導讀
物流是經濟的血脈，是暢通國民經濟循環的重要環節。
近日，國務院辦公廳印發通知，轉發國家發展改革委、交通運輸部《關於進一步降低物流成本實施意見》，並要求各地、各部門貫徹落實。特別是受新冠肺炎疫情影響，對我國的經濟帶來不小衝擊，尤其是實體經濟製造企業更是雪上加霜，受上遊供應短缺，下遊需求不足的影響，物流成本趨高壓力越來越大。
在不確定性和智能化成為新常態的新格局下，如何降低物流成本，成為製造企業物流人每時每刻都在思考和應對的課題，這也是製造企業物流人賴以生存的基礎，做得好，就可能會加薪升職，做得不好，就可能會減薪降職，甚至滾蛋。
那麼在智能化浪潮下，製造企業如何降低物流成本呢？
每當夜幕降臨，當你坐在窗前，窗外是絢麗的夜空，仰望星空，看到七星齊聚，才思泉湧，腦力大開，七星組成北鬥，北鬥會聚力量。顯象「鬥狀」之四星為魁，顯象「柄狀」之三星為杓。魁之四星，做減法，通過減少或優化節點來降低成本，比如物流商降價，內部模式優化，供應鏈協同和去中間層。杓之三星，做加法，通過增加規模來降低成本，這就是製造企業物流北鬥七星降本法。
第一星：對外，用最簡單粗暴的方法跟物流合作夥伴降價
和物流合作夥伴降價也是有方法，有套路，有策略的。到底降到多少合適？還有多大的降價空間？否則你降完價後就會出現物流合作夥伴大幅虧損主動舉手投降不幹或為了生存壓力，以犧牲服務質量為代價，讓你被客戶投訴應接不暇，到處救火。
聯想物流的通常做法是做兩件事：
第一，給物流合作夥伴做盈利分析。了解物流合作夥伴的盈利狀況和目前存在的降本空間在哪？做盈利分析，有人會問，物流合作夥伴會跟你說實話嗎？
這個問題很好，剛開始的確需要有一個磨合的過程，互相信任，互相磨合，同時做盈利分析，更重要的一個目的是通過財務數據來指導業務進行改善，讓物流合作夥伴有更多的盈利，當然，合作夥伴報過來的數據，我們是需要逐一核實的，一項項收入和成本都要揉碎了來細看，這個環節就體現製造企業物流人的專業性，否則很難會發現物流合作夥伴暗藏的貓膩，如有些合作夥伴就是不給真實數據怎麼辦，還希望掙信息不對稱利潤，在智能化時代這種合作夥伴一定不是你的戰略合作夥伴，可以考慮快速替換掉。
第二，做MI，做物流市場情報體系。知道市場的價格水位在哪？知道目前的物流合作夥伴價格離市場水位還有多大的空間。知道這兩點後，後續如何降價，降多少，是否有節奏，就看製造企業物流經理人的管理藝術了，無論是做盈利分析還是做MI都需要利用大量的數位化和智能化工具和方法，通過物流科技來輔助如何與物流合作夥伴進行價格REVIEW。
圖示 盈利分析和MI
第二星：對內，進行內部模式創新和優化
對外如果價格已降到一定的程度，不能再跟物流合作夥伴降了，再降就要以犧牲服務質量為代價了，得不償失。這時候，公司還要求降物流成本，這個時候怎麼辦呢？
公司成本KPI是一定要完成的，就只能是內生想辦法了，進行內部模式創新和優化。
比如，可以調整MOT，用更便宜的運輸方式，比如航空和鐵路運輸方式貴，那就可以少走點航空和鐵路，更多的轉向公路，即使公路費用上漲一點，也會比航空和鐵路費用低；
比如，可以調整物流網絡布局，就近發貨。如有多個工廠CDC的話，是否可以就近區域發貨，避免跨區發貨和調撥發貨，如是全國一個CDC的，是否可以設置一些區域倉，先大批量運到區域倉，再區域倉小批量發貨；
比如用多式聯運方式，鐵路或水路跟公路聯運，公路分撥聯運（兩段公路運輸）等；
比如創新物流模式，聯想物流自2013年底推出統倉共配SEC模式，將聯想分銷的物流職能分離，由聯想物流統一管理，統一配送，打通前後端環節，實現端到端庫存共享。
依託共享經濟和共同配送思想理念，實踐商流和物流分離，將企業下遊銷售體系物流職能進行合併整合，通過專業的倉配一體SEC物流平臺為客戶和客戶的客戶提供綜合性價比更高的優質物流服務體驗，提升整個銷售鏈條的效率和建立共贏的生態體系等。
