數位黃興麗:創業是N次破繭成蝶的修煉

編者按：本文為創業邦原創報導，作者尹茗，未經授權禁止轉載。

「其實對於公司裡所有的錯誤決定，CEO都逃脫不了責任；公司裡所有的問題，濃縮的所有的東西，都應該能從我身上找到原因。」作為帶領公司一年營收增長32倍的創始人兼CEO，這是黃興麗在採訪開始就拋出來的一句話。

2019年上半年，在激烈的爭論後，不顧另外兩位技術創始夥伴的反對，黃興麗一意孤行的做出決策，招兵買馬開啟了一條新的業務線——基於線下大數據幫助零售商智慧決策營銷和運營。即便在今天在未來來看，這個方向都沒有問題，更不要說數位本身就是智能位置服務商，通過人工智慧技術創新和大數據賦能，為移動網際網路、移動智能終端、新零售等提供智能位置服務，「有大數據的優勢」。

但在投入人力財力之後，這條業務線最終以失敗告終。黃興麗說，因為這條業務線的事情，她和兩位技術創始人吵得很兇。

事實上，數位的發展過程，一定程度上是市場運營與技術人員持續摩擦與碰撞中迭代的過程。前者代表是黃興麗，有十幾年的市場運營和管理經驗，後者則是兩個技術大拿，他們一個來自華為，一個來自航空航天領域。

數位2015年3月成立，3年內拿了7輪融資，投資方包括螞蟻金服、賽富、東方富海、復星銳正等機構。是一家致力於現實世界物理空間數位化重構的的智能位置服務商。基於自主研發的核心專利技術，融合空間雜波信號，可實現店鋪級精準室內定位。目前，這一能力已覆蓋全國209座城市超5000萬高價值室內場景。

而公司的發展，在2015年確定了以差異化的技術優勢和輕資產的運營模式為主後，「這五年來，我們各種不停地碰撞、對立，在市場和技術的碰撞磨合中，數位的商業邏輯從最初的賦能B端，成就C端生活之美，轉變為構建全域感知的智能世界，成為一家大數據公司。」黃興麗說。

市場銷售與技術的5年「摩擦」

「有的人創業可能Ta天生就是一個創業者，但我是責任感推著走上創業路。」黃興麗說。事實上，當初另外兩位創始人出來創業，正是她鼓勵的。

但結果並不好，兩個人做了很長一段時間之後發現，仍然沒逃出技術員創業難「接地氣兒」的怪圈，開始對前路感到迷茫。黃興麗也是在這時候作出了選擇——「跟大家一塊兒創業，我帶你們來做。」

2014年12月，離開百度，黃興麗開始創建數位，那個時候還不叫數位，開始了命運安排下的創業。「作為職業經理人，我有十幾年的大團隊管理經驗和商務經驗，剛好補上了另外兩個創始人的短板。」

短板是補上了，但市場銷售和技術大能之間的「摩擦」自此開始。「我們三個人的碰撞，就是商務人員與技術人員之間的碰撞。」黃興麗說，這五年中，爭論激烈的時候，三個人兩方陣營，以至於要拍桌子來增加己方「聲勢」。

總結這麼多年的摩擦與融合，她坦言，技術人員更注重的是技術的領先性，是不是行業未來趨勢和方向，但從市場或者創造價值的角度來看，我會更加關注技術到底解決的是現在的什麼問題，或者能在未來解決什麼問題。

反過來，她很珍惜這種不斷的碰撞和摩擦，「它們彌足珍貴，使我們彼此互相影響，借鑑和學習，進而推動數位不斷向前」。但有一點，她特別強調，我們每一次吵都是因為某些具體的事情，在大方向、戰略上倒不會出現什麼分歧。「否則這個公司是沒辦法繼續下去的。」

吵最兇一次就是那條失敗的業務線。「我就是覺得當時我們有線下大數據優勢，應該幫線下商家去做精準營銷，而這個市場很大，我們就應該去做這個事，而且要快。」職業習慣養成的狼性，讓她覺得這件事如果目標明確，就要立即行動，因為創業公司是在和時間賽跑。

