商業生態系統
文/胡泳
傳統的產業正在死亡。這並不是說我們要為水泥業或民航業的瓦解默哀，而是說，產業作為描述商業活動的一個概念已不再有效，參賽者在界定明確的、永恆不變的產業裡爭奪最高統治權的想法散發出腐臭味。我們熟悉的界樁到處都在鬆動，有些地方已成片倒塌。
替代產業的最佳說法也許是「商業生態系統」。一個商業生態系統橫跨好幾個產業。以微軟為例，它置身於四個大產業：個人計算機、消費電子業、信息服務業和通信業。像比爾·蓋茨這樣的企業領袖正在與傳統的商業方式決裂，創造嶄新的商業生態系統。
生態系統的概念來自於生物學。與生物生態系統類似，商業生態系統的特徵是，具有大量的鬆散聯結的參與者，每個參與者都依靠其他的參與者，以取得各自的生存能力和效果。生態系統中的各參與者彼此命運攸關：如果生態系統健康，那麼所有參與者都能夠繁衍生息；如果它不健康，所有參與者都會深受其害。
最先觀察到這一現象的是詹姆斯·穆爾，他率先將生物生態系統觀應用於商業領域。他在1996年出版《競爭的衰亡》，指出了商業生態系統日益增強的重要性帶來的一個重大變化：我們熟知的競爭正在死亡。不是沒有競爭了，競爭比以往任何時候都更加激烈，但我們需要重新認識競爭。傳統上，我們從產品和市場這兩點出發看待競爭，你的產品或服務優於你的對手，你就勝利了，這將仍然是重要的，但如此視角忽略了企業的生存環境：企業需要在這個環境中與其他企業共同發展，既有競爭，又有合作，這包括建立對未來的共識，組織同盟，談判交易，以及處理複雜的關係。
怎樣理解這個新的商業世界? 讓我們回到生物學的隱喻上。在隔絕狀態下發展起來的真正的生態系統，如夏威夷島上的動植物，極易受到環境災難的影響，甚至可能會大面積消亡。這與傳統產業極其相似：它在關稅、法規及利益集團的保護傘下活得似乎還不錯，一旦保護傘倒下就會面臨滅頂之災。與此相反，那些被一波波定居者侵襲的生態系統能發展出一種靈活的特性以抵抗災難。跨產業的商業生態系統如微軟，常常表現出同樣的特性。
如果企業能夠看到整個畫面，懂得有時共同發展比互相爭鬥更好，參賽各方也許都會變得更強壯。已故的人類學家格利高裡·貝特森把生物共同進化描述為一個互相依賴的物種在無止境的循環中演進的過程：「物種A的變化為物種B的變化的自然選擇準備了舞臺。」反過來也是一樣。以鹿和狼為例，狼捕食體力較弱的鹿，使鹿群變得更強壯；鹿強壯後，狼唯有超越自己原有的能力才能繼續獲得食物。慢慢地，隨著共同進化的發展，整個系統都大為改觀。
用這種觀點來看商業世界，我們發現，企業之間的競爭變成了商業生態系統之間的競爭。在《共贏：商業生態系統對企業戰略、創新和可持續性的影響》一書中，兩位作者馬爾科·揚西蒂和羅伊·萊維恩寫道：「戰略正日益成為一門管理自身並不擁有的資產的藝術。」他們所分析的優秀企業，無論是沃爾瑪還是微軟，都不將注意力主要放在內部能力上（而它們的競爭對手中有許多卻是這樣做的，如凱馬特和蘋果電腦），而是關注它們所參與的商業網絡的整體特性。而且，它們將商業網絡視為一種有機的生態系統，而不僅僅是傳統的供應鏈夥伴的聯合體。這些企業扮演了生態系統的網絡核心角色。
《共贏》一書的研究重點，正是這種「核心企業」戰略。傳統的管理理論僅僅將注意力集中在企業內部的運營上，沒有對如何管理大規模的企業網絡提供多少見解。但《共贏》以生態系統的隱喻所提供的視角考察多個行業，結果發現，幾乎所有健康的生態系統都可以通過某類核心企業所發揮的特定功能來反映；生態系統中其他成員的效率、創新性和生命力，也與這類核心企業的行為有著根本性的關聯。優秀的網絡核心企業不但能使龐大而分散的商業網絡與顧客聯結的難題化繁為簡，而且通過為其他企業提供可資利用的「平臺」，還能促進整個生態系統改進生產率、增強穩定性，並有效地激發創新。
處於商業生態系統中心的企業可以採取三種不同的戰略：核心型，即充當商業生態系統調控者的角色，通過影響這個系統的特定行為而維持生態系統的健康；支配主宰型，通過縱向或橫向一體化來管理和控制某一生態系統；縫隙型，著眼於專業化和差異化，將自己獨特的能力集中在某些業務上，利用其他企業提供的關鍵資源來開展經營活動。
我們已經從縱向一體化、內部能力、內部研發、內部項目以及內部基礎設施的世界中走了出來。新的世界強調相互依賴、分散化的創新、技術整合、義務協作以及對需求作出反應的能力。它引入了大量複雜的相依關係，這種相互依賴日漸左右著企業的績效。