任正非
12月25日下午消息，華為公司總裁任正非今年11月6日在華為四季度區域總裁會議上發表講話。在使用幹部方面，任正非稱華為公司目前項目管理水平還低，浪費較大，這是過去以功能部門為中心出來的弊病，華為接下來將試點以項目為中心的管理，逐漸使作戰團隊擁有更多權利，監管前移，來配合授權體系的產生。
任正非總結了華為未來勝利的三大保障：有一個能聽得進批評的堅強有力的核心領導集團、有嚴格有序的制度和規則、有龐大的善於學習的奮鬥群體。
在此次講話中，任正非還再次提出要讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，稱項目指揮權應該在區域，BG作為資源中心支撐作戰。
任正非表示，在人才培養方面，任正非認為應該要善於發現人才並加快幹部的的循環流動，同時還要鼓舞正氣上升，讓更多的人成為英雄。與此同時，還要給英雄以更多鍛鍊，送去艱苦的地方奮鬥，取得成績後再送去重大項目或項目管理資源池去培訓，讓英雄走上通往將軍的正確之路，帶領更多人去取得更好的業績。
針對業務多元化擴張的問題，任正非指出，將來華為不會在所有領域都做到世界領先，可能會收縮在一塊領域，所以非主航道的領域，交不出利潤來，就要縮減。而且華為實行的薪酬包管理方式，「減人、增產、漲工資」，你不減人，怎麼可能漲工資？
以下為任正非講話全文：
華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素：第一，要形成一個堅強、有力的領導集團，但這個核心集團要聽得進批評；第二，要有嚴格、有序的制度和規則，這個制度與規則是進取的。什麼叫規則？就是確定性，以確定性應對不確定性，用規則約束髮展的邊界；第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮鬥群體，這個群體的特徵是善於學習。
這三點要素我們公司是有可能實現的。在未來三五年變革過程中，我們堅定不移地基於「面對客戶，創造價值」，不斷簡化管理、優化流程，那我們有可能在這三個要素的基礎上，獲得更大的成功。在調整過程中，各級管理團隊不要總以為自己是銷售狀元，你們是管理者，一定要有眼光、綜合性地平衡管理和建設，要引領這個隊伍前進，未來就很有希望！
一、「班長的戰爭」是指揮權和項目決策權下移，項目指揮權應該在區域，BG作為資源中心支撐作戰。
胡總說的「班長的戰爭」是指權力下沉，「讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火」。那麼，指揮權和項目決策權應該在區域，BG作為資源中心支撐作戰。BG的目標是作大銷售額，區域的目標是產生合理利潤。區域未來5-10年從現在的屯兵模式，逐步走向精兵模式，不足兵力，由戰略預備隊作為機動部隊協助作戰。
二、片聯主要推動幹部循環流動機制的形成，建立作戰氛圍。
第一，幹部循環流動是根據業務需要，不是為了流動而流動。比如搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數人能跨區域使用。為了培養一支有實踐能力的隊伍，我們才流動。我們只會給可能「上航母當艦長」的人進行循環流動；其他職員不需要海外經驗，也不需要流動。職員族固定下來，幹一行、愛一行、專一行。所以不是為了幹部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機會。
幹部循環流動是一個必然規律，其實對流出部門有很大好處。不僅把「兒子」抱出去給別人養，內部還可以相應提拔一群人。如果你只想用自己的幹部，不把幹部送出去，內部優秀人員也提拔不起來，不就是「土豪」嗎？這種做法很笨。
第二，各級組織要對新流動進來的人員賦能，幫助其成長。循環流動的人員到了新部門，要努力學習去適應工作。部門認為他不合適，要去幫助他合適。當然，在幹部循環流動過程中，有時可能不慎重，如果你認為他的確不合適，要儘快退到戰略預備隊去重新尋找作戰機會，不要把別人的青春給耽誤了，其他代表處、戰略預備隊還搶著要呢。
