我幾乎不用太多的語言來描述今年的咖啡市場有多火。
咖啡先天就是一個和人際關係和場景高度密切相關的產品和品類。大家可以回憶一下，在我們日常生活中，除了那些早上8點半或者下午2點半必須要喝一杯的剛需場景之外，其實我們絕大多數人的咖啡消費都是來源於多人場景，來源與人際關係，比如一個會客場景，聚會場景，開會場景，頭腦風暴。
對於連咖啡，「傳情達意無處不在」這八個字，是我們產品運營、營銷品牌迭代的一個核心。
三次認知迭代
最早的咖啡是以咖啡館為核心。大家可以體會一個細節，我們以前說去星巴克消費，大概率會說咱去星巴克坐會，我們去星巴克聊聊，核心其實是去那個空間坐一會。2014年，我們開始做星巴克代購，那會我們還沒有自己的品牌，但我們改變了一個咖啡的消費方式，到現在我們做了自己的咖啡品牌。
所以，咖啡館和咖啡品牌的差異是什麼？傳統咖啡品牌是以空間為核心，而新興的咖啡品牌是以人為核心的。真正面向未來的商業，其實是以人為核心的，這是一個基礎轉變。
但僅僅是從咖啡館到外賣還不夠。以人為中心的消費，意味著一杯拿鐵，一杯美式是無法包打天下的，不同的人際關係和場景下，應該提供不一樣的產品。所以連咖啡也在不斷做著自己的產品迭代。
提供合適的產品也是我們的第二次認知迭代。
第三次認知迭代其實來源於今年的小程序。今年我們在小程序上做過類似於拼團這種流量產品，也做過「口袋咖啡館」這種品牌導向的產品。本質是什麼？我們覺得咖啡消費這種高頻次的生活場景，消費最終的核心價值是要離用戶更近。在用戶剛好想要喝杯咖啡的時候能想起我。這是我們「無處不在」的第三層理解。
所以，無論是基於小程序做的一些社群，基於微信群的分享，裂變行為，還是口袋咖啡這種窗口，我們的核心都是說一定要更靠近用戶，甚至在用戶需求剛剛要出來，甚至他沒意識到自己其實是需要一杯咖啡的時候，我們主動去觸達他，這是我們所說的無處不在的第三層意思。
不是星巴克
今年的8月1號有一個標誌性的事情發生，星巴克第一次在國內推出了自己的外送業務，也是全球首次。我們團隊內心其實是很激動的。為什麼呢？2014年5月份開始，我們做星巴克配送，2016年初，我們切換到了自有的品牌，總是會被問到的一個問題是，外送咖啡這種不基於店面的咖啡消費到底是不是未來的趨勢。我們自己當然堅信是，但其實所有人都在打問號。但在星巴克做外賣動作的時候，忽然所有人都不問這件事了，我們甚至從一些咖啡從業者那裡聽到咖啡似乎等於外送咖啡了。尤其是一些傳統連鎖品牌，他們其實有一些失落感。
要說我們在過去三年裡給自己定的目標是什麼，其實不見得說得清楚，正確的大方向也不見得完全說得清楚，但我們確定一點——不是星巴克。
我們在過去幾年看到了不少有亮點的咖啡企業，比如Costa，非常正宗的英國咖啡品牌，有沉澱，有文化，有對咖啡本身非常深刻的理解和供應鏈的積累；還有漫咖啡、咖啡陪你，也是在對空間、時間的規劃、品類的規劃上有非常大的創新。
但為什麼，咖啡品類裡邊依然只有星巴克？傳統咖啡館邏輯的核心價值是什麼？
第一是標準化。全世界不管你有一千家店，三千家店還是更多，是不是能保證一個口味，給用戶的服務和產品是不是符合預期的；
第二是品牌文化。我們幾乎很難想到，在短時間內中國是否有可能出現一個星巴克，後者已經花了30年時間在全球積累起來了非常深厚的品牌文化，我們覺得很難。所以，需要考慮的是我們能否在星巴克建立的規則之下，創造一種屬於自己的新維度。
雖然我們還不確定要怎麼贏，但我們知道只有當我們不做星巴克的時候才能不輸。做到這一點，有兩個要點，第一是一杯好咖啡，第二是社交咖啡。前者是一切的前提和基礎，一切高效率低成本的流量模型，一切好的產品運營方法，沒有好的產品，都是白費。
為什麼說咖啡和社交是強關聯？
下面從三個方面重點講一下咖啡和社交的關係。
一、用戶特性
