編者按：2015年2月3日，A股上市公司威創股份宣布擬以5.2億元收購北京紅纓教育100%股權。為什麼上市公司給到了紅纓5.2億元的估值？紅纓模式還要解決哪些問題？今日紅櫻教育董事長王紅兵撰文，闡述了對上述問題的看法。
以下為文章原文（有刪減）：
2015年2月3日，A股上市公司威創股份（002308）公告稱，公司以5.2億元收購北京紅纓教育100%股權。
這是歷史上中國學前教育第一宗巨額併購案。
截至2014年12月31日，紅纓教育全年營業收入為1.09億元，淨利潤為1566.52萬元。
為什麼上市公司給到了紅纓5.2億元的估值？
不可思議？
更不可思議的是，紅纓在全國只有5家直營幼兒園！其他1000餘家，都是加盟幼兒園。
幼教既不是高科技，也不是時下最時髦的移動網際網路，紅纓商業模式說白了，就是幫助中國幼兒園，尤其是民辦幼兒園提供管理及教學服務，亦即紅纓人自己常說的「以助長為特徵的幼兒園連鎖」——5.2億，上市公司到底買的是什麼？
難道買的是幼教行業的未來？
幼教行業的確擁有未來。仿佛早晨8、9點鐘的太陽，整個行業正睜開迷濛的雙眼，憧憬著美好的未來。各種力量正蓄勢待發。
相比王老吉和加多寶所涉足的行業，幼教還是一片藍海。還沒有一家機構，能佔到整個市場份額的1%。寧靜安謐的藍海到刀光劍影的紅海，還有一段甜蜜的、浪漫的、充滿理想主義的幸福期。
資本已覬覦幼教很久，只是不知道從哪下手。充分競爭局面雖然已全面埋伏，但太長時間的慵懶已讓幼教人失去了警惕。
二胎的放開、國家對學前教育事業的進一步重視、每年新開1萬餘所幼兒園的利好、現有21萬餘家幼兒園的巨大市場，讓資本嗅到了巨大的商業機會。
只是，為什麼要選擇紅纓？
難道是上市公司看到了紅纓未來的盈利能力？
紅纓的確盈利能力還好，現金流也很不錯。
我還與與上市公司籤定了業績對賭協議。
我承諾：2015年至2017年，我所領導的紅纓，經審計的稅後淨利潤分別不低於3300萬元、4300萬元和5300萬元。
很多人都替我擔心，這業績能完成嗎？完不成，5.2億，要從哪裡來，回哪裡去。
可是，各位想過沒有，倘若這點業績完不成，上市公司不是虧大了嗎？
3年的淨利潤對賭——3300、4300、5300，三年加起來也只有1.29億元。
與5.2億相去甚遠。
很顯然，上市公司買的不是紅纓未來3到5年的利潤。
上市公司到底買的是什麼？
難道是紅纓獨特的商業模式？
紅纓的商業模式是有點獨特。
做幼教的，要不就自己辦園，從1家到多家；要不就研發課程，最終通過賣教材盈利；要不就經營玩教具。
紅纓獨闢蹊徑，走上了一條以幫助別人辦園為核心業務的企業發展道路。
紅纓走上這條道路，也是不得已而為之。
研發課程、賣教材，在中國，盜版問題一時解決不了；做大了，都是替人做嫁衣。很顯然，不是長久之計。
做直營幼兒園，辦園場地是稀有資源，是需要公關的，是需要人脈的。喝酒、送禮、運作，那是標準動作。
而我一個清華畢業生，一方面，不太擅長做這個，另一方面，也不屑做這個，臭知識分子的毛病。因此，這條路，幾乎也被我堵死了。
紅纓，不得不走服務他人的道路。
紅纓自從走上以助長為特徵的幼兒園連鎖道路，就飽受很多人的質疑：
這種商業模式能行嗎？
憑什麼人家加盟幼兒園，加盟你三年了，該學的都學會了，用老百姓的話講，叫翅膀硬了，它還跟你？
如果這個問題解決不了，那紅纓不就成了狗熊掰棒子，掰一個丟一個？
我的辦公室來過很多投資人。
他們感興趣紅纓，但都不太敢投紅纓。
他們問的更多的問題是：
你紅纓做幼兒園加盟連鎖，你現在是把1000多家幼兒園「連」在一起了，問題是，你怎麼把他們「鎖」起來？
我做紅纓連鎖近9年的歷史，就是天天琢磨如何解決這個問題的歷史。
我努力地把其他行業的標準化引進紅纓，試圖鍛造紅纓獨一無二的幼兒園質量管控體系。
我努力地升級紅纓的課程體系，試圖讓紅纓培養出來的孩子真的與其他幼教機構有所不同。
我努力地探索大規模幼兒園連鎖的人才培養體系，試圖能回答：一位合格的紅纓園長從哪裡來？老師從哪裡來？
這些命題，我天天努力去解決，但理想很豐滿，現實很骨感。
這些命題，還未徹底解決。
我們走在解決這些問題的道路上。
那上市公司到底買的是什麼？
我也不斷地問自己這個問題。
紅纓的核心競爭能力到底是啥？
紅纓到底哪一塊別人無法複製？
思來想去，還是紅纓這個團隊。
紅纓這個團隊有什麼特質？
換句話說，這個團隊有什麼值得我驕傲？
我驕傲的是，這個團隊，能打仗，且能打硬仗！
紅纓幼兒園連鎖近9年的歷史，就是紅纓業績一路凱歌的9年。
紅纓在全國，有近3萬名幼兒教師。
我特自豪的是，紅纓3萬名幼兒教師，在入職紅纓的時候，都能莊嚴地承諾：我們是一支目標明確、高度負責、富有凝聚力、執行力強、勇於創新的團隊。
這句承諾，已深深烙印在每個紅纓人的心裡。
（本文轉自「紅櫻的力量」，作者王紅兵）