文|曾響鈴
來源|科技向令說（xiangling0815）
流量雖然還在增長，但增量獲取越來越困難；
新的商業模式不斷湧現，威脅著傳統商業玩法，新平臺不斷衝擊著舊秩序；
技術的發展顛覆舊有產品思維，融合新技術的能力成為企業大考；
……
三五年前，這些網際網路大環境要素的劇烈變化逐步開始，一直延續到今天，倒逼網際網路的變革越發走向深入。
作為行業風向標，BAT一直在打破傳統固有優勢的天花板，分別擴展出各自的新生能力，甚至在被外界認為缺乏基因的領域創造著新的商業可能。
現在，BAT這些「基因改造」式的變革，隨著防疫與財報兩件事的巧合式「碰撞」，正紛紛交出自己的特殊「答卷」。
百度不久前發布了2019Q4財報，除了搜索、信息流等主要部分表現較為亮眼，還有一個數字值得關注：首次以財報的方式披露了小度智能音箱為主的第一方硬體語音交互次數——2019年12月達23億次，同比增長7倍多。
結合財報，從取得行業領先的客觀市場表現來看，無論是戰略方向還是營收潛質，百度2018年伊始入局智能硬體都成為其頗為正確的自我變革，也成為外界觀察和了解百度內部創新力的一扇新打開的窗戶。
與百度財報對應的，是騰訊2019財年Q3財報在Q2「隱瞞」騰訊雲收入後，再次放出同比增長80%的數據；
阿里在Q2財報中首次披露新零售的先鋒軍盒馬經營情況後，又於不久前的Q3財報中強調了其門店達到200家、利潤率突破40%的事實。
變革的成效究竟如何，需要事實和數據來檢驗，財報給了數據，而這場檢驗了網際網路的疫情，則在「事實」表現上對BAT「基因改造」式的自我變革進行了檢驗。
財報與疫情疊加，成了盤點BAT「基因改造」進程的窗口。
綿延數年的BAT基因改造，正在階段性「交卷」？
應對劇烈變化的大環境，BAT各自擴展出自己的新生能力。
最早行動的是阿里巴巴，在電商之外探索全新零售模式。如今的盒馬，即是張勇「為阿里巴巴集團的未來做一些大的戰略上的探索」的產物。
這個新零售標杆在疫情中展現了自己，在疫情之初的1月22日，盒馬就宣布不打烊、不漲價，成為生鮮配送的主要力量之一；當菜農滯銷、消費者生活物資緊缺時，盒馬又完成了上千噸滯銷果蔬的對接，解決兩端難題。
百度新生能力的典型代表「小度」智能硬體始於2018年初，承載著百度佔據消費物聯網入口、延展信息和服務生態、提升AI影響力並進行標杆場景落地的任務。
這兩年，小度智能硬體完成了三件事：
一是總體出貨量由「後來者」走向行業領先；
二是帶屏垂直品類裡實現遙遙領先，客觀上主宰了該領域；
三是品類繼續創新，例如2019年年底，小度在行業最早推出「智能屏」品類。
而騰訊2018年年末的全面To B，是其在To C網際網路巔峰後謀劃未來的舉措，這其中，騰訊雲是主要承載，包括數字廣東等在內的標杆項目搭載於騰訊雲。
在大年三十疫情剛剛曝光時，騰訊數字廣東大數據、粵省事、粵商通、政務服務網項目團隊快速布置了「粵省事」疫情防控專區，數字廣東的快速反應能力側面說明騰訊To B耕耘之深（至少在廣東政務系統是如此）。
BAT實現新生能力的「相同」：也遵循基因改造這「四部曲」
BAT創造新生力量是屬於網際網路巨頭的「基因改造」，其過程也與生物學上的基因改造過程類似，都包括這四部曲：
1、「選擇受體」
生物體在某些方面優勢明顯的同時，一些環節卻有些薄弱。例如，高產的玉米品種抗病能力卻不好，這時候需要修改特定的受體基因，使得它既高產又抗病。
所以，基因改造的第一步是選擇合適的受體。
