「有一個問題總讓人百思不得其解，那就是盈利能力在哪兒」。這是可口可樂前總裁羅伯特·戈伊蘇埃塔（Roberto Goizueta）常掛在嘴邊的話。利潤從哪兒來？如何才能產生？未來的利潤又來自哪裡？如果想不出答案，企業的很多努力都是徒勞。
如今，這個問題愈加重要，因為利潤黑洞正在吞噬商界。
競爭環境在變，利潤區也隨之轉移，對於每一個客戶群體而言，昔日的奇思妙想正轉變為今日的普遍認知。企業對市場佔有率的極度追求，常常讓他們蒙蔽了雙眼，一股腦將資金投入熱門業務或陳舊的經營模式中，卻得不到分文回報。
美世諮詢公司前副總裁亞德裡安•斯萊沃斯基（Adrian J. Slywotzky）將這一現象稱為「利潤黑洞」，他預言：「成千上萬的企業將迎來長達10年的持續低利潤和低增長期。」
為了抵抗「黑洞」的入侵，斯萊沃斯基認為，企業必須大刀闊斧地改革自己的企業設計，適應環境的變化，才能找到可依賴的新利潤區。這一點，在一些歷經滄桑的領先企業身上已經得到了驗證。
斯沃琪（Swatch）：找準市場缺口，對抗利潤黑洞「瑞士製造」的標籤，曾給瑞士的制表業帶來了豐富溢價，它們瞄準富足的客戶群體，提供極致的製造工藝和高雅的樣式。但是在20世紀80年代，在日本制表企業（如西鐵城、精工和卡西歐）的數位技術和極地成本的夾擊下，瑞士制表業瞬間變成了一個無利潤區。
受制於當地高昂的勞動力，企業家們表示難以與競爭對手抗衡。但SMH公司的掌舵人尼古拉斯·哈耶克（Nicolas G. Hayek）卻發起了一項不可思議的挑戰——「想方設法以30美元的價格在瑞士出售手錶」。他認為勞動力成本僅僅是一個很小的障礙，真正的問題是管理、創新、營銷和生產。
首先，一改過去SMH生產高端產品的路數，哈耶克研究了購買耐克運動鞋、穿GAP服裝、聽布魯斯·斯普林斯汀音樂的18—30歲年輕人的喜好，同時建立了一套自動裝配製度，讓工廠一天就能組裝35000塊手錶和數百萬個零部件，將勞動力成本從總成本的30%降低為10%。有了質高價廉的產品後，哈耶克在產品設計上傳達了有趣和愉悅的情緒，以此與其它低價品牌進行殊死較量。
斯沃琪（Swatch）手錶由此誕生。
它一發行便在瑞士國內引起了轟動，銷量激增，恢復了瑞士人對國民產業的信念。哈耶克由此為SMH建立了一個三層的產品金字塔，讓價格層級覆蓋到全部消費者：底層是售價大約為100瑞士法郎的產品，中間是售價大約為1000瑞士法郎的產品，頂層是「上不封頂」的高檔商品和奢侈品。
哈耶克認為，如果低端產品能讓人滿意，那麼隨著年輕人年齡的增長和收入的提高，他們就很有可能後續購買同一品牌其他不菲的產品。對於一家努力保護高端市場利潤區的企業而言，任何市場缺口都會成為其利潤增長的致命缺陷。因此，有了「防火牆」的SMH順利地熬過了這次黑洞的攻擊。
可口可樂：早期的「盔甲」成了新黑洞早期的可口可樂擁有兩大客戶群體：可口可樂的消費者和可口可樂的裝瓶商。通過授予諸多企業獨家裝瓶權和分銷權，再加上按照固定價格供應原漿的協議，可口可樂公司構建了一個覆蓋全美的裝瓶商網絡。
這種高效、共贏的合作的確幫了可口可樂大忙，但又衍生出了後期的利潤黑洞。裝瓶商一直按固定價格購買原漿，他們的需求量由消費者市場的大小決定，對參與可口可樂公司的戰略沒有任何積極性。