(李傑：前段時間片聯也在反思，前幾年為了不斷激活組織、激活幹部和員工，我們出了一些政策，試圖通過時間因素等來保證能夠定期淘汰落後、激活組織。但是在執行過程中發現，有些崗位的員工工作五年、十年，積極性仍然很高，仍然能創造很大價值；但有些員工無論工作年限多長，自身狀態和能力不足，這就需要我們及早發現。我們應該更加圍繞在對人的識別上，包括幹部、員工，特別是15級以下員工，來解決整個組織的價值評價和隊伍激活。我們正在調整這方面的工作。)
第三，片聯要加快幹部的循環流動，人力資源要善於發現人才。片聯應該是全公司的總幹部部，不僅是銷售體系、產品體系，將來研發、財務、行政等體系的幹部循環流動也都是歸片聯管。人力資源部是總政策部、規則部，規則要確定。總幹部部是需要靈活考察和使用幹部的。
大家看看俄羅斯的現任國防部長謝爾蓋。紹伊古，從上尉直接被提拔為上將。葉爾欽怎麼發現他可以當上將的？所以哪個項目都能出英雄？處處都能出英雄。
三、公司要鼓舞正氣上升，讓英雄倍出，千軍萬馬上戰場。
第一，片聯、代表處、地區部等各級組織要有正氣文化上升，要英雄倍出。大家看看我在汶川搶險文件上的批示「只要上戰場的人都是英雄，即使尿了褲子」。當年不想炒作我們做社會公益，只給每人發了一個木牌獎章，現在我和道德遵從委員會說「有錢了，用金牌換回你們木牌」，像這樣把歷史問題就滾動解決了。一定要讓大家看到前方的星，照耀著我們的道路前進，千軍萬馬不就跟你上戰場了嗎？
道德遵從委員會主要職責是發現好人。不要把主要職責變成幫助落後的人。對幹部監督，首先你們要相信幹部是好人，幫助他如何去作戰，別去觸犯到高壓線。華大的責任是給好人賦能，教人如何當「官」。我們過去關心的是制度運行中不出問題，現在應更多關注治理之後的結果能否有活力、和諧，能否激發大家幹事業的精神。
不能首先設定這是壞人，然後去監控他。我們並不是要真正抓一個幹部出來點點火，然後高興「你看我又抓了一個出來」，總體還是不希望公司有幹部違規行為。昨天你違了規，趕快搭個樓梯，下樓洗個澡，把髒東西洗乾淨。很快就到12月底了，你們有做了假帳的，趕快向公司坦白，在座大多數人都可能做過假帳、填過假數據。我們認為做假帳是一種工作行為的錯誤，不能完全說是品德行為的錯誤，說清楚就輕裝上陣，扛著機關槍繼續上戰場，準備當英雄去。子公司董事會、監事會、審計部，要善於發現這些人在前進。
第二，絕大多數人都是英雄，所有人都要分享到公司勝利的成果。我們主要重視優秀員工的選拔，自然就會擠掉後進員工，這樣後進員工也會有變化。
四、艱苦地區出英雄，讓英雄走向將軍之路。
第一，為什麼不可以讓英雄走向將軍之路呢？自古以來，英雄都是班長以下的戰士。那麼英雄將來的出路是什麼呢？要善於學習，擴大視野，提升自己的能力。不僅要產糧食，而且要把「五個一」工程提前完成。然後，我們把他們送去需要的地方奮鬥，我們暫且叫他們「準將」，準備當將軍。準將並不是高於大校的職位，而是準備當將軍的士兵。因為艱難環境考驗了你，你是英雄，如果只是發個獎章戴著，還只是獎章，如果我們給英雄賦能，就會不同。
其他艱苦地區也是一樣。西非地區部說你自己很賺錢，但因為伊波拉，大家不願意去西非。西非地區部不能只想著靠計劃保障模式，要把正向激勵做起來。對西非的英雄要加快對他們的循環賦能，讓他們大批走上準將。西非地區部要建立良好的保障系統，創造自己的小環境，提高員工生活質量，比如把食堂裝修漂亮，裡面有音響設備，外邊不能玩了，大家還可以在家裡跳跳舞。小環境指行政費用開支等，艱苦地區保障部逐個國家討論，拿出意見來。第二，片聯要加快選拔優秀的、有眼光的、有見解的人，加快賦能培訓，西非就是一個煉爐，到那裡去煉一煉，出來也是準將，有誰不願意去西非呢？第三，他們的考核基線，與北京、上海不一樣，放寬你們一些考核基線，你們出成績的機會就多了。既然你們賺錢多，可以給你們一些政策，薪酬包改變要快，職級提升也要快。當然，你們想當「官」，我可以理解，但華為的「官」只有一個統一標準，你們應該加快循環賦能。公司民主選舉 「明日之星」，如果別的地區部表彰20%，那你們可以表彰多一些，這次可以先試點。
對於威脅到生命的艱苦地區，員工首先要注意自我保護，我們的組織也要做出一些工作來。最近我在阿爾及利亞代表處講話，專門提到「人的生命是最重要的」，其實我是對全球所有艱苦地區員工講的。當這些市場出現問題的時候，區域管理部要重新調整考核基線，在艱苦地區，若還按那麼高的基線要求，讓人家冒著炮火前進，以生命為代價？不合適，我認為健康比成功更重要，活著比金錢重要。
