為什麼要將如日中天的格力與昨日黃花的威力進行比較，原因是多方面的。從企業性質和行業特點來說，二者都是國有和國有控股企業，都屬於製造業，都屬於家電行業；從企業和產品的影響力來說，格力和威力都是或者曾經是家喻戶曉響噹噹的知名品牌。從企業誕生和成長的所在地來說，珠海和中山，地緣相近、人文相近、文化相同，都屬於改革開放的前沿，還曾經同屬一個城市——香山。
從企業發展所處時期和外部環境來說，二者基本屬於同時代的企業，沐改革開放之東風，天時地利人和，沒有什麼大的差異。諸多的「同」具有可比性，可比才能對標；共同的稟賦，不同的歷程，自然會引發對企業不同命運的深刻思考。
格力，用百度的解釋，一般指格力電器，而不是格力集團。
「子強父弱」，一度是格力電器和格力集團的典型特徵。隨著2019年格力集團「脫手」核心資產——高領旗下的珠海明駿以416.62億元價格受讓格力集團所持格力電器15%股權，格力電器已完全變成無控股股東和實控人的上市公眾企業。這也意味著，格力集團與格力電器已經完成了實質性的「分家」。為了與曾經的威力集團比較，本文探討的「格力」，是指「分家」之前的格力集團，且不區分格力電器。
格力集團成立於1985年3月，其前身是珠海經濟特區工業發展總公司，製造業始終根植于格力的發展命脈。1991年， 「格力電器」成立，並於1996年掛牌上市。從此，格力品牌揚帆出海，以精品戰略打造格力模式，格力電器一路高歌，以家用空調產品領跑全球，直至2019年入選《財富》世界500強。格力集團一度持有格力電器不到20%股權，但絕大部分營收和利潤都來自格力電器。因此，從這個意義上說，格力電器就是格力集團。朱江洪作為一家國有企業，格力電器一路走來篳路藍縷。格力元老前董事長朱江洪在《朱江洪自傳：我執掌格力的24年》中回顧了格力電器的艱辛發展歷程：歷經「九九八十一難」， 上馬空調項目；打造格力品牌，埋下了「父子之爭」隱患；以「心狠手辣」的手段抓產品質量，形成「好空調、格力造」的市場口碑；以誠信、共贏理念，構建市場營銷獨特的格力模式；以「絕不回頭」的決心，抓研發、抓轉型升級，推動企業科技創新……朱江洪坦誠所遭遇「國企那些年的憋屈事」，感慨「做企業難，把企業做大做強更難，把競爭性的國企做得風生水起真是難上加難」。他堅定地認為國企「無論怎樣改革，從體制上下猛藥才是改革」，「不管是什麼企業，要辦好，關鍵是人」。從普通的銷售業務員做起，歷經業務經理、經營部長、副總經理等職位，董明珠2007年出任格力電器總裁，2012年被任命為格力集團董事長。董明珠不僅是銷售行業的神話，也是女性風雲人物和企業家的翹楚。在董明珠的帶領下，格力專注於實業，立足於製造業，致力於核心技術的研發，使格力成為中國首家營業收入破千億的家電上市公司。格力的發展壯大充分闡釋了企業家的巨大作用和企業家精神的彌足珍貴。可以說，沒有朱江洪和他的「慧眼識珠」，就沒有格力和格力的不斷走向輝煌。朱江洪的樸實、堅毅、操守和胸襟，為格力的戰略構建、文化塑造和團隊建設，打下了堅實的基礎。董明珠的卓越才能和執著進取，讓格力的銷售業績一騎絕塵，經營發展突飛猛進，世界為之矚目。董明珠對格力核心技術重視和文化塑造能力，給中國企業管理帶來的衝擊力和影響力是極為深遠的。誠然，格力集團的巨大發展成就，離不開珠海市委市政府的科學決策和鼎力支持。格力集團能夠順利退出格力電器的控制權，其中一個重要原因，也與地方主官的眼界、胸襟和魄力息息相關。其中體現的額，是對現代公司治理模式的認同和追求，是對優秀企業家精神的呵護和培育，是對格力電器成為世界級現代製造標杆企業的擘畫和期待。
威力集團的前身是中山洗衣機廠，始創於1979年，1983年更名為威力洗衣機廠。
乘勢而上，不到十年的時間，威力洗衣機成為中國家電業的傳奇和神話。1985年，就在格力集團成立的同一年，威力洗衣機打出「威力洗衣機，獻給母親的愛」的廣告語。1986年，中央電視臺喊出的「威力牌洗衣機 夠威夠力」，更是引起了廣泛的關注，引起了持續的效應。在當時還是縣政府的支持下，威力走出中山，創下了連續銷量全國第一，取得了「國家一級企業」、「全國輕工業博覽會金獎」、「國家質量管理獎」等殊榮。1996年，「威力」被評為「中國洗衣機大王」。