回頭再看這件事，她接著說，「事實證明是我錯了——方向沒錯，但我們可能沒有準備好，或者沒有很清晰地知道市場中的客戶需要的到底是什麼東西，而這個東西又是不是我們能給客戶帶去的。」

她由此自我復盤，未來決定任何事情，都要做全面的市場和客戶分析，哪怕分析出來全是我們的劣勢，但可以及時去彌補；最可怕的是從一開始就沒看清楚、沒有想明白，就去做。

業務線後來完全被砍掉了嗎？

答案是否定的。

」可能我們通常會把人和事放在一起來看，認為』這個事情失敗了是這個人的問題』，或者是』事情沒做好就是人不對』——這可能確實是職場上大部分人的看法。但這件事（業務線失敗）讓我認識到，有的時候一個事情的失敗不是都要由某些人來承擔責任。」

而恰恰是這條失敗的業務線，在後來為公司帶來了更多的可能性。

「打這場仗的過程中，靠這條業務線吸引了非常多的人加入數位，沉澱了大量的人才。」黃興麗說，最主要的leader都留下來，為我們此後精準營銷業務的開展提供人力支持。

從職業經理人到創業者，黃興麗的敏銳之處還在於，她能在對哪怕是對一句話的反覆復盤中，舉一反三的從中萃取經驗和教訓。「一個真正的技術型公司，或者說一個偉大的技術，你要用它去解決一個很複雜的問題，或者面對一個會給未來帶去重大變化的事物，它絕對不是你當下拿來就可以用的。在碰撞過程中，我要去理解技術，技術人員也要去理解市場，理解客戶，理解應用場景。」

創業者的取捨與盲目樂觀

「其實所有的公司都是平凡的，包括我們每個人。」CEO之外，黃興麗是3個孩子的母親，雖然也會理直氣壯的說「我要發揮父母作為孩子榜樣的力量」，但說完又會自己氣弱的補充，「其實這都是為沒辦法陪孩子找的藉口」。

「對於創業者來說，工作和家庭很難兼顧，你要做出取捨，甚至這種取捨是作為創業者最重要的能力之一。」就像「那條失敗的業務線」，也是她取捨的結果。

「我們就是要取捨和決定在當下什麼是最重要的，什麼是我們今年要改變的，今年我們的重點是什麼，在這一時刻對我們最重要的是什麼。」作為CEO她很明白，每家公司都有各種各樣的問題，都在帶著問題前行。「你不應該說所有的問題都要去解決，所有問題都要解決就會變成所有問題都解決不了。」

「你認為一家公司，有什麼是CEO真的不知道的？」她自問自答，「只是可能有些問題是我現在馬上就要解決的，有些問題在我看來不影響生死，我會選擇先把它放一放，不去管它——這對CEO也是一種考驗。」

這種魚與熊掌間的抉擇取捨能力，跟她日常習慣的養成有很大關係。

可能是從高中時開始，她會想，假如讓我之前說過的話再重新說一遍，我會怎麼說——就好像跟人吵架，結束後總感覺當時沒發揮好，不斷的腦補如果再給我一次機會，我會怎麼說……「到現在的我假設每一件事重來我會怎麼做，就是養成習慣了吧。但不是所有人都會像我一樣,他們會因此而不舒服。」黃興麗說，我不斷的復盤迴放，盡己所能分清主次，同時盡力避免一個地方跌倒第二次——這當然不舒服，你不舒服的時候就是你成長、不斷拓寬自己邊界的時候，要拓寬邊界你一定要有所犧牲的，只有打開自己才能把邊界拓寬，要清晰地意識到這一點。

所以才有創業是「痛並快樂著」之說。

這種痛本身就是黃興麗創業動力的源頭之一。她自封自己是公司「最大的銷售」，這個最大的銷售在公司發展的前三年完全無用武之地，但卻迷之自信，「盲目樂觀」。她對此解釋說，盲目樂觀並不是沒有分析，而是一種本能或是一種先天的樂觀精神，哪怕是在谷底仍不停思考、找方向、問自己，一旦確定就立即決策執行——這種按下按鈕的能力也是要具備的。「因為不能老在那兒想，那時間都過去了——那條失敗的業務線也是因為我這樣的性格。」

