下年再有新生者，十丈龍孫繞鳳池。
對於熟悉醬酒品類、熟悉茅臺鎮的行業人士而言，漢臺酒業可能並不陌生。這是一個品牌源於茅臺鎮「王家燒坊」，擁有41年建廠史、產能8500噸的大中型醬酒釀造企業。目前，這個發端於茅臺鎮的知名醬酒企業，在近期進入了發展的新階段。
近日，記者從貴州酒業人士處獨家獲悉，位於茅臺鎮7.5平方公裡醬酒核心產區中心位置的漢臺酒業提出學「珍」趕「習」的口號，重組了營銷團隊，聘請著名職業經理人姚曉黎出任總經理，並給了新營銷團隊49%股權，同時定下5年30億的目標，欲借醬酒熱全面轉型，走上全新的品牌化運作之路。
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拿回商標、重組團隊，
姚曉黎出任漢臺股份總經理
據悉，漢臺酒業前身「王家燒坊」始於1644年，距今已經376年。而漢臺酒業成立於1979年，也已有41年的經營歷史。
據了解，位於赤水河碼頭、茅臺酒廠對面的漢臺酒業，地處茅臺鎮7.5平方公裡醬酒核心產區中心，漢臺酒業老廠區有50多畝，2012年在仁懷「名酒工業園區」又徵地475畝。
新老廠生產基地佔地525畝，產能達8500多噸。醬酒企業產能是其發展之根，目前，漢臺的產能已位居茅臺鎮500多家酒廠的前5強，已完全具備了市場發力和品牌運作的基礎。
雖然作用得天獨厚的產區條件、產能規模及品類優勢，但漢臺酒業此前的發展並不順利。
近期，一紙來自北京市高級人民法院的行政判決書解決了漢臺酒業的後顧之憂。該判決書顯示，漢臺酒業公司與茅臺鎮國和酒業公司就第542239號商標「漢臺」自2007年開始便存在爭議，十幾年來雙方就此商標存在訴爭拉鋸。
2020年6月3日，北京市高級人民法院作出判決：一、撤銷北京智慧財產權法院（2017）京73行初7665號行政判決；二、駁回貴州省仁懷市茅臺鎮國和酒業有限公司的訴訟請求。該判決為終審判決。自此，漢臺酒業與國和酒業的漢臺商標爭訴案結束。
商標問題圓滿解決後，漢臺酒業迅速調整，欲借火熱的醬酒品類之風進入快速發展期。隨後，漢臺酒業聘請了資深職業經理人、原白雲邊集團的首席策劃專員、懷酒銷售公司總經理姚曉黎出任貴州漢臺股份有限公司總經理，並組建了全新的營銷團隊。
據了解，姚曉黎在酒類行業沉浸26年，擁有18年高管操盤經歷，是從市場一線成長起來的實戰派操盤手，不僅有豐富的實戰經驗，更是管理、策劃、營銷三位一體的「雙料型」操盤手。曾經以「五糧液百年老店100萬包下總統套房」、「鄭州德億大酒店100輛轎車重獎經銷商」、「廣州花園大酒店酒類行業第一大盛會」等造勢活動，被行業譽為「造勢黑旋風」。
據介紹，姚曉黎此次加盟「漢臺」，不僅是一次職業經理人的價值輸出，其核心經營團隊在漢臺集團旗下漢臺股份佔股49%，而且是形成了職業經理人與企業命運體的完美結締，更是職業化團隊與企業合作共贏模式的進步。直接授予營銷高管團隊49%股權，這在白酒行業中並不常見，也充分說明了漢臺酒業求發展的決心。
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戰略、品牌、產品、策略全面轉型，
漢臺定下5年30億目標
姚曉黎團隊進入漢臺酒業後，對漢臺酒業進行了全面的梳理，確定了走品牌化、市場化、營銷化發展之路，計劃用三年時間內徹底甩掉「代工企業」的帽子，樹企業品牌、塑產品品牌。同時，他們提出學「珍」趕「習」，以不對稱策略和超常規的速度搶跑醬香名酒第二陣營，經營規模向茅臺鎮前三邁進。
