今天聊聊阿里巴巴一支重要的隊伍——中供鐵軍。我們先看中供鐵軍出了什麼。
第一，出了當時阿里的業績。我加入阿里不久，參加一個活動，名字很怪，叫「奶牛之夜」，去了才知道，「中供」被譽為阿里巴巴的「現金奶牛」。
這隻「現金奶牛」產生的現金，哺育了阿里集團後面每一個新興的業務。這給各位創業者的啟發就是，你的「現金奶牛」到沒有到位之前，先不要生很多的小牛，會餓死。
第二，出人才。滴滴的創始人&CEO 程維、原美團的 COO 幹嘉偉、原大眾點評的 COO 呂廣渝、去哪兒的 COO 張強，原趕集網的 COO 陳國環等等，都出自阿里中供鐵軍。
第三，出制度。阿里最關鍵的制度，都是在中供鐵軍時期打造的。比如最重要的政委制度，就是從中國供應商的銷售體系當中誕生的。
第四，也是最重要的——阿里的文化價值觀的打造、歷練、實施，都是從這支隊伍起來的。
所以，中供鐵軍出業績、出人才、出制度，也出阿里最重要的文化價值觀。
鐵軍是如何打造成的？
阿里這支鐵軍經歷過很多的挫折。
我加入的時候問過一個問題：我們這個隊伍，員工流失率是多少？回答是 10%。我說，特別低，怎麼做到的？他們補充說，每個月 10%，一年 120%……
我接著問，那我們採取了什麼措施呢？回覆說，把員工流失率作為幹部的考核，流失率高的話考核就不及格。效果怎麼樣呢？流失率是下降了，但是該留的一個沒有留，該走的一個沒有走。
流失率是公司管理失敗的結果。你不能從結果本身入手，防止結果的出現。
從這時候起，中供鐵軍又做了一些非常重要的變革，這個變革歸納為：三板斧。今天從鐵軍的源頭說起，講一講第一板斧：招聘。
第一，不輕易下放招聘權
很多企業的規模可能比當時阿里的幾千人都要少，可能是幾十人，幾百人。我問過很多中國中小企業老闆，一年花多少時間招人呢？很多老闆回答，我有人事經理，招聘是他們的事情，我最多招幾個高管。
所以，很多企業在招聘這個源頭最容易犯的錯誤就是：下放招聘權。這往往是一個公司人力資源管理災難的開始。
跨國公司最起碼會堅持「跨級招聘」，就是向你匯報的人，和向你匯報的人匯報的人的招聘，至少你要負責。但很多企業連這個都沒有做到。
阿里當時一度採取的是跨四級招聘。比如一個銷售上面有主管，主管上面有城市經理，再上面有大區總經理，也就意味著，任何一個銷售、客服人員的進出，大區總經理都要面試，而一個大區可以達到上千人。阿里幾百人的時候，馬雲、關明生都會親自面試每一個入職員工。
所以，招聘的第一個關鍵，是不能輕易下放招聘權。
第二，招聘的決策權在誰那？
招聘一定不是人力資源部門的事情。招聘是老闆、每個業務部門主管的事情，人力資源最多起到輔助的作用。也就是招聘的決策權，必須是在業務部門。
阿里的政委權力既很大也很小，從來沒有說阿里招一個人是政委說了算，政委只是起到輔助的作用。
第三，招聘時要聞聞味道
阿里提出，招聘的時候要聞聞味道。什麼是聞味道？就是很多公司招聘只看這個人的專業能力、專業背景，而不關心專業背景以外，你這個公司還需要什麼樣性格的人、這個崗位需要什麼非專業能力。
當時我們中供鐵軍很重要的一個員工入職要素是：能吃苦。但是你能簡單問，這位同學你能吃苦嗎？答案一定是，能吃苦。
怎麼辦呢？我們設計了一個問題：請你講講到現在你吃過最大的苦是什麼？居然有一個面試者的答案是：我有一次從上海坐火車去無錫，沒有買到座位，是站著去的無錫。所以，每個人對吃過苦的定義和標準，是不一樣的。
這類問題是你要關心的，也就是說你要什麼樣的人力資源模型。
這個模型中，一定要有技能模型和專業能力模型，同時也需要非專業能力模型。
難道只要有這樣專業能力的人，就一定加入你這個團隊嗎？你這個團隊就沒有自己獨特的味道嗎？你團隊獨特的味道是什麼呢？如果是這樣味道的話，你最好別招來不是這樣的味道的人，你應該想辦法把這樣味道的人找到，而不是招進來之後再去改變他。
第四，找到能做非凡事的平凡人
很多公司在招聘時還會犯一個錯誤——總是說我要去找精英，去找專家，去找人才。專家、精英、人才在你公司規模這麼小的時候，憑什麼加入？
所以阿里提倡的是，平凡的人做非凡的事情。也就是要形成「人才地級差「，我們知道土地、房子有地級差，其實人才也有地級差。
舉個例子，如果你這個崗位的預算是月薪 1 萬元，建議不要從現在收入 8 千元的人群中找，因為你給他 1 萬元，他並不覺得感謝，並不覺得翻身了，他覺得是應該的。所以，你最好從現在收入 4、5 千元的人群中找，因為他來了以後，薪酬翻番了。
你肯定會說收入 4、5 千元的人的能力和綜合素質，比收入 8 千元的人低。是的。所以你要在更多的人群中把他找到。
但一定有的，一定有人才被埋沒在 4000、5000 的工資裡面。
所以，團隊建設和組織健康是非常重要的。
（來源：初橙資本 衛哲）