咖啡品類很有意思，我們稱之為二級剛需。北上廣這樣城市裡，假設有一個一百人的辦公室，其中大概率有10到20個人會在早上8點半，或者下午兩三點喝一杯咖啡，這是剛需。不需要誰去問他，他不喝這一杯今天過不去，他們是重度用戶。但是，這個辦公室裡，同樣有50到60個人，如果沒人提喝咖啡，他今天就可以不喝的，但如果有人在旁邊戳他一下說，「我要點杯咖啡，第二杯半價，你要也來一杯嗎？」他大概率會喝上一杯。原因是什麼？其實他不愛喝都不好意思說不喝，因為他怕同事覺得他沒品位，不懂生活方式。
這就是咖啡這個品類非常有意思的地方。有50到60個人，你問他一句，他就會有意向了，假設你每天都問他，那這五六十個人可能每天都喝。這就是咖啡市場容量的彈性，它屬於提醒式消費。
星巴克這種傳統巨頭是怎麼提醒用戶的呢？基於城市網絡瘋狂地開店。因為它無法在線上去佔領你的心智，以前它可以從品牌的高度去影響你，但現在越來越難了。所以它是城市網格效應，你走出家門的時候，早上可能看有一家星巴克，走了兩個紅綠燈，又有一家星巴克，這時候你會想我可能需要一杯咖啡。然後，假使你的寫字樓下面還有一家星巴克，那你可能大概率就會喝上一杯了。這是星巴克完成的事。
我們完成的是什麼?我們認為越來越多年輕的用戶，絕大多數的時間都在微信上，至少在手機上。他把他的時間、人際關係、消費習慣以及更多的行為的數據全部交付給了微信、手機。很顯然，我們在這兒有更高的概率和更大的勢能去影響到他們，我們每天每時每刻去提醒他「你要喝一杯嗎？」
二、品類特性
生活方式屬性強，具有分享和炫耀的屬性。我們非常願意讓別人知道我們愛喝咖啡。一個漂亮的小姑娘，她非常願意展示自己是一個懂咖啡、愛喝咖啡的人，但她可能不會去瘋狂地分享今天吃了黃燜雞，明天吃了麻辣燙。這就是品類特性的差異，先天具有讓人想要分享和炫耀的能力。
三、場景特性
場景特性就是我們剛才講的多人場景。我們現在看到的市場更多的增量都來源於多人場景，會議聚會、商務談判這種，所以，能否抓住多人場景，抓住社群行為，是一個重點。
連咖啡的 「社交咖啡」是怎麼做的？
我們基於線上發明了一些過去完全不存在的產品。
從核心用戶到種子用戶
首先在2016年的11月份，我們做了一個叫「咖啡庫」的產品。其實是歪打正著。因為那會，我們正籌劃著參與雙11這種大型促銷和衝量，我在內部拍了一個銷量小目標，結果發現，糟了，我們盤算了一下當時我們所有咖啡機的生產能力、所有店面的生產能力和配送能力，即使從早到晚不眠不休一刻不停，也實現不了那個目標。怎麼辦？我們做了一個「概念偷換」，我們能不能讓用戶購買之後不立即消費，先存起來。最後發現經過雙11賣了大量咖啡出去以後，有一個巨大的驚喜。當一個用戶在自己帳戶裡存了一百杯咖啡的時候，用戶的行為發生了顛覆性的變化。
他以前也許是一個標準的活躍咖啡用戶，一周2到3杯的那種，但當他帳戶裡有一百杯咖啡以後，他行為發生了巨大的變化，他開始每天都喝。因為錢已經付出去了，在他的咖啡帳戶裡，對吧？誰不願意每天喝，並在社交媒體上展現自己的生活方式？而且還不僅僅是自己喝，他開始問身邊的人，「你要不要來一杯，我請客。」對，錢既然已經花出去了，請客的成本其實已經不存在了，所以請客的比例也變高了。更誇張的是，他分享和轉贈的比例也起來了。
我們一直在強調線上的流轉。當一個人擁有了一百杯的咖啡庫存之後，他可能跟人打招呼、表達感謝甚至道歉，都會遞上一杯咖啡，說你要不要來一杯，你可以存起來，今天喝明天喝都行。於是這波核心用戶就變成了我們作為傳播的種子用戶。
我們做了一個測試，在每天消費的核心用戶的咖啡庫裡給他放一杯免費咖啡，並告訴他你可以請你身邊沒有喝過連咖啡的人喝一杯。發現轉化率非常高。這個核心是什麼？一對一的熟人關係，他傳遞出去的那一杯咖啡大概率是到一個跟他80%相近的人手裡，用戶質量就非常有保證了。連咖啡初期的種子用戶是這麼擴散開的，可以看到這種模型是非常舒服的，留存率很高，轉化率很高，用戶復購能力很強。
一對一到一對多的進化