圖示 SEC模式
第三星：拉通上下遊，進行上下遊生態協同，供應鏈協同
通過降低上下遊環節之間的浪費成本，來降低成本。相信每一家製造企業經過多年的發展，單純某一個環節降價的水分已很小了，畢竟大部分製造企業每年都有降物流成本的需求，而且目前隨著網際網路+物流，信息不對稱的時代已結束，智能化時代已來臨，這個時候，供應鏈生態之間協同來降低成本就非常非常關鍵。
這也就是這幾年供應鏈和生態鏈能得到快速發展和認同，單個企業成本已很難壓縮，只能是通過拉通整個鏈條，加強彼此的協同來降低成本。
比如聯想物流推出的智慧控制塔系統，智慧控制塔系統旨在為物流端到端業務建立統一的管理平臺，實現物流業務的管理可視化，包括KPI看板、異常訂單看板、客戶看板、運作預警等。實現隨時，隨地，隨需的訂單可視和管理可視，控制塔系統本質上是物流運作的數字投射，其目的是實現物流端到端運作信息全鏈覆蓋，打造數據連結和數據驅動的生態體系，實現閉環管理的智能運營，將物流上下遊前後環節信息打通。
比如在客戶端，以前給客戶是提供一套標準化的物流服務，聯想到全國的時效平均是3天左右，不管你急還是不急，都是按標準的服務給你，當然也會有一些加急服務。目前聯想給客戶提供的就是個性化定製時效服務，要求比較快的，就通過航空/高鐵/快遞等運輸方式來滿足，對於常規需求就用正常的3天達體系來滿足，對於備貨不著急的貨物，就用慢運的方式來滿足，比如用鐵路班列，比如用公路普運等，加急服務聯想是對客戶收費的，慢運是可以省錢的，這樣既能為客戶提供個性化服務，又能降低成本。
在物流合作夥伴端，聯想將訂單發貨預測信息，訂單發貨信息及時同步給聯想的倉庫物流服務商和幹線物流服務商，根據物流合作夥伴幹線班車調整截單時間點，這樣他們可以以最低的成本提前安排相關的資源來降低成本。
圖示 智慧控制塔系統
第四星：物流短鏈，去中間層
目前製造企業物流外包一般都會包好幾層，多的有6到7層，少的也有3到4層，層層留利，如能去中間層，進行短鏈，就能降低成本。
怎麼去中間層呢？就需要直接管理到二級，聯想現在做的就是對二級進行強管理，比如對一級的二級合作夥伴有明確要求，要求一級找的二級一定是直接承運人，自有車輛或長期外包車輛或自有運營線路等，聯想對二級從引入，培訓，考核，溝通，退出等進行管理，同時要求直接籤約的合作夥伴需要轉型，他們掙錢不是掙差價，而是掙服務，讓服務產生價值，轉型為增值服務商。目前聯想有一個物流合作夥伴資源池，能做聯想業務的都納入資源池，資源池的資源有的是能直接做聯想業務的，有的是做為聯想籤約合作夥伴的二級，不管是直接做聯想業務還是間接做聯想業務的物流合作夥伴，我們都納入資源池進行管理。
圖示 二級資源管理
第五星：對外賦能，提升體系物流規模
大中型製造企業物流經過多年的發展，已基本建立了一套覆蓋全國網絡的物流體系，無論是時效和成本在行業內都具備一定的競爭力，但這個體系是需要貨量和規模來維持的，如每年成本都下降，這個體系隨時都可能會分崩瓦解，為了保持這個體系的競爭力，就必須保持這個體系的規模不變，甚至不斷擴大體系的規模，從而有機會攤薄物流合作夥伴更多的固定物流成本，來降低物流成本，才能保證體系物流合作夥伴的盈利水平不降或有所增加。
因此，這個時候，就需要進行對外賦能，提升體系物流規模，比如體系內物流商A只能做西北片區，但其投標的客戶希望其也做西南片區的業務，但物流商A在西南片區能力不強，價格和服務都沒優勢，這個時候，他就可以將業務丟給製造企業物流體系，讓物流商B來做，同時享受製造企業同樣的物流價格和物流服務。
