誕生500天:藏在六千億生意裡的猩便利

猩便利因無人零售興起，但未因無人零售衰落。

它是2017年無人零售創業潮快起快落到今天，唯一一家保留原貌留存至今的零售創業型公司。

從商品是零售本質的角度去看，猩便利是去年無人零售大軍中，唯一一家敢於從創業初期上線自有品牌和鮮食的零售新玩家。也是唯一一家擁有高度類似傳統便利店的實體門店創業品牌。

由此，我們甚至可以大膽的得出一個結論：猩便利這個公司在其最初的項目定位中，根本就不是奔著打造一個無人零售版本而去，更像是猩便利在打造一個具有高度智能科技加持的新型便利店項目，亟待上線的時間點，剛好碰到了無人零售風口的降臨。

讓猩便利這個全球最具智能科技的標準便利店，與無人零售發生了一次緣分硬尬的結合。彼時的無人零售風口效應，或許對一個零售新品牌的快速出道，有一定幫助。

但也為走偏的路徑，付出了代價。

不過也因為一開始在標準便利店搭建的零售硬資產，同時也讓猩便利在經歷2017年末至2018年初行業劇烈調整的牌局重洗中，依然以保持業態原貌的「最優」結果，開始在2018年開始這個公司的新業務徵程。

不!應該說，這個公司現在是回歸到他們創業之初的項目設想。變化的是公司發展計劃，不變的是公司的業務本質。或許，這也是猩便利得以獲得巨頭(螞蟻金服集團)青睞的原因。

從這點來說，再看猩便利今年的諸多「回歸」動作，就不難理解了。今年的猩便利開始在咖啡、麵包、早餐、25分鐘閃送等單品單項業務上，不斷為接近上億的白領辦公人群，做好8小時Office場景的即時需求服務，其目的都是向一個6000億的Office生意，加速的聚焦邁進。

甚至於一個便利店版本的類盒馬特性，也不排除是猩便利未來打造科技型便利店的可能性之一。

很想再贏的猩便利

「這家倒閉了吧？很久沒聽到他們消息了!」

「他們其實已經掛了，並停止了運營，他們負責人說東西都不要了，都不管了!」

「網際網路企業，起得快死得也快，估計也和那些曾經的風口一樣，涼涼了吧!」

「這家公司，不太關注也不怎麼用，而且並不是很看好!」

······

再和零售圈內人聊起猩便利，這個曾經佔據無人貨架半壁江山、融資規模及速度，羨煞大多數網際網路企業的明星公司時，大家給到《零售老闆內參》APP(微信ID：lslb168)的反饋大多是以上這些不符合實際情況的「悲觀」答案。

這不禁讓人有本能的疑惑：是猩便利藏的太深，還是這個賽道真的沒有了其他可能?

在回答這個問題之前，我們看看猩便利到底「藏」了什麼?梳理下來，大致有兩個答案：

第一，在經歷一番無人貨架之爭後，潛下心來做零售本質的東西，體現在聚焦Office人群的新型便利店及其業務延展擴張前，先把公司藏起來。在沒有探索出一個非常完美的盈利點之前，儘量少的吸引公眾的關注。這很像傳統企業的打法，把自己「藏起來」幹實事;

第二，Office人群的生意為什麼值得去做?怎麼去做?在國內還沒有一家公司思考的像猩便利這般清晰。當然，猩便利也未必已有十足的藍本，但相對想的最清楚也是無疑的。Office這個賽道的門檻特別低，在「卡卡西」式的複製王國裡，猩便利不願意多說關於行業判斷和公司的戰略布局，導致猩便利去做企業業務的「員工生日福利」生意——這項突破原有業務邊界的舉措，都是隔了一兩個月才對外公布。

猩便利的「反公關」行為，只能說現在謹慎的猩便利一方面很想贏，一方面又很不想被抄襲。

這也讓順著去年無人零售的眼光，去看今天猩便利的業務布局，可能會讓所有人都有看不懂的感覺。因為它太像曾經四不像的「盒馬鮮生」，為什麼猩便利要開智能自助便利店、開發早餐、「猩閃送」和「猩空間」，這些新業務彼此之間，看似都沒有太直接的關聯。

猩便利蜂窩狀的滲透模式

但是，如果將角度切換至Office人群去看猩便利，再看它從創立到現在所做的一切，便一目了然。憑藉「蜂窩狀的滲透模式」組織起一張連接Office人群的服務網絡，已然浮現眼前。