在前面的基礎上，我們開始想如何把一對一關係做成一對多關係，於是我們又做了一個叫「咖啡福袋」的東西，核心其實就是紅包，微信紅包，只是裡邊不是錢，而是各種各樣的咖啡。
通過這種發紅包的方式，把一對一的分享流轉變成一對多了。當我們建立了一個拉新方式的時候，無非是兩種，提高效率，降低成本。咖啡福袋就是一個提高效率的東西。把一對一變成一對15，一對20。
連咖啡每天基本上有80%以上的消費用戶會分享福袋，而且分享出去後每一個福袋平均會被15個以上的人領取，但我們了解到做外賣的同行，他們的大比例的福袋被分享到了文件傳輸助手裡去。為什麼？這又回到我們前面說的，咖啡先天具有美好生活方式的品類特徵，用戶就願意分享，這就是品類特性。
問題又來了，如何降低成本以及提高他的活躍率呢？我們做了一個「成長咖啡」的東西，簡單來說就是把一杯咖啡拆成十份。你送別人一杯咖啡其實成本有點高，但送0.1杯是可以的，大家互相領個幾次不就變一杯了嗎？活躍度起來了。後來，我們又做了手氣咖啡、萬能咖啡，它核心是什麼？提高消券率，讓更多的人領到以後願意喝一杯。
傳統電商裡邊這個東西叫現金券，比如說一張十塊錢的現金券，用戶會怎麼算帳？你這一杯拿鐵28塊錢加五塊錢配送費30，然後減去十塊錢，你就讓我23塊錢喝杯拿鐵，這是用戶的正常心理。
我們的手氣咖啡是用戶一領，直接給他23塊錢的特價拿鐵。這個時候概念就變了。這是非常細節的用戶消費心理，手氣咖啡的邏輯是什麼？領一杯手氣咖啡只需要23塊錢，首先是便宜的，其次，它是直接進你的咖啡庫了，你的咖啡庫裡可能有一百杯你買的咖啡，又有一杯你已領取的手氣咖啡，這是有期限的，用戶覺得咖啡是我的，但我還欠連咖啡23塊錢，24小時就過期了。這時候他想，不喝就吃虧了。
細微的用戶心理觀察讓我們把消費券的概念轉化成手氣咖啡，帶來了消券率10倍-12倍的增長。而在有了萬能咖啡之後，由於不受品類的限制，用戶請客分享轉贈的自由被最大程度釋放。
其實剛剛提到的這一系列的產品，它的核心是電商購物車邏輯，咖啡庫已經不止變成了一種帳戶儲存邏輯，它變成了一種銷售前瞻。
我們在今年，還推出了一款基於微信小程序的產品，叫口袋咖啡館。用戶每賣一杯咖啡有0.1杯或0.2杯的返利，從本質上說，它與其說是變現行為，倒不如說一種親密的社交行為。
新零售的起點是什麼？我們之前總是覺得，連咖啡是嫁接在用戶和用戶之間的一種連接的介質。現在不是了，連咖啡變到後端了，提供了一種隱性的能力，提供供應鏈，產品和服務能力，真正連接的是用戶到用戶。我們將這種能力分拆，讓它們植入進連咖啡每一個產品細節裡邊去，想看呈現在用戶體驗是什麼結果。
我們認100萬個場景關係鏈比1000萬的活躍用戶更有價值，原因是什麼？三五個人的一個群組，它是一個消費場景，是生動的消費場景，有可能一天會生出10種20種消費的可能性，但一個個人ID永遠是靜止的，你是無法揣摩和觸達他的，或者說很難。這是我們的數據表現。一個不喝咖啡的人怎麼消費一百杯咖啡？以前他是不喝咖啡的，但他可以請人喝，今天跟你賣個萌，明天跟人感個謝，後天跟人道個歉，大後天團隊加班，激勵一下大家。他自己壓根不喝咖啡，可能連一個配送地址都沒有，但不影響他一年買200杯買500杯，這就是市場的增量。
我們仔細觀察一杯咖啡的路徑，比如給它打上標號001。它一年裡邊從北京流轉到廣州流轉到上海，從這個男孩手裡轉到女孩手裡，女孩又分享給自己母親，母親又給廣場舞閨蜜，閨蜜又分享給自己的女婿……它一直在流轉，代表的情感情緒人際關係各不一樣。對連咖啡來說，甚至這杯咖啡買了一年，它可能一直沒有被消費，但就是一直在傳遞我們的品牌價值觀。
我們90%的用戶是有分享和轉贈習慣的，以及大量的用戶有批量購買的習慣。有70%的人，第一杯的連咖啡是來自於別人的分享或者請客。所以我們最近在琢磨一個更瘋狂的事，也許連咖啡很快就不會有單杯訂單了。當然不是強硬地說你買一杯我不賣，但是我們希望通過更多更豐富的人際關係場景，讓用戶覺得咖啡就應該一起喝。它就是一個天生根植於人際關係的的好的產品。