曾經鐵匠出身的威力領頭人許繼海，靠著落後的設備和手中的大錘，愣是打出了中山人自己生產的洗衣機。成功的花朵，來自汗水和智慧的澆灌。80年代的威力洗衣機，產銷量在全國同行業中首屈一指，其經濟效益、出口創匯也連續多年名列全國行業前茅。許繼海是通過實踐打拼出來的企業家，在生產上，他追求一流的產品品質；在銷售上，他始終把用戶服務放在第一位；在管理上，他以嚴格的紀律和柔性管理打造團隊文化；在技術上，他推動了兩次大規模技術改造，提高了行業競爭力。可以說，「許繼海時代」的威力，真正發揮了國有製造企業的支柱和龍頭作用，帶動了整個中山地區工業發展。1988年4月，中山威力集團開始組建，中山燃氣具公司等三家企業並進了集團。從此，威力就不僅僅是洗衣機了。依靠行政力量組建集團之後，威力集團進行了一系列組織機構調整和經營管理改革。威力洗衣機通過強化管理、營銷和技術創新，依然維持著行業優勢和上升趨勢。然而，國有企業集團化管理和優勢企業市場化取向的內在矛盾已經開始滋生。此後，受國有體制機制的影響，威力洗衣機股份制改造沒有順利推進，市場也開始逐漸向威力說「不」。逐漸地，威力洗衣機的技術力量優勢逐漸喪失、質量保障沒有找到突破口、產品更新換代滯後、營銷策略逐步僵化……90年代中期，威力的發展遭遇多重原因的疊加，許繼海一度嘗試通過增加投資、擴大生產的策略扭轉頹勢，但是，東北長春異地投資項目的失敗和集團其他成員企業佔用大量資金，拖垮了主業。更為關鍵的是，按照行政指令開展新項目投資——上馬空調項目（打造中國空調製造基地），為威力洗衣機神話的最終沒落埋下了伏筆。1996年格力電器成功上市之時，威力集團的現代企業制度還沒有完全建立起來，更關鍵的是，行政決策體制滯後性和複雜性，讓威力洗衣機錯失了參與資本市場運作的機遇。1995年年初就啟動的體制機制改革，到1999年末還處於「希望各方努力，儘快完成改制的籌劃和實施工作」的呼籲階段。到了2000年前後，威力的管理體制弊端進一步顯現。為了擺脫困境，激活企業活力，沒有在國有控股的框架下尋求股份制改造和上市之路，而是選擇「徹底轉制」。2001年3月，威力產權所有制改革算是完成，直接由市屬國企變身為民企。市場的機會稍縱即逝。如果沒有及時的組織變革，其生命周期不可逆轉。2001年3月，威力集團轉制之後，巨額債務已成滾雪球之勢。威力集團在債務重組、引進職業經理人團隊和引進戰略股東方面都進行了探索，經歷了「空降兵」百人團隊的入駐和離場，經歷了所有權與經營權的分離，但都沒有取得應有的成效。威力的控制權先後輾轉中山銀興、佛山科龍之手，最後由東菱凱琴集團收購，整體搬遷至阜沙鎮工業園，威力洗衣機從此淪為三線品牌。2006年8月，朱江洪同時擔任格力集團和格力電器的董事長，格力集團逐步發展成為珠海規模最大、實力最強的國有龍頭企業。這一年，曾經同樣是企業界風雲人物的許繼海已淡出公眾視線。威力，曾經的製造業勁旅，幾經資產重組厄運，卻在中山市政府「工業興市」的一片歡呼聲中倒下了。
成功的企業，各有各的經驗；失敗的企業，原因也許大致相同。
不管同還是不同，所有的經驗教訓一定有其共性的規律。格力的成功不是偶然的，威力的失敗同樣是多重綜合因素作用的結果。對「一個逝去的神話」，我們在感嘆之餘，應報有理解同情和崇敬之心。同時，不應該迴避一些所謂的不可觸及的「人與事」，反而應該深入剖析一些深層次的原因，從中汲取有價值和借鑑意義的經驗教訓以警示和激勵後來者。
