今天是單仁行陪伴您的第1640天
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前幾天，阿里深藏了3年的項目，新智造犀牛工廠正式上線了。
它要做兩件事：
第一、以銷定產，做到小單快反，解決服務和成本難題。
第二、賦能服裝工廠，做到「合理安排產能」。
有人覺得這就是模仿當初Zara的「快反」模式，新瓶裝舊酒，阿里不是賦能，而是想整合產業上下遊形成壟斷。
有人說這是阿里進軍製造業，幫助中小企業完成數位化生產，實現生產升級。
那麼，中國底層的服裝加工廠乃至低端製造業的困境有哪些？
阿里的犀牛工廠能幫助中小企業解決這些困難嗎？位於底層代工、加工的勞動力型小企業如何轉型升級？
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首先，我們來看看單仁資訊集團董事長，央視鳳凰特約評論員單仁博士的看法。
犀牛工廠是阿里新製造的嘗試，核心在於用數位化解決銷售到製造的關係。
從雙方模式的銜接來看，淘寶店需要多品種、少數量、快翻單、常上新的模式，滿足顧客更多選擇的要求，快速轉款的要求。
而生產廠商，希望少批次，大批量，這樣才能保持足夠的效率，而降低生產的成本。
少批次、大批量、少轉款可以讓製造廠商在供應鏈端獲得更多的談判優勢，在生產端能夠規模化生產，提升生產人員和設備的效率。
目前的數位化工廠更多解決生產過程數位化；解決生產訂單和供應鏈銜接的問題。
但是如何把生產能力和零售端有效對接，這是一個更大的難題。
標準化批量、配件標準化的產業中，以及生產沒有進行結構化裝配的行列當中，這種模式是可行的。
比如說汽車行業，配件的使用周期相對比較長，各種參數相對固定。
只需要在設計當中考慮到通用尺寸做接口，在銷售端獲得訂單之後，進行拆解成相關的配件，到生產端進入生產線；
把供應鏈數據和供應商對接，按照下單時間及時把產品配件送到生產線，按照生產周期，把產品通過物流交付給訂單客戶。
服裝行業的新製造，最困難的部分在於款式變動太快，物料變化太大，缺少標準配件和標準接口。
所有的縫紉大部分需要人工完成，所以這種新製造的部分銜接難度很大。
那麼犀牛工廠的新製造能不能解決供需雙方的矛盾？用數據對接淘寶的小賣家和小工廠之間的銜接呢？
市場預測能力和清庫存能力是中小規模工廠所不具備的。
每年有很多工廠都會因市場預測失誤而導致產品庫存積壓，欠錢甚至倒閉，我們每年都可以看到工廠主跳樓的新聞。
但再難的路總是要有人去走。
對於阿里來說，他們目前所表達的是真的想解決問題。
特別是解決淘寶商家多樣化和定製化的問題，更加有針對性的服務客戶，而且藉助於小工廠的低成本快速反應，能夠實現用戶在下單之後的快速交付。
這樣一種解決方案，必須有人去嘗試和探索。
工廠經營中最希望實現的是訂單化生產。
減少庫存積壓和資金積壓，而且儘量減少訂單之間的銜接時間，可以讓生產設備和人工發揮更高的效率。
這些必須去跟前端的訂單，用數據把各個環節結合起來，同時跟後端的供應鏈結合起來，犀牛智造並不是希望去進入到製造行業當中，而是給製造行業賦能。
首先，從服裝製造業提供從需求製造到供應鏈高效數位化解決方案，打通工廠和淘寶店、阿里批發店之間的關係。
為工廠賦能的本質目的還是增強淘寶天貓上的商家。
讓阿里巴巴的線上零售平臺有更強的競爭力，能夠在與其他平臺競爭中留下更多優秀的商家。
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聽完單仁老師的分析，我們再來聽聽資深投資人，單仁行專欄作者宋子老師的看法。
阿里旗下的電商平臺就是靠服裝起家的，通過犀牛工廠試水新製造，意味著C2M 模式下的各類電商平臺正在全面融入工業網際網路。
中國的消費正處於從「消費普及」到「消費升級」，再到現在處於「消費分級」的時代。
「消費分級」核心是大規模個性化定製，這也是工業網際網路的主要應用模式，阿里犀牛的C2M的是工業網際網路的重要應用方向。
我總結有兩大特點——
一、基於大數據洞察消費者需求和流行趨勢，凸顯大規模個性化定製的工業網際網路應用新模式。