在發展目標層面，新營銷團隊提出將漢臺從「省道」併入「國道」，吹響進軍全國化的號角。借「大勢」——醬酒發展大勢；借「大能」——漢臺企業的發展基礎；借「大力」——漢臺民營企業體制的超強決策力。以超常規的發展速度實現5年30億的目標。
品牌層面，漢臺酒業啟動「漢臺」、「原臺」雙品牌驅動策略。「漢臺」作為企業品牌和產品自主品牌，擔當企業品牌化發展的重任；「原臺」將由企業單列出來，作為合作商訂製開發品牌，這樣可以有效地保護企業產品自主品牌的形象和定位。
在新的發展規劃中，漢臺酒業還啟動了支持企業發展的「三大轉型」。首先是企業轉型，要讓漢臺酒業從銷售型企業向營銷型企業轉型，從賣產品、賣基酒向賣品牌轉型；其次是經營轉型，讓漢臺酒業現有的「訂製+貼牌開發+品牌產品銷售+基酒出售」，轉型為以「自有品牌產品營銷為主營業務，訂製和貼牌開發為輔」的經營模式。
同時，漢臺酒業提出要將現有的基酒銷售（含訂製、貼牌）與自有品牌產品經營收入7:3比例，通過三年的時間扭轉為3:7，即三年後公司自有品牌產品的營收要達到總收入的七成。在近三年來要對訂製商和貼牌商進行優化，注重質量，減少數量。「為了維護企業品牌形象，不再出售中低級別的基酒。」貴州漢臺股份有限公司總經理姚曉黎表示。
第三是團隊轉型，要讓漢臺酒業從銷售型團隊向專業化的營銷團隊轉型，組建打造一支超強戰鬥力，準軍事化的營銷鐵軍。
在此過程中，漢臺酒業提出了聚焦戰略，打造支撐企業發展的五大單品。精準定向各級消費體的需求，在中高端紀年系列打造三個單品，一個樹立品牌形象、一個保證產品品質和利潤、一個以高性價比瞄準醬酒主流消費價格帶。中端系列兩個單品，以腰部定位，做好市場「底盤」工程。
記者了解到，漢臺酒業還採取了新營銷團隊制定的四大策略，藉以提升發展的「漢臺速度」。
策略一：構建矩陣型產品結構。以「1+2+8+N」矩陣型產品結構迎合市場不同層次消費群體，快速搭建市場銷售網絡。即「漢臺紀年酒」中高端定位的主導品牌產品線；以「漢臺年份、精品系列」中端定位的兩翼品牌輔助產品線；以八個級別標號供合作商開發訂製的基酒；以N個系列供商家買斷區域或者全國銷售權的子品牌，形成產品矩陣。
主導品牌產品線採取渠道扁平化、精細化運作模式，實現局部勢能和區域控盤；N個區域買斷產品線，實現市場快速擴張，保證銷售體量和資金盤；8個級別標號的基酒供合作商貼牌訂製，保證企業規模化產能和銷售的轉換。
策略二：構建立體型商業模式。組建品牌主導產品總經銷商、特約經銷商、渠道商、旗艦店加盟商、團購商、合作店、團購經紀人團隊；而子品牌產品線採取地區買斷商、省級買斷商、全國買斷商，同時以多個級別基酒招募貼牌商、專供包裝商、專屬訂製商、基酒採購商。以靈活機制定製立體化的商業合作模式，並設計好各種商業體之間的利益鏈。
策略三：構建板塊型市場布局。漢臺酒業提出不趕「熱場」，捷足先登機會性醬酒市場，建立漢臺市場的基礎性根據地市場，他們計劃三年只做一件事，三年只精耕一個市場，就是打造漢臺的根據地。在對機會客戶不放棄的前提下，將用三年時間將一個省的市場做到絕對「控盤」，真正實現「區域為王」。
策略四：構建會務型營銷模式。漢臺酒業對根據地市場採取兵團作戰的模式，以市（地）級市場為單位，對酒水經營商和渠道商排查式的拜訪與調研，一個個市場開企業推介會和「醬酒發展論壇」。聯合市場各界商業體和組織將品鑑會標準化、常態化。並打通餐飲、名煙名酒店、商超各渠道之間的利益通道，由廠家構建各渠道利益一體化命運共同體模式。
來源 酒業家
編輯 何濤
編審 羅梅