礪石導言
什麼是戰略？泰康保險集團創始人、董事長兼CEO陳東升把戰略分為四個層次：第一是定位，第二是戰略本身——包括戰略、願景、使命和價值觀，第三是治理結構，第四是執行。
陳東升 | 文
湖畔大學(ID:hupansanbanfu) | 來源
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定位決定戰略
正確的定位是制定戰略的前提和基礎。定位的核心是「做什麼生意」和「做什麼人的生意」。
「做什麼生意」，用現在流行話說就是選擇賽道。大水裡面才有大魚，所以一定要選大產業、好行業，天花板要足夠高，才有可能做成大企業。
對於行業和產業的選擇，我的經驗是：長期看人口——一要關注人口結構的變化。傳統農業社會出生率高、存活率低、人均壽命短，形成典型的金字塔結構。到了工業社會，生育率和死亡率降低，人均壽命大為延長，自然就演變成柱狀結構；同時中產人群形成和不斷壯大，人均壽命的延長也帶來老齡化的挑戰和機會。
二是要關注人口需求的變化。最好的生意是抓住人的剛需——工業時代是衣食住行，服務業時代是娛教醫養。再過三五十年，最晚到本世紀末，人類社會將進入長壽時代，百歲人生時代到來，人人帶病長期生存，所以健康時代、財富時代也隨之而來。
企業家應該抓住最具消費能力的群體，根據這些人群需求的變化來布局產業和調整產品。所以這也是決定一個企業「做什麼人的生意」的一個前提。
中期看結構，主要是在社會經濟和產業結構的變化中尋找機會。美國100多年的繁榮，先後經歷了工業時代、消費時代和數字時代三個階段，每個階段都產生了一批偉大的企業和企業家。
中國是三期交疊，工業時代在計劃經濟時代已奠定基礎，所以是以國有企業為主；數字時代誕生了阿里巴巴和騰訊這樣的巨頭；而在消費時代還缺少領軍企業，這就給了創業者和企業家很大的機會和空間。
如今，經過新中國70年的建設，特別是改革開放這40年的發展，中國已基本完成工業化，向後工業化時代轉型；後工業化時代就是以服務業為主導，隨著中產人群的崛起和長壽時代的到來，以「娛教醫養」為主導的服務業和大消費產業將成為拉動經濟增長的新動力。
短期看宏觀，宏觀經濟的變化原則上不影響企業的定位與長期戰略，但是企業要根據宏觀經濟的變化來調整短期發展的目標。
什麼樣的企業有成為大企業的特質呢？只要具備「創新、複利、連鎖和槓桿」這四個要素，甚至不需要全部滿足，企業就有做大做強的基礎。
創新是企業發展壯大的第一要務，這已經是所有企業的共識。複利是人類最偉大的發明，它要求產業或者企業具備長期經營的特質，在長期積累的過程中展現複利的力量。連鎖和槓桿都是企業快速擴張、迅速做大的方式，連鎖對管理系統和管理能力有很高的要求。槓桿就是負債，銀行、房地產還有壽險都是負債經營，是天然的槓桿行業。當然利用槓桿風險是最大的，大到金融危機、小到企業破產，基本上都是因為利用槓桿快速擴張導致的。
定位的第二個關鍵是「做什麼人的生意」。定位決定戰略，而戰略就是對客戶的定位。所有產品是根據客戶定位來設計，有什麼樣的客戶，就應該根據他的需求，給他什麼樣的產品和服務。
客戶和產品構成了市場，再通過銷售渠道（隊伍）這個媒介將客戶和產品連接起來，使得市場順利運轉。所以客戶、產品和銷售渠道三位一體，稱之為「經營金三角」。
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戰略來源於實踐
定位是確定公司做什麼，戰略就是公司要怎麼做。
戰略與願景、使命和價值觀密切相關。願景和使命是方向性的，願景是企業自身的發展目標；使命更高一層，是企業存在能夠給社會帶來的價值和意義，是一種外部性。在這兩者的基礎上，就會有企業的具體戰略，從這個意義上講，戰略是實現願景與使命的途徑與方法。
價值觀是底層系統，戰略是價值觀具體化的體現；沒有正確的價值觀作為基礎，公司的戰略、願景與使命就有可能偏離正確的方向。所以我覺得要把戰略、願景、使命和價值觀作為一個整體來看待。
好的戰略一定來源於實踐，並在實踐的過程中不斷推進衍變。戰略是抽象的，更是具體的。做大規模是一個長期目標，在這個大的戰略方向上，還有一些具體戰略來支撐它。
戰略既要關注現在，更要著眼未來。對此，企業應該關注兩個問題：現在賺錢，將來這種方式還能不能賺錢？能不能構建新的利潤池？
除此之外，價值觀很重要，企業要一直堅守。價值觀是戰略的底層系統，不管企業戰略如何變，價值觀不能偏。
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治理結構保證戰略落地
