近日，海鼎明道沙龍·Online特別活動圓滿落下帷幕。來自正大商業、瑞安建業、鄭州正弘城、重慶長嘉匯等各區域標杆項目、商業集團的特邀嘉賓慷慨分享了各自視角下的抗疫之策與未來趨勢判斷，全國各個商業地產項目的80餘位定邀嘉賓聆聽分享。
在此，我們徵得線上沙龍各位大咖同意後，把沙龍分享內容再次復盤，將乾貨濃縮於文字之間與海鼎家人們分享，希望大家都能收穫有價值的思考與實操經驗。守望相助，海鼎科技在行動！
明道沙龍 ·Online 嘉賓乾貨濃縮
商業地產的運營，歸根結底是流量的運營。但需要注意的是，雖然當下很多購物中心都借鑑了電商的流量運營方法並取得了一些比較出色的成績，但是商業地產的流量和線上電商的流量是有比較大的區別的。
我們如何去理解它們之間的不同？首先，商業地產的流量是自帶的。其次，它的流量觸點是多樣化的，但是每個觸點服務能力又是有限的。舉例來說，線上電商營銷裡很流行的爆點營銷，如果落地到購物中心的某一家餐飲商戶，很多人就會聚集在店鋪排隊，服務質量和體驗都會下降。
上面這個例子其實就呈現了線上電商營銷和商業地產營銷的本質不同。線上流量的運營重點在於什麼？在於轉化路徑的縮短。最好顧客點擊第1個頁面的時候，就能實現下單。顧客每多停留一秒鐘，線上電商銷售的跳出率、流失率就會增加。
但是購物中心的流量轉化路徑卻是完全不同的：如果一家三口帶個小孩出來逛街，他們可能會順便吃個飯，看個電影，然後去參加培訓，或者唱個歌。爭取停留的時長並產生一系列的觸點以實現轉化才是購物中心流量運營轉化的核心。
從另外一個角度看，線上和線下的服務能力也有所差別。線下場景的服務能力是有限的，而線上場景則可以近乎無限量地提供服務，現在的雲伺服器資源，基本上可以做到24小時在線訂購。
線下跟電商的結合，我相信許多企業已經嘗到了一些甜頭，我們也看到了不少公司有繼續發力的意願。那麼，在線上線下融合的下一步，我們還是要注意結合自身的資源和優勢，不要太看重短期的帶貨關注和訂閱，這個應該不是我們線下商業的目標。
今天，我們不談技術和專業性，從顧客的常識角度去聊聊這個話題。這些就是我想跟大家分享的內容，謝謝！
這次我分享的話題是「疫情期間和之後的掙扎」，但從實際上來說可能只有兩個詞：負重前行，謹慎樂觀。
疫情之前，我們的目標很簡單，那就是活下去。地產行業經過了國家這幾輪的調控，實際上大家的現金流都比較緊張，在疫情來臨的這幾個月裡面，我們的目標沒有變，依舊是「活下去」，所以我們的狀態也是相對穩定的。
從我個人的認知出發，對這次的疫情做兩個判定：一個叫做不可預知，一個叫做似曾相識。而對於公司的影響，面就廣一些，主要在四個方面：工地不能復工，賣場不能開放，員工不能辦公，顧客不能消費。
那麼我們就主要來聊一聊，「顧客不能消費」這個問題。
以一句話總結我們所做的措施，那就是：我們跨越時間和空間，讓顧客來消費。剛剛施總分享的內容特別在點上，原來的實體商業是自帶天然流量，而且是細緻入微的、能刺激人類感官七情六慾的服務，這種體驗極其強大。線上渠道則是把這種體驗用數位化的方式「切片式」地傳遞給顧客。疫情期間，大家走不出去了。無論是一支口紅還是一份美食，顧客都沒辦法實地去體驗，只有通過直播這一類最貼近服務和產品的方式去進行感知，所以直播火了。直播其實沒有什麼劇情，它有的只是直擊人性的表現。
那麼在疫情之後，對於我們地產零售企業來說還是那三個字：活下來。我為什麼這麼說？其實我只是想反問一下大家，即便沒有這次疫情，我們商業地產行業的環境應該也不是很樂觀。