對阿里來說，新零售時代必須往更豐富的模式走，它曾經有過淘點點和喵鮮生，還投了易果生鮮，最終扛起大旗的卻是張勇「不公開」試驗的盒馬，對阿里而言，盒馬當然不只是一個生鮮超市，而應該是要做線下版的淘寶生態。
百度切入智能硬體存在某種「倒逼」因素，AI的領先卻不能在消費市場有很好的認知，智能語音領域的翹楚小度助手要更好地To B，就必然要在消費產品方面更好地To C。
再加上，作為網際網路少數幾個關鍵入口之一的掌握者，做搜索的百度也需要尋找下一個「入口」，能夠快速鋪開場子、與AI技術優勢緊密結合的智能硬體就自然而然成為新生力量的著眼點。
騰訊To B無需多言，與阿里、百度自帶To B基因不同，騰訊必須補足這個缺失的戰略領域。
2、「基因導入」
選擇好受體後，就要把期望的新生能力導入原有基因體系。
阿里巴巴把對線下零售完全重構的理想嫁接給盒馬，消費者可以到店更可以通過APP下單，實現3公裡、30分鐘配送……甚至，盒馬只支持支付寶付款和現金，其實也是阿里希望其能夠在阿里電商之外再多一層對用戶消費行為大數據挖掘的能力。
而百度導入智能硬體的新生能力則有多項：
帶來直接的營收；
通過提供各種信息、資訊、服務，嘗試抓住移動網際網路的下一站——消費物聯網入口；
更直接服務教育、遊戲、直播等生態合作夥伴，例如教育客戶，可以直接以平臺形式分發其應用並實現，而不是像過去只能提供營銷服務，景鯤透露某些教育APP在小度智能硬體的營收已經超過手機；
更進一步掌握AI話語權，除了小度智能硬體本身搭載，小度助手擴展到更多合作方智能硬體上（如創維電視等）。
對騰訊而言，To B想要導入的能力無外乎是習慣了作為C端巨頭應對未來B端浪潮的能力，包括一系列人才、資源、經驗、合作夥伴能力。顯然，騰訊想要的是在微信搶到了移動網際網路頭等艙後，再搶一張To B的船票。
3、「DNA複製」
一旦優勢基因能力導入，就可以讓完整的DNA鏈條不斷複製，讓期望的能力儘快形成。
在阿里Q3財報中，盒馬的全國擴張再加速，門店數量近200家，結合Q2財報利潤率的分析，這個最終被阿里選中的基因受體「不辱使命」，正在實現張勇的探索目標。
而百度智能硬體的「複製」則體現在規模爆發上。
此前，按照Strategy Analytics 2019年第四季度智能音箱出貨量報告，小度全年出貨量1900萬臺，在智能音箱市場處於國內第一、全球第三；
更早前的IDC報告顯示，在帶屏智能音箱品類上，小度2019上半年出貨量超368萬，在國際5強榜單上超過其後四位品牌出貨量的總和。
而百度的這種複製還體現在小度助手上，李彥宏在Q4財報後的內部信中表示12月小度助手語音交互次數達到50億次，是去年同期的3倍多。公開資料看，小度助手已經搭載到了華為、OPPO、vivo、創維、TCL、索尼、小天才等第三方硬體上。
騰訊To B的「DNA複製」則體現更為「典型」。2019年年中，騰訊雲曾推出一個稱作Wecity的智慧城市解決方案體系，其主體就是以數字廣東為藍本，抽取城市治理共用的因素，嘗試到多城進行複製推廣。
4、「子代進化」
完成DNA複製後，被改造的基因本身還會因為環境而自我進化，催生不同的子代，只有這樣，基因改造才能更穩固。
盒馬現在有一個「1+N策略」，推出mini、菜市、F2、小站四種新業態，2019年7月開始，盒馬在「菜市」模式之後又加快了「mini」模式拓展速度，後者作為社區小店生鮮即時場景業態也成為盒馬2019年重點推進的項目。