20世紀70年代進入可口可樂最高管理層之後，羅伯特·戈伊蘇埃塔（Roberto Goizueta）開始想方設法改變與裝瓶商之間的關係。公司實驗室開發出了高糖玉米濃縮漿（HFCS），以減少業務對價格起伏不定的蔗糖的依賴，而原漿的成本一直都是裝瓶商們的心病。戈伊蘇埃塔以此為籌碼，要求裝瓶商修改之前與可口可樂公司籤訂固定價格協議，大多數裝瓶商都同意了這一做法。
接著，戈伊蘇埃塔開始收購海外裝瓶商的股份、購買本土裝瓶商的特許經營權，以增加和他們的緊密聯繫，但是這種戰略存在一個重大缺陷——提高了公司的資產密集度，導致股東收益降低。
戈伊蘇埃塔又找到了解決方案，他成立了可口可樂裝瓶控股公司（CCE），而可口可樂只擁有它49%的股份。由於可口可樂無法整合CCE的財務，但對該公司擁有控制權，這讓可口可樂不僅控制了裝瓶商，還同時降低了自己的資產密集度。
通過這一系列新的企業設計創新，可口可樂消除了利潤黑洞，從原漿製造商和廣告商，平穩過渡到價值鏈管理者，變成了一家一體化的國際化飲料公司。
迪士尼：用利潤乘數破解「黑洞」當麥可·艾森納（ Michael Eisner）加入迪士尼時，迪士尼公司名下有三個獨立的模塊：電影娛樂、消費產品和主題公園，由於疏於管理，這三項業務都陷入價值外流的「黑洞」。
艾斯納希望抓緊時間將迪士尼拉回利潤區之內。
多年來，迪士尼一直特許製造商使用迪士尼卡通形象製造玩偶，再出售給零售商，自己僅從中獲取7%的收益。艾斯納準備醞釀一次徹底的變革——涉足零售行業。
艾斯納的這一想法遭到了公司內部的大規模質疑，運營零售連鎖店並不是迪士尼的強項，它如何與玩具反鬥城、梅西百貨以及FAO施瓦茲抗衡？但在艾斯納的帶領下，受益於迪士尼天生的IP價值，再通過整改企業文化和員工士氣，幽谷拱廊商場裡的迪士尼商店開張後的第一年每平方英尺的銷售額就達到了1000美元，這一數字是業內領先零售商的2-3倍。
艾斯納還發現，高昂的製片成本正在將迪士尼的賣座大片擠出利潤區，他決意抵制追逐大製作的風氣，並與華爾街的赫頓經濟公司組建了銀幕合伙人公司——投資者只能在費用都結清之後得到部分利潤，而迪士尼可以得到無息的資金支持。只用了四年時間，迪士尼就從全美八大電影公司的老么變成了老大。
對於主題公園，艾斯納為其大幅增加了酒店方面的業務。而對於那些不能就近體驗迪士尼的潛在顧客，艾斯納又提供了另一種選擇——迪士尼俱樂部，這一地方性的設施可以提供兩三個小時左右的即興參觀。
艾斯納最終為迪士尼建立起「利潤乘數」的企業設計——在每個既有行業中挖掘出了過去被忽略的隱藏資產，從同一產品、形象、品牌、能力或服務中重複獲得持續性的利潤，讓迪士尼成為深耕於各大產業的娛樂帝國。即便如此，他依然強調，為找到新利潤區，企業每隔7年就要做一次大的變革。
當然，斯沃琪、可口可樂、迪士尼的經驗，只是驅除利潤「黑洞」的諸多方式中的冰山一角。
在《發現利潤區》一書中，斯萊沃斯基列舉了尋找客戶隱藏偏好模式、鼓動內部創業模式、制定行業標準模式、經驗曲線模式、專注售後模式等22種方法。
「驅魔」的工具雖多，但它們都擁有統一的特徵：一旦發現利潤區轉移，企業必須立即拋棄固有的經營模式，迅速對企業設計進行創新。
推薦閱讀：書名：《發現利潤區》
作者：亞德裡安•斯萊沃斯基、大衛•莫裡森、鮑勃•安德爾曼
出版社：中信出版集團
出版時間：2018年6月