疫情之後的形勢如何？我個人抱謹慎態度。它實際上會是機會和挑戰並存的狀態。從短期來看，企業的現金流是比較緊張的，但是消費者報復性消費的衝動是強烈的。從中期來看，行業的企業併購也許會更多。大批現金流緊張的企業就要積極融資，這不一定是壞事：我有貨、你有渠道，他有現金，這對併購重組其實是一個非常好的機會。
只要國家經濟體整體沒有問題，其實就不用發愁，因為我們畢竟處在主權貨幣時代。只要流通還在，那麼我認為零售行業就不會有太大的問題。
另外，在當下和未來的局勢下，企業的內部內控也會變得越來越重要。內控的水平實際上直接決定了我們的成本。隨著數位化平臺搭建完成、投入使用，我們對於內部的運營就能有更客觀的評估。當一切情況都擺在了桌面上，企業才有能力去發現問題，然後去調整問題。
這次分享，主要想和大家聊聊疫情期間我們做的一些工具和工作，其主要在於兩個方面：
第一，疫情期間，我們基於海鼎商管系統和第三方的數據來源，在BI平臺上對物業情況進行了跟蹤。其可以及時收集跟蹤物業商戶的復工情況以及其他經營情況，這些信息能幫助購物中心快速判斷物業商戶的實力和發展狀態。
第二，現在正大廣場對於不同狀態的商戶採取不同的租金減免政策，整體減免政策相對比較複雜。所以我們調用了海鼎CRE系統裡比較完備的合同信息，結合BI系統對於租金減免進行了模型建設，並結合電子帳單進行落地。通過批量操作，我們比較快速地將租金優惠落實給了商戶。
其實在過去，我們一直都在做一些商業數據模型，對於物業的商業發展趨勢做一些預測。但是這次疫情給予了我們比較大的打擊：近期的數據屬於異常數據，在日常的經營中不具有參考性。從中長期出發，到明年做預算的時候，這些數據是沒法用的。
所以，我們用什麼數據作為基礎去計劃2020年乃至於2021年的工作呢？因為沒有可用的、可靠的數據作為支撐，後面8個月的工作計劃，將會面對較大的困難。
換一個視角，這次疫情也讓我們內部更認識到了智能化的價值和作用。我們現在每周都有例會討論智能化的發展。在公司裡，智能化已經被提到一個非常高的位置。各種平臺營銷玩法、數據採集應用……企業對於IT的期待和需求都在急速的提升。
在本次分享中，我首先想說的是：我們需要先定義信息化在公司的運營中承擔的角色，然後才能根據這個角色，一步一步實現我們信息化建設。
正弘城是2018年年底開業的，我們現在在力推的一些線上小程序、帶貨直播，實際上在開業以前就已經進行了規劃布局。我們並沒有把線上小程序、線上商城設計為單純的電子商務平臺，只是在疫情期間對它進行了強化。在日常工作中，我們更多地將它們作為會員服務的延伸。我們接下去也會講講實操的一些做法：
在開業的初期，正弘城就推出了小程序搭載的會員系統，並通過一些券營銷的模式引流了一大批粉絲。而且，由於活動是和商戶協同進行的，購物中心本身不用投入多少營銷費用。這也就使得正弘城的會員可以在一次次活動中快速增長。
為了增強會員的體驗，在疫情期間，正弘城也沒有停止會員活動，而是把線下的活動搬到了線上，通過200多個線上群實現了遠程觸達。
同時，我們也開通了抖音，這並不是為了給自己打廣告宣傳，而是我們認為未來的顧客不一定只來自於線下，線上也會成為購物中心與顧客的重要觸達點。我們的客服人員應對線下服務的工作量已經降低到20%甚至更低。在我們看來，客服人員在抖音上「教」顧客怎麼樣把正弘城玩一遍，也是很有意義的服務互動。
以這樣的會員運營思路，我們的小程序線上商城運營數據很可觀，在疫情期間（2月、3月），我們的線上銷售額已經達到2000多萬。另外，我們在去年年底推出的線上購物卡銷量也頗為可觀，每個月都能帶來數百萬營業額。