比如製造企業的上下遊企業也要用物流，如上下遊企業的物流和製造企業的物流進行賦能整合，這樣，不僅能提升體系內物流規模，而且還能發揮供應鏈協同優勢，減少環節浪費，減少上下遊的物流成本，這就是對外賦能，你中有我，我中有你，不分甲方和乙方，大家都是生態戰略合作夥伴，大家一起建立朋友圈，共生共享共贏，一起對外賦能，提升體系物流規模。
圖示 對外賦能產品體系
第六星：建立貨主聯盟（甲方圈聯盟），資源共享
大家都知道物流行業是一個規模行業，如貨量太小，很多優化的機會都很小，成本也很難下降，而單個企業的貨量是一定的，我們為什麼不聯合貨主企業一起抱團取暖，共享資源，共同進步呢？
因大家有共同的訴求，共同的困惑。在供應鏈和智能化時代，沒有任何單個貨主企業可以單槍匹馬實現降本增效和可持續發展目標，通過共享共建共贏提高物流效率是著眼未來的必然選擇。
基於此，聯想協同宜家，斯堪尼亞，殼牌，耐克，HP，雀巢，喜力，H&M，玩具反鬥城等貨主企業和政府&行業協會等一起成立貨主聯盟，邀請各行各業頭部前30名製造企業加入進來，貨主聯盟的目標在於通過增強貨主之間、貨主與物流供應商之間的合作，改善傳統物流系統的運作效率，加速智慧高效可持續解決方案的推廣應用。
通過建立與政策制定者、行業協會和其他機構的溝通協調機制，參與和影響與貨主企業利益相關的政策措施的研究制定，反映貨主企業訴求，降低政策風險，維護貨主企業利益。貨主聯盟的目的有4個：
1、共享合作夥伴資源池和運輸線路：共同採購和分享合作夥伴資源和運輸線路，發揮規模效應，降低成本，提高效率，建立共生共贏生態體系；
2、優勢互補，共建共享物流網絡：發揮各自網絡優勢，避免重複構建物流網絡，比如倉儲、幹線、配送、逆向網絡等；
3、集思廣益，構建甲方大腦智庫：針對甲方存在的問題和需求，智庫給出相應的解決方案，互幫互助；
4、建立物流行業標準，培養合作夥伴：共同制定行業標準，培養合作夥伴，引領行業前進，承擔社會責任，為行業和社會做貢獻。貨主聯盟目前已有3個工作組在開展，一個是供應商管理，二是可持續性改善，三是運輸安全和高效。希望通過貨主聯盟，在幫助貨主降本增效提服的同時，引導中國物流行業高質量發展。
圖示 智慧貨主聯盟
第七星：進行智能化轉型
這也是做加法，智能化轉型短期內會有一定的投入，但長期會有回報，會降低物流成本。但智能化轉型也不是一蹴而就的，其需要有一個積累和沉澱的過程，盲目進行智能化轉型一定是會以失敗而告終的，尤其是現在製造企業物流成本壓力越來越大的情況，我們要循序漸進的進行智能化轉型。
首先，我們要樹立智能化轉型的意識，智能化轉型一定是一個趨勢，是一個方向，我們要開始著手進行。
其次，智能化轉型先從業務信息化和數位化進行開展，重新審視運作流程是否精益化，是否標準化，再看看業務流程是否能數位化，是否能信息化，是否能透明化，讓整個運作流程可視化，從而發現運作中的問題，迅速改善和提高。
最後，根據業務痛點，來逐步進行局部智能化試點，通過機器代理人，在試點的過程中，不僅可以降本增效，同時積累智能化經驗和人才，等未來條件成熟的同時再大規模進行智能化轉型。這是一個螺旋式上升轉型的過程。比如倉儲方面，可以先從人力比較多的搬運和掃描環節入手，比如幹線運輸可以從IOT設備解決運輸全程實時可視入手，比如末端配送可以從智能終端實現配送環節實時可視入手等。
圖示 製造企業智能化框架
智能化時代已來，製造企業物流人要充分利用網際網路+和物流科技的力量，跳出傳統的物流成本降低思維模式，利用更多的減法和加法來實現企業物流降低成本的目標，同時建立自己的生態圈和朋友圈，仰望星空，腳踏實地，必然會在企業創造輝煌的未來。
作者 | 唐文全
來源 | 物流沙龍
此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場
9月22日，羅戈網「堅韌 找尋確定性 | 2020（第四屆）合同物流創新發展高峰論壇」火爆來襲！