這也讓習慣順著去年無人零售眼光，去看現狀的一些態度角度，顯得不夠潛心，讓猩便利承受著不少的不被理解和委屈。當然，這也沒什麼大不了的。任何企業在其成功之前，忍耐才是常態。每一種臥薪藏膽的忍，都是在等一個產業時機的復燃到來。

從0至0.1，一切從無人貨架說起

2016年10月，馬雲在雲棲大會公開提出「新零售」之後，關於「新零售」的新機遇籠罩著整個創投圈。隨後的2017年，以「新零售元年」吸引著天下英雄登上舞臺。

新零售的「人、貨、場」還沒充分重構傳統零售業和製造業，新零售賽道上創業者的「人、錢、店」反而率先劫持了新零售的創業舞臺目光。

在中國，哪怕一個錯誤的風口，都會有人一擁而上。而一個行業的繁不繁榮，看的就是有沒有資本的洶湧追加，以及跟零售業八桿子打不著的人，也摻合了進來。

當然，風口從來無對錯之分，只有對風口理解深淺和早晚的人。就像2017年創業者對無人零售的頂峰之作——「無人貨架」的判斷做出的決策反應。

大部分投資人和創業者，基於今天以網際網路的大數據和人工智慧，作為一切賽道創業的條件基礎，所做出的判斷在零售業也有其大致的思維慣性。即無人貨架生意的出發點，是利用人工智慧的算法，收集Office人群的數據，再進行流量變現。

然而，這個「摸著石頭過河」的出發點，不僅需要不切實際的時間成本，而且積累的數據也未必有多大的場景價值。就像《南方都市報》曾撰文提到的，無人貨架誕生的邏輯是「披著零售外衣的流量生意」。

在無人貨架領域，大多數創業者對流量近乎貪婪的渴望，忽略其零售本質的行為慣性，導致對這個賽道的整體判斷，總是切不進新零售的主流圈子。雖然猩便利要比同行進入無人零售的賽道的稍晚一些（2017年6月份），但是對這一賽道的思考反而也更清晰。

猩便利聯合創始人，總裁司江華曾接受億歐採訪時談到：「風口到來之時，所有玩家對市場的判斷基本不會有太大差異。我們看到的別人應該也能看到，拼到最後還是要靠基本功。無人值守便利貨架作為新零售的一種創新業態，本質上還是對人、貨、場關係的重構，核心是通過一些網際網路手段來改變、優化零售環節，從「人找貨」向「貨找人」轉變，最終要完成的使命是人與貨最優、最快的匹配。」

這也讓無人零售發展至無人貨架階段，更為外界詬病。類似「這是一個不掙錢的生意，貨損率極其高。貨架的低成本，不能掩蓋高昂的運營成本毛病」這類話，充斥著全行業。

今天回頭去看，無人貨架保留下來的唯一遺產，更像是創業者進入Office人群的一張「門票」。當然，也如司江華所說：「門票雖便宜，學費也很貴。」

在以用戶體驗為中心的零售創業時代，基本都會經歷從服務引導交易的必要過程。從服務到交易，意味著商家只能先佔領消費者心智，再考慮掙錢。

新品牌佔領消費者心智，總結起來無非兩條路可選：一個是對原有服務的升級換代，一個是開闢一條新的業務體系和一種新的商業模式。

很明顯，目前的猩便利還停留於怎麼佔領消費者心智的摸索階段。盈利的規模效應，那是以後的事情。

猩便利CEO呂廣渝上帝視角的「人、道、術和事」的理論

猩便利創始人之一，CEO呂廣渝在混沌大學講課時曾提到：「管理者對於自身的業態要有清晰的判斷，當行業的拐點將近時，公司將成為黑天鵝，或是遠看乍看微不足道實際極具力量的灰犀牛，抑或會被淘汰?而當行業拐點較遠時，管理者更要居安思危，不斷提升組織進化力和對位競爭力。除了要有清晰的認知之外，還要形成符合自身需求的內部運作模式。無論是在組織架構還是制度上，每家公司的答案都是不一樣的，能讓效率最大化的方式對於公司而言才是更配適的方式。」

很多無人貨架的創業型公司，經過一輪輪快速的巨額融資後，已經從「0」走到了「1」。然而在向「10、100、1000」的加速進軍過程中，大多卻逃不過「A輪死」的魔咒。歸其原因，還是在於他們從事零售業務的創業，卻不按照零售規律辦事，對「風口」和「零售本質」的認知不深刻。