治理結構是戰略落地的組織、制度和人才的保證。企業競爭的本質是治理結構的競爭，是董事會的競爭。
治理結構的核心是股東大會、董事會和經營管理層三位一體，股東大會是最高的權力機構、董事會是戰略決策機構、戰略決策的執行機構就是經營管理層。治理結構一定要建立在陽光透明原則的基礎上，只有這樣，管理層才能夠深入理解股東和董事會的意志，才能夠透徹地理解公司戰略，才會形成執行力。
良好的股權結構是公司治理結構的基礎，有什麼樣的股權結構就有什麼樣的公司治理。找股東就像找對象，股東不和諧經常扯皮，企業的發展就會受影響。所以找股東要找「富貴人家」，要找最優秀的企業。現在網際網路企業發展的方式是速成，這個速成的過程也就是融資的過程，拼命地一輪一輪融資，股權也一輪一輪地被稀釋，這對公司的治理結構是一個挑戰。
董事會的結構也很重要。一個一流的董事會，一定要考慮到知識結構的相互補充和完善，此外還要考慮到市場競爭和時代環境的要求。
一定要尊重董事的專業意見，保持獨立董事的獨立性。中國的企業還基本是第一代創始人主導，通常創始人和董事長處在強勢的位置上。越是這種狀態，創始人與董事長越應該有包容心，要讓董事會成員表達他們的意志，發揮他們的專業。
一個好的董事會一定要容許反對意見存在，對很多事情，不同的人會有不同的理解，但這種不同會讓大家的思維更加完善。而且優秀、專業的獨立董事，一定是站在股東、公司的利益上來考慮問題，既然選擇了他，就要給予他充分的信任，並肯定他的專業能力。這樣你的董事會成員才會有熱情，願意為公司思考，奉獻他們的知識和智慧。
同時，要加強董事和經營管理層之間的互動，創造條件讓董事熟悉和深入了解公司的發展。通過觀察，我發現無論是美國還是中國，無論近代還是現代，從公司治理角度來看，發展最好的還是那些創始人、創新者、核心股東和經營者四位一體的公司，比如蘋果、谷歌、亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊、平安。這樣一種結構，有著很頑強的生命力和出類拔萃的競爭力，而且也往往容易成為新時代技術創新的主導者和推動者。
作為企業家，一定要明白，你對企業的影響來自你的思想力。思想力就是你對戰略的思考，對戰略的明確描述，以及隊伍上下對戰略形成高度共識。
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戰略共識就是執行力
執行力就是戰略認識的統一。戰略一定要在三個層面達成共識，一個很重要的經驗，就是一定要在董事會形成高度的共識，然後再在經營高管層形成高度的共識，還要在核心幹部、基層骨幹員工中形成高度的共識。
董事會層面解決了戰略共識問題之後，在經營管理層和基層也要統一思想。我的方式是「走出去、請進來」、「自上而下、自下而上」。從群眾中來到群眾中去，廣泛發動，全員參與、充分討論，自上而下、自下而上，反反覆覆、循環往復，把事情一件一件理清楚，把問題一個一個弄透徹，最終統一共識形成集體智慧。這樣集千鈞之力形成的高度戰略共識，就會有很強的執行力。
戰略共識就是執行力，沒有共識，這個戰略也是掛在牆上的戰略；凡是執行力不夠的，主要原因是對戰略的認識不足。當所有的人理解戰略後，執行的問題就解決了。
所以共識就是力量、共識就是行動、共識就是方向、共識就是未來。如果每個人有自己的想法，那在戰略執行上就會打折扣。
走到今天，我最深刻的體會就是戰略決定一切，所有的領域都要服從戰略。服從戰略，首先要學習戰略、了解戰略、理解戰略。所以我常常講資源服從戰略，所有的CXO首先要是戰略家，要對公司戰略理解，然後才能夠把戰略在各自板塊落實。
公司的戰略一定要月月講，日日講，直到你的幹部員工聽得耳朵長繭，把戰略說透，上下形成共識，戰略才能落地。所以我說共識就是生產力，共識就是凝聚力，共識就是執行力。
戰略一定要能夠用最明確簡潔的語言表述出來。語言越簡單，說明對戰略的理解越深刻。
戰略明確與共識形成之後，幹部就是核心要素。我講用人，就是兩點，一是要多看優點，少看缺點，用優點補缺點，人盡其才。二是，不要迷信外來的和尚會念經，核心幹部最好自己培養。
在這兩點之後就是幹部的考核。人力資源的本質是人的預期管理和人才的定價。是人才一定要上「戰場」，所以KPI是基礎，所有人都是「屁股指揮腦袋」，沒有KPI這根指揮棒，幹部的當下價值就沒有辦法體現，短期的獎金、晉升沒辦法評判。長期的關鍵是榮譽體系的打造。榮譽體系解決為誰而戰，是價值觀的問題。
原標題：《陳東升：複利是人類最偉大的發明》
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