗試更多樣華的模式！
2020年6月，羅氏就在患者和疾病為導向的趨勢下，開始另一商業模式「生態圈模式」。
，羅氏將「美羅華團隊」轉型為「淋巴瘤亞專科創新團隊」。聚焦中國淋巴瘤規範化診療水平和淋巴瘤患者生存獲益的提高，全面開展「以患者為中心」的業務模式創新。
隨後，12月1日，羅氏宣布將在廣東省和川渝地區設立兩個專區。
這兩個專區將在各自轄區內完全負責羅氏製藥中國所有產品（淋巴瘤和罕見病除外）的市場、銷售、醫學、區域準入及其他相關業務職能的工作，開始新的「區域模式」。
這兩種新模式已不單單是傳統的以區域為導向的管理模式。
消息一經傳出便引起醫藥圈的廣泛討論。
有人說，羅氏開創了一種新的商業模式；有人表示，這不就是十幾年前中國代理商用的「大包模式」嗎？
但也有人指出，「大包」只是單純銷售，而「區域模式」是高效協同內部和外部資源的多兵種聯合作戰，比的是整體戰略。
按羅氏的戰略，「區域模式」和「生態圈模式」讓醫藥代表擁有更多的自主權。
預計2021年第一季度，羅氏將完成廣東和川渝兩大區域的組建。
屆時，羅氏將同時並行三種商業模式，即現有的以產品為核心的「產品線模式」以及試點的「區域模式」和「生態圈模式」。
企業面對變革最好的辦法就是不斷進化。
如今，縱向橫向交叉的業務導向變化已經是新常態，在外企架構轉型裡，找到最適合自己的才是最好的！
在這2020不平凡的一年裡，有無常有慌張，也有溫情與感動。
願大家在奔赴2021的道路上保持信念，積蓄力量，在新的一年裡，平安、喜樂！