第二，片聯要把艱苦地區幹部循環出來賦能。片聯說這個地方需要誰，就讓他在那裡堵機槍，身體已經被打穿了7個孔，還堵得住嗎？你就拉回來到重裝旅、重大項目部或項目管理資源池去循環培訓，然後他也達到了跟別人同級的水平，別人只能定個上尉，他就可以定高一些。這樣激勵那些曾經歷英雄考驗的人，在華為能比別人更容易擔負起擔子來。
我們認為代表、CFO要全球流動，隨時要流到艱苦地區去。如果可以做代表，先分到西非、利比亞……去做個代表、副代表試試。如果他只能在好地方做代表，流不動，將來我們就是死水一潭。
五、變革的目的是為了多產糧食和增加土地肥力；合理提拔、使用幹部，目的是為了作戰勝利。
瑞典「瓦薩」戰艦是當時世界上最大的炮艦，裝修很漂亮，裡面的雕塑都是藝術品，但戰艦存在的目的是為了打勝仗，裝飾是多餘的。國王為了顯示威力，又加建了一層炮塔，但船體本身沒有改，結果一出海就沉船了。
第一，在未來變革過程中，我們要強調目的才是最重要的，目的就是要多產糧食、產生戰略貢獻和增加土地肥力，凡是不能為這兩個目的服務的，都要逐步簡化。變革最主要是圍繞「為客戶服務創造價值」來設立流程、制度，不能為這個中心服務的，我們都要簡化。現在流程的繁瑣，就是因為我們以前沒有弄清楚目的到底是什麼。這樣我們提高了作戰效率，同時我們有一批優秀的、勤勞勇敢的人，經過三五年，我們在管理上一定能進步起來。
現在我們公司的項目管理水平還低，浪費仍然較大，我們要提高項目團隊的配置，使他們能力提升。以前機關為什麼這麼強大？機關掌握了預算，先把自己獎金、編制、崗位職級……批了，然後到前線的作戰部隊派個14級、15級就夠了。他們層級低，就會多耗工、耗時、耗物資，慢慢摸索到會做了，已經一大堆浪費。
浪費的錢捨得，養幾個將軍就不捨得嗎？這就是過去我們以功能部門為中心出來的弊病，將來以項目為中心的管理，我們正在試點。接下來，我們逐漸使作戰團隊擁有更多權利，監管前移，來配合授權體系的產生。但過於激進的改革，可能會造成崩塌，公司平臺的轉變需要一個緩慢的過程，大家要有耐心，也需要大家共同努力，而且會有更多的優秀將軍產生。
第二，在幹部使用上，目的是為了作戰勝利，除了勝利，沒有其他目的。無論資歷、年齡，我對所有人的看法都是一致的。公司破格提拔了一些幹部，是把他們作為標杆，讓標準向右看齊。憑什麼攻下「上甘嶺」 的人不能當連長？我們以前說要用會帶兵的人，這次我盯著把人力資源提綱中「會帶兵的人」改掉了。山頭都已被他攻下，還說他不會帶兵？不會帶兵，給他派一個「趙剛」去。網際網路時代是英雄倍出的時代，因為學習容易了。過去你要看標準，要背幾背籮上前線，一張一張翻；而現在看標準，不僅可以翻電子件，還可以檢索相關條文組合在一起看。年輕人總結經驗的進步速度在加快，後生也是可畏的。華為大學那麼多表格，讀懂這些表格，拿去兩個站點實踐，也就明白了，不也才二三十歲嗎，怎麼就不能提拔起來？
六、聚焦主航道。非主航道業務首先要盈利，敢於放棄一些虧損項目，搶佔戰略機會點。
曼斯坦因的《失去的勝利》講到「不要在非戰略機會點上消耗了戰略競爭力量」。我們公司一定要搶佔戰略目標的成功。把研發和區域切開了，研發是一個獨立的模塊。研發若跟區域捆在一起，就是去滿足低端客戶需求，放棄了戰略機會。優質資源向優質客戶需求傾斜，要放棄一部分低端客戶需求。
將來我們不會在所有領域都做到世界領先，可能會收縮在一塊領域，所以非主航道的領域，交不出利潤來，就要縮減。而且我們實行薪酬包管理，「減人、增產、漲工資」，你不減人，怎麼可能漲工資？
有人會說我們機會主義，就是要逼你轉型，就像當年逼餘承東一樣，消費者BG不就轉型過來了嗎？我對老餘講，「相信未來兩三年，華為公司終端的質量會大幅度提升，讓它慣性往下走。老餘應該重點抓商業模式、計劃管理這些方面。」而且專門講了我的一個觀點，「你們這棵桃子樹上一定要結西瓜，不能就只結桃子這一種商業模式。」因為桃樹的樹幹，就是公司共同支撐平臺(如服務平臺、維修平臺、財務平臺……)，根狀體系要分不同客戶去吸取不同營養。你們要有多種商業模式，很多公司都有竅門，桃子樹上如何才能結出西瓜，你們要去好好思考。
二○一四年十二月二十二日
報送：董事會成員、監事會成員
抄送：公司全體員工全公開