百度小度智能音箱則在2019年10月底進行了品類升級，把「帶屏智能音箱」升級為「智能屏」——先有智能再有屏幕，屏幕不再只是幫助「智能音箱」更好地表達、實現對用戶語音交互服務的「視覺界面」，而變成物聯網時代大量智能服務的承載窗口。
從商業競爭角度，這是百度試圖再深度挖掘技術潛力優勢以形成品類壓制的探索，而從百度智能硬體「基因改造」的角度，這與盒馬mini一樣就是一種「子代進化」。
而騰訊To B作為一個龐雜的系統，其「子代」就更多，深入各種「角落」。
例如2019年5月的「騰訊計費」，把騰訊十幾年的計費經驗整合成一款服務產品，針對複雜交易場景提供PaaS服務，這不得不說是一次內部To C資源和能力的特殊利用，卻起到了獨特的To B服務價值。
BAT突圍天花板的「不同」：各自面臨「新基因」的適應性挑戰
當然，基因改造也不可能一帆風順，BAT遵循相同的四部曲，卻面臨過各自的挑戰。
1、阿里：「複製變異與失控風險」
一些基因改造由於模型模擬過於開放，後期容易有複製變異最終導致失控的風險。
盒馬作為全新的零售形態就面臨這樣的問題，自2016年1月首家門店開業後的瘋狂擴張不免有走偏的案例，2019年5月，其崑山新城吾悅廣場店關閉，按官方的解釋是「正常調整」，很顯然，過快的擴張出現了局部的決策失誤，幸好及時剎車，否則更多類似的店面冒出來，後果不言自明。
這可能也是其他新零售動不動千家門店，而財力雄厚的阿里盒馬發展4年「只有」200家的原因，求質求量但不求「數字」。
2、百度：「生長環境適配」
基因改造後，還需要進行特定的環境適配，讓新的基因在舊的機體上最大程度發揮應有的價值。
這在起初似乎「完全不具備」智能硬體能力的百度身上體現得尤為明顯。選中了智能硬體作為新生能力，但百度2018年年初在智能硬體的基礎設施領域——硬體生產、渠道、銷售體系等，可以說是「一窮二白」。
而百度在短時間把這些要素全部搭建起來，包括：
自建硬體商城「小度商城」，配合電商渠道進行銷售；
與移動電信服務運營商深度合作借力打力實現產品的快速普及；
在營銷層面，與《嚮往的生活3》《親愛的客棧3》等綜藝深度合作，走入年輕群體，並跨界故宮IP推出故宮文化合作款加深品牌內涵等。
這些實操層面的動作，對百度智能硬體發展的價值不言而喻。
3、騰訊：「新機能引導」
新基因要真正實現預設的目標，往往還需要通過一系列刻意的生物引導。
對騰訊而言，C端思維與B端思維的完全不同是主要障礙，To B基因改造要更好地成長，需要內部能力的改變，催生出特定的「機能」。
在上述「粵省事」疫情防控專區上線過程中，有一件值得注意的事，為了加快速度，項目小組內部合作了騰訊TAPD（一個敏捷協作的平臺），最終96小時上線了該專區應用。而這，恰恰是騰訊在To B轉向時強調的打破部門牆、緊密協作的表現。
如果去仔細看騰訊方面的品宣內容，就能發現在內部這類改變還有很多，甚至在C端是「甲方」、在B端是「乙方」的員工思維和工作方式轉變，都成為基因改造繞不過去的內容。
總而言之，在激烈競爭、瞬息萬變的市場環境下，變革是科技網際網路的常態，基因改造是其中最激蕩的部分，而疫情疊加財報催生了一個回過頭來盤點BAT基因改造進程的必要時間節點。BAT們還算成功的基因改造一定會再繼續、走得更深，當然，未來會有新有的鏡子來折射它們，那時候再回過頭來看，可能情況又不一樣了。
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