特斯拉和SpaceX:不讓敏捷小分隊寄居在傳統架構中

在前兩天的文章《「敏捷團隊＋傳統部門」能擺脫官僚習氣 博世也走過這樣一條路》、《3M和SAP敢於大規模變革 源於他們都建立了敏捷小分隊》中，我們知道了敏捷團隊生產率更高、士氣更高、產品交付速度更快、質量更好、風險更低，然而很多企業想走捷徑，卻適得其反。領導者應當先啟動一批敏捷團隊，收集這些團隊創造的價值數據和所遇障礙，決定是否繼續變革，以及變革的時間和方式。其實，在建立敏捷團隊之後，協調其與傳統架構部門之間的合作同樣重要，本文將從四個領域進行闡釋。

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增加敏捷團隊的數量是提高業務整體敏捷度的重要步驟。但這些團隊和機構其餘部門之間的互動也同樣重要。

即便最先進的敏捷企業，例如亞馬遜、Spotify、谷歌、Netflix、博世、薩博、SAP、Salesforce、拳頭公司（RiotGames）、特斯拉以及SpaceX等，都是既有敏捷團隊，也有傳統構架部門。為了確保官僚部門不給敏捷團隊的工作造成障礙，不妨礙敏捷團隊的創新成果商業化，這些企業一直在以下四個領域不斷推進更深入的變革。

如果敏捷團隊的數量不多，可以「寄居」在傳統層級結構之中。部門間的衝突可以通過個人交流或變通的方法解決。但當公司推出數百個敏捷團隊時，寄居就行不通了。敏捷團隊在各方面以勢不可擋的速度推進工作，而傳統部門則誓死捍衛現狀。面對任何變革，懷疑論者都能製造出攻擊敏捷的抗體，包括拒絕配合敏捷團隊時間表（「抱歉，我們沒法按你說的6個月就完成這個軟體模塊」），或者在需要新式解決方案的大機遇面前，拒不撥款。

因此，領導團隊如果希望規模化敏捷，就要逐步在機構中滲透敏捷價值觀和原則，不轉型的部門也要參與。這也是為什麼博世領導層決定創建新領導力原則，並在全公司實施：他們希望每位員工都能意識到變革正在發生，敏捷將成為企業文化的核心。

在全公司推行敏捷，需要模塊化和無縫整合工作流。例如，亞馬遜公司每日能部署上千個軟體，因為其IT構架的設計就是為了幫助開發人員在不損害公司複雜系統的情況下，快速、高頻地發布內容。但在很多大型公司，無論開發人員編程速度多快，每日或每周部署的軟體數量也有限，這是由其架構決定的。

豐田公司首創了應用在產品研發的模塊法，特斯拉公司在此基礎上精心設計了汽車不同組件間的接口，以便各模塊獨立創新。因此，保險槓團隊可以隨意改動，只要和其他部件的接口保持穩定即可。為了實時回應顧客反饋，特斯拉還拋棄了傳統的年度發布周期。CEO埃隆·馬斯克（Elon Musk）表示，為了改進Model S的製造和性能，公司每周會完成約20項工程改動。改動包括新電池組、更新版本的安全及自動駕駛硬體、自動調節方向盤及座椅讓駕駛員進出更方便的軟體等。

在大多數先進的敏捷企業中，創新產品和流程架構為了進一步敏捷化，需要掃除組織中最棘手的障礙。美國拳頭公司研發出廣為人知的多人在線競技類遊戲《英雄聯盟》，該公司重新設計了敏捷團隊和傳統支持-控制部門（包括設備部門、財務部門和人力資源部門）之間的關係。

該計劃的產品負責人布蘭東·熊（Brandon Hsiung）說，過程包括兩個關鍵步驟：

第一，轉變這些部門對顧客的定義。「它們的顧客並非部門經理，也不是CEO和董事會，」他解釋說，「他們的顧客是服務的研發團隊，而這些團隊最終服務的是我們的用戶。」公司設立了淨推薦調查，搜集反饋，調查這些顧客是否會向他人推薦某些部門，並清楚表明，如果顧客不滿意，以後可能外包這部分工作。「我們都不想走到那一步，但公司必須確保所有部門都擁有在自由市場競爭的頂級能力。」熊說。

第二，拳頭公司還改造了公司職能部門和敏捷團隊的互動方式。職能部門的一些員工被安插在敏捷團隊中，或者分出一部分人員專門處理敏捷團隊的要求。還有一些部門，在和敏捷團隊溝通並劃清界限後，基本上很少有正式交集。熊說，「沒有相關性的部門，例如不動產和培訓及研發部可能會公布自己的工作方式、指導原則及規則，然後申明『這是我們的方針，只要你不違反，隨便做什麼都行，只要為用戶好，都可以嘗試』。」