她認為，創業要經歷九九八十一難的，如果是一個特別悲觀或者特別冷靜的人，可能分析之後就放棄了，但我們恰恰是要堅持下來，這就要盲目樂觀。「我就是感覺沒錯，市場就在那兒，我們做銷售的就要覺得沒有打不下來的市場，如果你的東西是好的，我不信找不到客戶。在這個情況下讓我們能堅持前面很苦的三年，甚至是看不到任何希望的三年，這是個很關鍵的因素。」

事實上，過了很苦的三年後，數位的業務與營收迅猛增長。

先後推出了「場景服務推薦引擎」，一款叫做「隨行生活」的產品——基於位置進行智能的場景服務推薦，讓正確的人在正確的時間、地點獲取正確的信息。比如辦公場景、停車場等等。「隨行生活」在渠道上和華為、小米、OPPO、vivo等主流手機廠商達成合作，在內容上與口碑等全場景生活服務平臺打通，讓數位成為唯一可為手機廠商提供「場景識別+場景服務」閉環的服務商。

而其「智能終端」，基於龐大的POI庫和室內精準定位引擎，主要提供ELBS室內場景識別能力和基於此的場景服務。同時數位與青島市北區展開以城市數位化重構為核心，涵蓋技術、產業、生態、人才的全方位的戰略合作。

真的創業者，要學會與自己對話

2019年春節，數位召開戰略規劃會議，做出了重大戰略調整，數位重新定位為一家基於大數據的基礎設施公司。「這跟之前就完全不一樣，是一個更大的未來。」她補充說，我們認為，要讓每個智能硬體有一個像人的眼睛一樣能看懂這個世界的能力，能感知這個世界，看得懂世界的物體，也就是構建全域感知的智能數字世界。

「我們過往更多的服務移動網際網路，但基礎設施不是，除了他們，那我們還有什麼價值，未來方向在哪裡？當IoT時代來臨，我們會是什麼樣子，價值在哪裡？當我們服務可能不是手機，而是所有智能硬體時，我們就要知道自己的定位是什麼。」那今年我們要做什麼，我們怎麼活到那一天，怎麼把這個未來構建出來？」

那麼，市場在哪裡？

創業近5年，黃興麗又一次面對這個問題。這一年，數位營收對比2018年增長了32倍，淨利潤翻升，「但這次我比前一次更加焦慮，突然都懷疑我堅持五年下來做這個事情究竟對不對。」事實上，一個創始人幾乎每天都在思考方向、戰略等問題。

她自我剖析，真實的心路歷程是，創業者時時刻刻都缺乏安全感，因為世界變化太大太快，今天網際網路技術的發展不是你在一個領域裡領先一點點，就可以躺著享受成果了，不可能的。尤其是再加上疫情，要怎麼辦？

她認為，疫情過後，零售、商圈、餐飲等行業受影響更大，數位目前已經從領先的智能位置服務商發展為規模化、專業化、有價值的線下大數據公司，無論是開店前的大數據選址，還是大數據下的經營優化提升，競爭分析，行業分析，精準引流營銷，周邊業態分析，將助力新零售時代的傳統商業企業基於大數據的升級轉型。2月底，在做了非常多的事情之後，「我們才真正又一次從谷底爬起來」。

戰戰兢兢，如履薄冰——這是她對自己作為創業者狀態的描述。「我始終在想自己身上還有哪些短板，因為我自己的天花板就是公司的天花板。」

她用破繭成蝶來比喻創業，破繭前長久的等待和黑暗中的摸索是痛苦的，而每一次痛苦時就是在上升，要向前，每一個階段都必須經歷都是在為蛻變做準備。但成蝶是美好的，每個人的人生中都要不斷經歷破繭成蝶這一過程，而作為創業者可能次數翻倍，時間拉長，而且疼感放大。