對于格力，市場和社會各界給予的褒獎已經很多了。格力集團「脫手」格力電器控制權，對格力集團和格力電器的影響都是深遠的。珠海市的國企結構因此發生顯著變化，被稱為「後格力時代」。用珠海市主要領導的話說，此舉恰恰是為了「支持格力電器做強做優做大」。珠海市國資委、格力集團、格力電器也曾多次回應此次交易，均從格力電器未來發展的意義出發，體現了重大決策事項的理性共識。換一個角度，從珠海市國資委和格力集團來說，出售15%股權套現的巨額款項，可以引進和培育優質新興企業，改變集團對一家子企業的業績依賴。更重要的，是通過國企資本運營、併購投資和戰略引領，促進當地經濟結構調整和產業轉型升級。對於威力，人們更多的是報以遺憾和感嘆。1999年，中山一所高校的課題組曾對威力集團的發展變遷做過研究，在《一個逝去的神話——威力集團的發展與變遷》專題報告中，研究人員對威力集團的沉浮總結出8點啟示，在戰略、治理、技術、產品、營銷、品牌、管理、以及多元化等方面，提出了思考和建議。2020年，在中山本土作家編著的大型紀實文學作品《大地飛歌——見證中山70年》一書中，也有篇幅以「威力精神」為題，回顧了許繼海時代威力精神的榮光。筆者詢問《威力精神——打造中國家電王國的神話》的作者，為何沒有一些深刻的反思，作者說，受訪者都對威力充滿深厚的情感，但有些曾經影響企業發展存亡的關鍵原因還不方便觸及。
格力和威力都屬於競爭性的國有企業，卻是迥然不同的兩種命運。作為地方國有企業，究竟有沒有發展空間？能不能涉足競爭性的業務？地方國企到底靠什麼發展壯大？地方政府和國資監管機構應當扮演怎樣的角色？通過格力與威力的比較及啟示，希望能從理念、認識和實踐上解決以下幾個問題：
這其實已不是一個問題。黨的十八大召開之後，習近平總書記多次發表重要講話，明確指出，「國企不僅不能削弱，而且要加強」、要「理直氣壯地做強做優做大國有企業」。中央管理國有企業「是國民經濟的重要支柱」，「必須搞好」。地方國有企業是地方經濟的穩定器和壓艙石，對於地方經濟優化布局、產業發展和城市建設具有重要引領作用。因此，即便是非公經濟發達的地區和城市，國有企業都應該有所作為，也完全可以有所作為。
曾經對地方國企的普遍認識是，國有企業只能為政府幹活，在市場上賺不了錢，也發展不好。在80年代中後期的國企改革改制浪潮中，很多地方國企基本是「有退沒有進」。而同時期的珠海，不僅讓格力電器脫穎而出，而且抓住了城市房地產建設的十年紅利，在城市運營建設方面大放異彩，華發集團就是典型的案例。這就意味著，國企不是不能開展市場化業務，關鍵是戰略定位和業態選擇，當然還有理念和決心的問題。
地方國企到底該做什麼，如何做？地方國企的業務布局應當圍繞地方經濟社會的發展大局，在關係地方經濟發展的重點行業和關鍵領域起支配地位。近20多年來，很多地方國資基本停留在公益性和功能性的範疇，在地方支柱產業和高技術企業方面鮮有作為。而深圳、珠海等地的國有企業，功能性企業、市場化業務與城市發展同頻共振，良性互動。商業性企業完全市場化規律運作，行政慣性力量也得屈服於企業的科學法人治理。
很多地方國企如果只依靠行政力量，上面叫幹啥就幹啥，不以企業發展規律和商業規律辦企業，一定「活不好」，也「活不久」。比較格力與威力的案例，一個深刻的啟示是，地方政府和委託代表出資人機構一定要有非常清醒和理性的認識，支持企業做強做優做大是唯一正確的目標。監管機構要克制行政慣性、權力任性，釐清管理邊界，不缺位，更不能錯位和越位。
這似乎是個老生常談的問題，但仍然是一個非常重要的現實問題。體制問題包括產權結構問題和監管體制問題。沒有產權多元和制衡，不可能有規範有效的現代企業治理。如何真正從「婆婆」歸位為出資人角色，「以管資本為主」就是關鍵舉措。機制主要包括激勵機制和人才機制，就是能不能激發活力的問題。格力的成功和威力的失敗同時指向一個道理：無論決策、經營還是業務選擇，企業最有發言權，也應該擁有話語權。只要選好人，一切都按規矩辦。當然，選人，也要從企業和市場的規律要求出發，選該選的人。
在堅持黨對國有企業領導不動搖的前提下，地方國企的發展最終是人的問題。國有企業可以具備企業家精神，又奇缺企業家精神。地方國企完全可以培養出優秀的企業家。格力的成功就是企業家精神充分彰顯和職業經理人作用充分發揮的典範。國有企業，如果在薪酬激勵上沒有比較優勢，為什麼在政治地位和榮譽上對企業負責人不能充分考慮呢？成功受讓格力電器15%股權後，高瓴資本董事長張磊表示，「要讓企業家坐在C位，尊重行業規律，尊重管理層。」這一點，非常值得掌握國企領導人員選任委任權力的政府及相關部門深思。
∞執行主編：張俊 出品：冬日陽光∞