成功實現敏捷規模化的企業，支持部門的組織結構圖和日常運營和過去沒有太大變化，可能管理層級減少了，管理幅度擴大了，因為主管懂得信任和賦權手下。更大的變化是職能部門的工作方式。職能部門的工作優先項往往和企業戰略更加一致。如果一家公司的主要任務是提高顧客的移動體驗，這件事就不可能排在財務經費表或人力資源招聘方案的第15項。法務等部門可能需要緩衡容量，應對來自高優先級敏捷團隊的緊急要求。

假以時日，傳統層級結構的日常運營部門，也很可能發展出更敏捷的思維方式。財務部門當然還是負責管理預算，但它們不需要總是質疑敏捷項目負責人的決定。「我們的CFO一直在下放權力給敏捷團隊，」拳頭公司研發管理負責人艾哈麥德·西德基（Ahmed Sidky）說，「他會說，『我的工作不是管理整個公司的財務，這是你作為團隊領導的工作。我只是你的顧問。』在日常工作中，財務部門的合伙人會加入具體團隊。他們並不掌控每個團隊的計劃，更像是財務導師，提出尖銳問題，提供深度的專業知識。最終做決定的是團隊領導者，站在拳頭公司所有用戶的角度，為他們做出最好選擇。」

一些企業和個人也許很難接受這种放權，實踐難度也太大。減少控制總是令人不安，直到你嘗試並發現大家的情緒有所改善，成功率也高了三倍。貝恩近期調研了近1300名全球高管，這一說法獲得了最多人的贊成。 「今天的商業領袖必須學會信任和賦權，而不是管理和控制員工。」（這一項只有5%不同意。）

招賢納士，激勵人才

成功敏捷化的企業需要招賢納士的系統，並激勵人才不斷推動團隊進步。如果你不善待明星員工，他們會忽然被性感的初創企業挖走。還需要釋放出更多普通員工被浪費的潛力，構建共同為結果負責的敬業心和信任感。如果不改變HR流程，無法做到這些。例如，在選擇人才時，企業不應只看重專業能力。現在公司需要既有專業能力，又熱愛協同工作的人。在評估員工時，企業也不能只審查他/她是否完成個人目標，而要審查員工在敏捷團隊中的表現，並參考同事評價。

年度績效評估一般變為由系統幾周或幾個月提供一次反饋和指導。培訓和指導項目，有利於員工獲得定製化的跨職能技能發展。在自治團隊和簡化的層級結構中，頭銜變得不那麼重要了，相對也會比較穩定。職業通道要體現出產品負責人，即制定願景並對敏捷團隊結果負責的人，可以如何獲得個人發展、拓展影響力並提高薪資待遇。

企業可能還需要修改薪酬體系，獎勵團隊而非個人成就。企業要及時獎勵和認可員工的貢獻。從倡導敏捷價值觀角度講，公開認可比私下給予現金獎勵更好，因為這樣可以激勵獲獎者繼續進步，同時鼓勵其他人向他學習。領導者獎勵最佳員工的方式包括，給予他們最關鍵的機遇，最先進的工具和最大程度的自由度，並為他們聯繫行業內最具才華的導師。

年度規劃和預算周期

官僚制度的企業，往往將年度戰略會議和預算計劃作為統一各部門，確保上下一心、實現延展性目標的強大武器。但敏捷團隊的運行規則有所不同，它們認為顧客的需求不斷變化，突破性洞見隨時可能發生。在敏捷團隊眼中，年度周期會限制創新及適應性：低效項目在耗盡預算前一直在浪費資源，而關鍵的創新則要等到下個預算周期才能申請資金。

如果企業有很多敏捷團隊，募資流程也有所不同。出資人知道，大約2/3的成功創新，初始概念會在研發中發生重大變化。他們希望團隊能隨時調整取捨，不必等到下個年度周期。融資過程因此演變為類似風投資本家的募資方式。風投往往將募資的抉擇視為進一步開發的認購機會。目標並非立刻打造一個大規模企業，而是為最終的解決方案找到一個關鍵組件。表面上，這會失敗很多次，但卻加速了學習過程，也降低了成本。這種方法在敏捷企業運行良好，極大改善了創新速度和效率。

成功敏捷化的企業會發現自身業務中的重大機遇。敏捷規模化改變了企業運營內容的比例，相比日常運營，企業花更多精力在創新上。公司對變化的環境和戰略優先級有了更清晰的認識，同時也能找到應變方案，避免了在傳統官僚機構中頻繁爆發的危機。即使遭遇顛覆式創新，企業也不會被顛覆得太嚴重，更像是正常的業務調試。

來源：貝恩公司

原標題：【貝恩觀點】規模化敏捷三部曲（下）：打造整體敏捷

最新更新時間：06/11 20:38