對比創業前後，除了不斷的讓自己具備一個CEO需要的各種基礎能力外，黃興麗學會了更好的和自己獨處。「以前做職業經理人的時候會找人聊，發洩一下，但今天沒有地方可以給我發洩了，要獨自消化。」

CEO不需要吐糟？

「不是不需要，是沒有地方沒有人可以吐槽，除非是CEO們聚在一起，但我們這幫人在一塊，其實沒什麼好吐槽的，每家都有獨自要面對要解決的問題。都明白吐糟沒有意義，問題還是在那裡，還是要自己去面對。」

比如隨著新基建的提出，數位要做基礎建設公司， 更要養活自己，然後發現資源是有限的，有些地方是矛盾的，那到底這個決策是不是最合適？走的路對不對？這種煎熬，其實沒有人能商量。

「有時候還要一意孤行，比如受疫情影響，在管理層裡面做了20%——創始團隊30%的降薪。」黃興麗說，你是CEO就要自己作決策，沒有人能夠幫你，甚至另外兩位創始人可能都沒有辦法去商量。我在這個時候作出的決策我認為是對的。「我要找到在真正困難、陷入逆境或遇到挑戰時，仍然堅信和選擇留下來的人。」

3年後的商業化和「新基建」

「在前面三年千萬不要想怎麼商業化，我們認為我們是一家基礎設施公司，那前幾年就是打基礎，要不停地投入，把地基給壘高，構建核心優勢，之後商業化是水到渠成的事。」黃興麗說。而數位2019年營收增長几十倍恰恰說明了這一點。

數位創業初期探討位置服務能夠帶來哪些價值時定下了「場景即需求，到訪即偏好」這一思路，通過ELBS了解用戶線下到訪偏好，補充線上數據，形成更立體的用戶畫像。「但當數位真的成為一家新基建公司，能找出來的東西太多了。每一個可能都是一個大的應用場景和生態。」黃興麗說。

數位未來要服務於所有的智能硬體，讓這所有的智能硬體具備看懂這個世界的能力，這是基礎設施。要具備這個能力，數位首先要構建數位化的世界，這與室外圍繞路網，為出行服務不同，是原封不動地把這個世界的每一個物體信息化、數位化，變成了0101的計算機語言，讓機器能讀得懂。「也就是說要構建一個跟真實世界平行的』數字孿生世界』。」

為此，2020年，數位的兩個重要發力方向：第一是在線下商業、零售領域，用數據來成就「線下商業網際網路+」。比如零售行業，過去開一家店完全靠個人經驗，包括選址、人流、周邊等等，今天在大數據幫助下可以瞬間了解，並能預測客流，分析判斷成功率，這是數據給一個傳統行業帶來的價值。

第二是信息數位化基礎設施。把線下「人」和「場」信息化和數位化。數位基於這兩個的核心基礎能力，賦能線下產業。

「我們希望賦予機器一雙眼睛，讓所有智能機器能通過攝像頭識別，我們正在一步步走近自己的設想——世界上所有智能硬體都在使用數位的技術，每個智能機器都具備認識這個世界的能力，這是數位下一個五年要做的事情。」黃興麗說，我自己也沒比別人優秀，也就是個普通人，很多時候，我會覺得自己何德何能會有人相信你，願意跟著你堅持去做這件事。「一起扛過槍打過仗，既然決定要繼續扛下去，那堅持下去就是了。」

數位融資信息：

2014～2015年，完成種子輪、天使輪融資；

2016年12月，完成 Pre-A輪，投資方為博將資本；

2017年9月，完成A輪5000萬人民幣融資，投資方為復星銳正資本、極光；

2017年11月，A+輪1000萬人民幣融資，投資方為東方富海；

2018年7月，完成B輪融資，投資方為賽富投資基金、長潤資本；

2018年11月，完成 B+輪數億元 人民幣融資，投資方為螞蟻金服、湖畔山南資本、華盛一泓。

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