C2M意思是顧客對工廠，允許消費者參與到產品設計、生產過程中，當消費者無法找到滿足自己需求的產品時，可以直接下單給企業進行私人定製。
阿里犀牛工廠就是將服裝行業平均1000件起訂、15天交付的流程縮短為100件起訂、7天交貨。
提供小單量、多批次的生產選擇，緩解中小服裝企業庫存壓力。
這種模式將消費者規模巨大且相互割裂、零散的消費需求整合在一起，以整體、規律、可操作的形式將需求提供給供應商。
從而將「零售」轉化為「集採」，提高工廠的生產效率和資產、資金周轉能力，消除庫存風險。
依託銷售環節的大數據去推動按需生產，將傳統的「生產-銷售-用戶」供應鏈模式；
演變為「用戶需求-銷售端反饋-生產-銷售-用戶」的模式，才能實現有效的資源供給。
二、解決服裝行業的用工荒的痛點。
中國經濟發展動力之一勞動力人口紅利已經開始逐漸喪失。
社會老齡化問題突出的同時，本就減少的年輕勞動力人口不願意從事第二產業。
導致製造業成本顯著提升，過去的比較優勢不斷減弱，製造業的轉型升級迫在眉睫。
服裝行業同大多數傳統製造業一樣，是一個苦累且枯燥的行業，每天面對著機器從事重複的勞動，收入不高。
因此願意從事服裝製造行業，乃至整個製造行業的年輕人越來越少。
用工成本越來越高，產線的工人與十幾年前相比年齡更大，手眼協同的工作效率也更低。
我們急需解決的是當前服裝行業產業工人老齡化，招工難，用工荒的問題。
如果能藉助數位化手段把一個成熟的縫紉工序拆分成若干個簡單的動作，由一些服裝生產的小白來完成；
又能通過數位化及時調整生產流程，比如將吊掛衣架自動分配至相對空閒的工位，這樣才能提高產線工人的工作效率。
這才是製造業數位化轉型的根本痛點。
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最後，我們熟悉的另一位企業家、單仁行專欄作者士老帽老師認為：
我們作為製造業「世界工廠」地位不再有，意味著什麼？
阿里犀牛工廠，一己之力的示範效應，中小企業能學的了嗎？
針對勞動力密集型企業，轉型升級與賦能的代價有多大，是以犧牲傳統為前提嗎？
如果改變註定是「傳統下的蛋」孵化出「智能製造2025黑天鵝」，基因突變的負擔要如何解決？
康德說：
「有兩樣東西，我思索的回數愈多，時間愈久，它們充溢我以愈見刻刻常新、刻刻常增的驚異和嚴肅之感，那便是我頭上的星空和心中的道德法律。」
短短數年，世界丟失了許多屬於它的本來面目。至於今天的話題，我想我的態度是不置可否。
當實體經濟被虛擬經濟摧毀殆盡，網際網路巨頭又以救世主的姿態來收拾殘局，我一點兒都不覺得驚訝。
許多還沒有成功的企業應該明白，這個世界上只有時代的企業，決定一個企業最終高度的，並非起點而是拐點，機遇往往都在拐點出現。
重工業與輕工業之間，實體經濟與虛擬經濟之間，計劃經濟與市場經濟之間都一樣。
三十年河東三十年河西，70年「輪迴」不斷，偶然中有必然。
從看天吃飯到戰天鬥地，再到尊重自然：一輪迴。
從多子多福到計劃生育，再到放開生育：一輪迴。
從公私合營到國有集體經濟，再到混合所有制經濟：一輪迴。
一切圍繞共同人類的不同商業行為，與不同模式在不斷改寫。
不過是科學技術工具不斷變化的結果，更是當時環境因時因地制宜的權宜之計。
當企業經營要外求，企業管理要內應。
當昨天的道路成就昨天的他，明天的道路成就未來的你。
新瓶舊酒，穿新鞋走老路的要記住上面那些刻骨銘心的教訓。
接下來，繼續加大自己的資源擴展能力，無疑是最重要的事情。個人使用價值的提升，或者說一個人的自我強大，仍然是關鍵。
每一家企業，都有行業的特殊性，具體問題具體分析，讓多數方式方法一刀切，當然不可行。
企業行為引領還是跟從，盲目還是清醒；企業家手段堅持實用而保守，還是採取激進去冒險，全看環境與條件。
成功都是水到渠成，兵敗垂成多因處心積慮。
透過現象看本質， 一切依然是「贏者通吃」的故事，這故事每一天都在上演。
在混合所有制之下，有豬吃老虎的嫌疑。
在國進民退的現實面前，市場經濟暫時失去陣地，有窮途末路走到盡頭的困境。
其實，許多事從一開始就已料到了結局。
往後所有的折騰，都不過只是為了拖延散場的時間 ，這時間，也不是哪個人就能說了算的。
你說呢？
End
今天因為你的點讚，讓我元氣滿滿！