作者：Aha社會創新學院 發布時間： 2018-06-13 10:49
作者：Aha社會創新學院 發布時間： 2018-06-13 10:49
周賢前言：這幾天剛剛和一位申請今年群島的教育創業者聊天：談到精益創業中提倡的 「 Pivot 」 這個詞。在精益創業中，有個詞被人們常常提到：「迭代」 ； 但還有一個重要的詞，卻很少被提及， 「Pivot 」 。這位申請者說，她覺得人生的關鍵字，也就是創業的精髓，就是 Pivot。那麼什麼是 Pivot 呢？
有些書上將之簡單的翻譯為「轉型」 。但是，Pivot 並不是簡單的改變或者轉變，我對此的翻譯是 「轉向」 ；她的翻譯是「軸轉」 。—— 也就是說，無論如何改變動作或者姿勢，但永遠都在圍繞一個真正的軸心而轉動。
今天還在做教育，明天就賣奶茶，什麼賺錢做什麼，或者什麼在風口上就做什麼— 有些人還給自己美其名曰「變換賽道」 —這樣的 「轉型」 行為並不是真正的創業。
創業、尤其是初創階段，當然有可能會發生很多變化和調整，Pivot 是很正常的。但是，Pivot不是溜西瓜皮，滑到哪裡是哪裡；Pivot 也不是無頭蒼蠅，看起來每天很忙很辛苦，但是對自己所在的方向到底對不對，即沒有能力也沒有時間去思考。
讓我們來看一位真正 Pivot的教育創業者吧，聽聽他們是怎麼「Pivot」 的，又是如何思考的。 Enjoy Reading !
我們為什麼要轉型社會企業？
1. 不是突變，而是累積到一定階段的質變最近不少朋友在問，童萌不是定位做2B支持嗎？怎麼突然轉型做2C自營了？這畫風變化有點大啊！
其實不然，這只是童萌在踐行願景（每一位兒童都接受到優質的早期教育）和使命（致力於社區普惠早教服務方案提供）過程中，延續過往實踐和反思的一個大版本迭代而已。當然，在內心我願意把此次迭代視為二次創業，再次倒逼自己走出舒適區。
過去的2017年，初創的童萌社工通過工作坊+落地支持的二級體系服務了17省200餘家社會組織，在業內算小有了名氣。但從內部的數據來看，第三方社會組織在訓後轉化率及持續運營周期兩個指標均在一個較低的水平，難有大的提升。
對此團隊做了深刻的復盤。如下圖，我把社會服務產品按類型和場景分成了一個2*2矩陣，從複製推廣的難易程度而言，活動型產品（按照一定周期間隔性開展）易於運營型產品（須有專屬固定空間，較長固定服務時間），在學校場景的（高效的行政動員系統，天然封閉的流量池）易於在社區場景（相對鬆散的動員系統，分散的流量）的。用這個模型，能大致解釋好公益平臺上各項目推廣的情況。
童萌親子園恰恰在最難的右下象限（社區運營型，上圖中D區）。在此品類下，童萌工坊之前的一個核心假設（利用社區服務類社會組織冗餘的場地和人員即可低成本啟動此業務）要成立，背後還需要更多的限制條件-如產品引入組織須具備一定的運營管理水平。就目前而言，部分引入童萌產品的組織綜合能力偏弱，符合條件的組織又因為有自己的主航道對其痛點不足。
以上，解釋了童萌在規模化過程中遇到的困境。解決該問題有兩個大的策略：一是用戶畫像不變，重新調整產品（D區移至B區）；二是產品不變，調整目標用戶，改變規模化策略（從以往鬆散的技術支持調整為自營+加盟連鎖）。這也是童萌當下工作的兩個方向。
所以，童萌策略調整的出發點始終是在如何更好的實現組織願景使命，而絕非懼怕培育競爭對手。恰恰相反，童萌希望為社區早教生態的建設做得更多。
除了現有業務模式遇到的挑戰，另一個推動童萌加速轉型的因素是可持續的財務。2017年童萌整體收入過於依賴基金會（佔比75%+），有較大的系統性風險。服務營收僅佔比12%，其中2B和2C又各佔一半，但B端的付費意願和續費率遠低於C端。當前童萌的目標C端（中等收入家庭）是有足夠大數量，以及持續付費的意願和能力。因此除了以公益方式服務現有B端外，加大面向C段的服務供給，以及開發更好的產品服務更有價值的B端，也是童萌的必然選擇。
2. 到底什麼是童萌理解的社區早教？還有個高頻被問到的問題：你們和商業早教有什麼不同？此處需要澄清相關概念，嚴格的對應關係應該是社區普惠早教V.S.傳統（多數位於商圈/商業綜合體）商業早教，在早教前加了兩個定語，所以不同也主要體現在兩個緯度：
如果把家庭按消費能力比作一個金字塔的話，傳統的商業早教（課單價在150-300元/節）主要關注的人群為塔尖的15-20%，而普惠早教（課單價在40-80元/節，價格約為前者的1/4）主要關注的人群集中在塔中間的50%，即有一定付費能力和意願而又無法從容負擔商業收費的家庭。
也正是因為目標群體不同，對應到運營模式也有不同的邏輯，童萌會與政府、社區更緊密的合作；也會通過招募和培訓全職媽媽、社區阿姨參與到服務提供等。越是為偏中下層的人群（BOP）服務，越需要更多社會動員的方法和策略，來降低傳統商業中過於倚重的利益動機，名著《窮人的商機》一書中，對此也有非常精闢的闡述。
商圈店的覆蓋半徑可達5-10公裡，社區店的覆蓋面很難超過3公裡，一個商圈店潛在的用戶數量是社區店的10倍以上。為了觸達目標用戶，商圈型的流量邏輯是靠商圈自身流量、異業聯盟、大型活動等獲取，而社區店更多的是對社區內自然流量的整合和深挖。因為用戶漏鬥的開口小，轉化和留存是社區店的核心，這也決定了社區早教註定應該選擇小空間、普惠性的業務模式。
綜上，社區普惠早教作為早教的一個品類，在尊重教育基本規律的同時，在模式上與傳統商業早教有非常大的差異。
3. 童萌希望成為一家具有怎樣價值觀的社企？此外，在最近的新員工招募中，不少應聘者都關心童萌未來的發展，也藉此機會做一個回答。
童萌是一個因使命而生的組織，童萌會：堅持把組織的願景使命作為戰略選擇的底層依據；會持續踐行多元·共創·專業·高效的價值觀；會把員工看成組織最寶貴的財富，努力達成人與組織相互成就的雙贏結果；會把自己當作最強大的競爭對手之一，對教育更深刻的理解、對用戶更敏銳的洞察、更快速的跨界學習能力及產品迭代才能力才是童萌最大的挑戰和最深的護城河。
當我們把以上內化為組織的基因，並體現的每一個工作的細節上，利潤和榮譽便會迎我們而來。
本文轉自Aha社會創新學院，作者毛磊。文章為作者獨立觀點，不代表芥末堆立場。
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