去年有些數據報告曾對無人貨架的產業分析，也在加重對行業錯誤認知的美化：「主流無人貨架品牌競爭激烈，運營指標決定著未來」。這些表象的論述，忽略了深層次競爭其實在於「零售系統工程和供應鏈的競爭」。

如果非要按階段劃分的話，這場戰爭之後的猩便利，《零售老闆內參》APP(微信ID：lslb168)更偏向於將其定位於「新零售和數位化零售在小店業態的0.1階段」。

原因之一是無人貨架的點位之爭，猩便利有些元氣大傷;原因之二是猩便利從始至終都是小店數位化零售的第一梯隊成員。

「0.1」到「1」的階段，其實是猩便利閉關修養元氣的開始。也是猩便利目前所處的階段——聚焦於上海的「猩圈樓」，探索蜂窩點位能夠盈利的開始。

三位一體，突破「1」的邊界

今天是猩便利誕生的第500天。

500天，猩便利經歷了過山車式的發展。被輿論抬上神壇，又被輿論打下神壇。

上文提到行業提及猩便利的「悲觀」意見，《零售老闆內參》APP曾有向猩便利反饋了解過，而猩便利給到的意見是：「不緊張，我們都習慣了。有些點位質量不行，不會一直虧本運維，淘汰點位很正常。我們目前先把上海市場跑通，後期才有可能擴大至其他市場。」

至此，我們需要思考猩便利的重點，在於多維度地去看猩便利，切的這個賽道的價值。以及猩便利在賽道，會怎麼做的預估分析。

我們首先要明確猩便利在做誰的生意。

它聚焦的是Office人群。這個人群的人數對應的市場規模，《零售老闆內參》APP的初步估計是6000億。

根據CNNIC發布的《第42次中國網際網路網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2018年6月，中國網民規模是8.02億，其中手機網民規模達7.88億。從網民職業結構來看，企業/公司的管理人員和一般職員佔比共計12.2%，約為9784萬。

此前有數據統計，白領人群僅在早餐上的消費，每日約在20元左右。也就是說，猩便利現有的智能自助便利店和智能櫃，按照平均每人每天25元的消費，一個月22個工作日，一年就264天的時間總量，初步計算下來，這也是一個遠超過6000億的市場。

有了這個基礎數據，問題的進一步追問就是，猩便利如何才能服務好Office人群?

Office人群的零售生意，此前是便利店的天下。中國一二線城市商圈，常見的都是日系便利店的身影。這也是為什麼，上文提到猩便利，開篇就會明確定義，猩便利更像是一個用科技打造便利店的項目。上海商學院教授周勇曾就他在猩便利的巡店體驗，總結了幾點思考：

第一，新零售不僅僅是生鮮化與餐飲化，更是營運戰略與營運方式的變革;

第二，零售營運的本質，決定著新零售不僅僅是做吃的。新零售營運當前內部的本質，是數據化;外部的營運本質，是處處考慮顧客的便利與價值;

第三，踐行新零售有兩個基本問題需要特別重視。一是立場問題，這一點雖然做得比較好，但是也要符合最基本的商業規律;二是營運問題，任何一項技術或服務項目的落地和有效運作，都得依靠以標準和人為基礎的現場營運管理，這一點是新零售需要強化的必修課。

《零售老闆內參》APP用圖型結構來重演表述，發現猩便利聚焦Office人群，打造高科技新型便利店的戰略，非常明顯。

第二張圖表，我們再將零售便利店發展和業態變革，以及Office人群在時間和場景的搭配結合來看。就能更清晰的看出，猩便利到底在做一個什麼樣的新型高科技便利店。

Office人群發生的場景消費，時間和空間都在固定的8小時上班和辦公室。猩便利聚焦這兩個固定條件去做業務創新和布局，是猩便利從成立至現在的500天，從未改變過的一貫動作。

只是猩便利發展速度和當前狀態，讓他們的日銷規模和利潤率，還有待繼續加速加強的不斷探索。當然，猩便利還很年輕。

他們去年在無人貨架上踩過的「坑」（裁員撤點），也是為了加速規模和利潤的整體動作之一。之所有走偏，還是高估了資本的優勢，對於搶佔市場及消費者心智的能力。

拿到融資的創業者，最怕犯兩個錯誤：一種是拿錢後跑的太快，卻因瘋狂砸錢導致資金鍊斷裂，無法繼續運營;另一種是拿了錢反應遲緩，沒有從商業底層，思考構建出市場的未來格局，導致企業長期找不到市場的主要增長點，以及切近這個增長點的系統方法論。