在購物中心直播帶貨領域，正弘城也是走得比較快的。我們在每一次直播之後也在不斷做著總結與調整，並給到出場的品牌不斷優化的指導和建議，結合我們的線上商城打包營銷。
以上種種，聊了很多實操細節。但在整體思路上，我們首先要認識到我們不僅僅只是後臺系統的操作者維護者，更是站在公司發展的立場上，圍繞企業戰略方向推進數位化工作。正弘城在整體運營過程中 ，講究的是【人、貨、場、技】。我們利用技術手段，不僅僅要把顧客線上化，將會員轉化為私域流量進行運營，更要把導購員線上化，並將外部資源進行多維度整合，用數位化手段進行落地轉化。
大家剛剛分享了一些數位化領域的工作，那我就來說說重慶市場的一些情況。
可能大家都知道，我們的股東之一香港置地剛剛在上海徐匯濱江拿了一塊地王。但是據我們調研，目前重慶市場的局勢並不是很明朗，甚至是非常誇張的。首先根據三月份的摸底情況，摸排的四百多家店鋪全年都沒有開店計劃。另外，今年預計開業的重慶商業項目都在無限期延遲開業時間，包括一些業內知名項目。今年我們面臨的問題確實就是一句話：怎麼生存下去。
長嘉匯這個項目已經運營了四年了。抖音帶火了一批網紅城市，一個是西安，一個是重慶。長嘉匯的彈子石老街作為4A風景區也是比較有特色的。但是在疫情影響下，哪怕物業方面不斷去做調租減租的一些工作，還是有不少商戶有關店閉店的考慮。
所以在這種情勢下，我們要將2020年視為一個二次創業的年份，以前的成績已經不再重要了。今年就是一個重新開始的年份。
那麼，在一輪減租之後，我們該怎麼樣去進行調整呢？
今年，我們會實實在在地去做數位化營銷的轉變工作。首先我們要重新定義項目，對於外地客流我們不能抱太大希望，那我們就要看看周邊客群有沒有機會可以進行引流。我們與騰訊地圖大數據已經落地合作，尋找周邊的社區客群並舉行精準的營銷推廣。對於存活下來的商戶而言，他們就需要對於現存的客流進行產品和內容的對標調整。然後，我們也會針對每一個業態每一個商戶，投入真金白銀去做長期的（好幾個月）全場促銷推廣活動。
我們也許沒有辦法再去做第二輪的減租，但是會在幫扶商戶營銷推廣這個領域較大地進行投入。五一，是我們比較看好的時間節點，我們也將把五一作為促銷引流的爆發點。
以上這些內容雖然不一定好聽，但是今年的確是一個很殘酷的年度，只有內部外部一起拼，商場才有可能活下去。
後記
面對疫情，各個項目的做法不一，但是目標都是一致的。同時，大家關注的問題主要在於這幾點：
1.實體商業與線上渠道的融合是不是有前途？
2.長期來看，疫情後的市場情況究竟是樂觀還是悲觀？需要多久，我們的市場信心和消費者信心才能恢復？
3.商業地產的租金成本問題
作為本次沙龍的特約觀察員，行業資深專家劉服群先生針對實體商業的線上銷售問題作出了點評：從百貨，到專賣店到購物中心，商業的發展一直都是不斷迭代和融合的過程。在實體商業與線上渠道融合發展的過程中，我們不能有偏頗，依舊需要重視線下場景的價值，實體商業是永存的主力，不能因為線上短期的收益荒廢了實體商業的根本。不過從長遠來看，不可否認，實體商業與線上銷售渠道的結合是很有價值的模式。
另外，在消費者和市場信心恢復的問題上，劉總認為：預計不用太久時間，消費的反彈還是會到來。在政府對於消費行為的指導和引導下，我們的消費者總是會走出來的。這是一個趨勢，也是一個過程。機遇，是留給有準備的人的，我們的購物中心要做好準備抓住反彈。但是，企業也要做好面對困難的心理準備，畢竟疫情已經產生的影響，肯定會拖累上半年乃至全年的業績，全年目標的完成還是比較困難的，我們的購物中心團隊也要做好抗壓應對的準備。