猩空間

基於對Office人群的聚焦，標準便利店的打造，高科技的加持，甚至在無人零售的試錯摸索，讓今天的猩便利有了一些初步的雛形：一個由無人值守貨架演變的「智能櫃」、搭建「猩空間」場景的「智能自助便利店」，以及「猩閃送」。

三位一體，激活猩便利從「0.1」到「1」的蛻變。

技術驅動，企業長青最有力的保障

以上討論了猩便利要做什麼，現在討論猩便利怎麼做，能不能做成?

在此之前，先說另一個商業世界的常見現象——企業的科技研發的投入。

對比一下技術研發投入：

2017年，亞馬遜投入的技術研發費用是226億美元，市場費用是101億美元;

2017年，小米收入是1146億元，投入的技術研發費用是31.5億元，市場營銷方面的支出是52.3億元;

2017年，華為收入6036億元，研發費用支出897億元。

以上三家公司，是市場技術驅動還是市場營銷驅動，從費用支出就看的一目了然。小米的研發佔收入的比為2.74%，亞馬遜為12.7%，華為是14.9%。

網際網路觀察員陶博曾在《小米：沒掌握核心科技，或迎來第二次至暗時刻》一文中提到：渠道拓展+渠道帶來的紅利，窪地很快也很容易被填平;而由技術創新帶來的紅利，卻隨著時間的推移，優勢會越來越大。

陶博甚至認為，小米是一家以用戶為中心的商業模式創新公司，而不是一家以用戶為中心的技術創新型公司，這會阻礙小米成為一家更偉大的公司。

接下來再看一張《零售老闆內參》APP為猩便利整理其各個職能崗位的成本投入圖表：

對比猩便利在技術與市場和銷售的預計人才成本投入，很容易發現，兩者相差3.84%，而門店類的人才投入只佔到2.56%，說明猩便利對技術的重視度非常之高。這和美團點評CEO王興「三高三低」中的「高科技，低毛利」觀點非常相似。

猩便利布局智能櫃和智能自助便利店(即上文反覆提到的科技感環繞店內的新型實體便利店)，也能體現出他們在技術的高投入。

猩便利CTO蔣一新2017年8月接受媒體採訪時表示：「技術最重要的還是要服務於業務本身，優化用戶體驗、提高經營效率。目前我們還在起始階段，還是會用簡單的技術系統滿足現有業務的需求。人臉識別等前沿技術市場其實也在嘗試，但是還是需要一些合適的場景。盲目使用新技術只會徒增成本，拖慢擴張速度。」

其次，從猩便利的創始團隊組成來看，CEO呂廣渝曾是大眾點評COO、美團點評到店綜合事業群總裁，也是前阿里巴巴集團副總裁。而總裁司江華，也是前任美團點評休閒娛樂事業部總經理。

不排除在美團點評的工作經歷，讓王興對亞馬遜的推崇和對網際網路格局的一些判斷，多少有些影響到兩個創始人。而兩人也很可能因此將猩便利的定位，借鑑了亞馬遜創立早期的一些打法。藉助規模效應，是架構在「高科技、低毛利」基礎上的打法。

全局來看猩便利，不管是「猩閃送」、「早餐團餐和熱廚」、「猩空間」、「企業員工生日福利業務」、「猩+」還是「猩咖」等業務，猩便利的今天，在怎麼做好6000億Office生意的過程中，基本具備了對零售本質（自有商品、實體便利店等）的基礎打造，又在高投入的技術化打造下，完成一個猩便利和Office人群頻繁互動的交易管道。

尤其是早餐、門店現制和閃送業務。讓Office人群有充分的理由，每天都要去猩便利（買早餐），每天在猩便利買最新鮮食品（現制），每天都能在到店和到公司（閃送）之間隨意收穫便利。

猩便利現在缺的，或許是一款能迅速搶佔消費者心智的爆款。這也是開篇所提到的「猩便利在等一個時機」。

這家藏在6000億生意裡的猩便利，能不能打造一個科技驅動的新興Office即食消費平臺?這個問題，至少在紙面上的推理，和目前它已發生的再起步動作，多少讓人看到了希望。

（來源：零售老闆內參 郭之富）