銀行組織架構改革三大模式

立足當下，從商業銀行組織架構的現狀與發展趨勢吸取經驗，對自身組織架構進行改革完善，將有助於商業銀行順應新模式轉型完成「換道超車」，重塑核心競爭力。商業銀行組織架構改革的方向可以概括為「一項系統工程，兩個支撐，三個重要調整」。

本篇文章來源於公號郵銀研究，作者張海波

本文發表於《中國銀行業》2019年第12期

現就職於中國郵政儲蓄銀行授信管理部

本文僅代表作者觀點，不代表所在機構意見

新形勢下，我國一些領先銀行開始主動求變，率先明確並加快探索向數字銀行、生態銀行、開放銀行、敏捷銀行等新模式的轉型。儘管轉型的模式方向不同，但這些新模式的內在邏輯都需要商業銀行具備快速應對市場高頻變化並實時智能響應客戶個性化、差異化、定製化金融需求的能力。這就要求商業銀行加快推進深層次改革，構建與之相適應的內部組織機制，否則向新模式轉型可能就會變成空中樓閣。

自2005年中資商業銀行股改上市以來，我國商業銀行的組織架構經歷了全方位、系統性的變化，不同類型的商業銀行目前均已基本形成較為穩定的組織架構模式。與此同時，隨著外部經營環境的不斷變化，商業銀行的組織架構也在持續進行動態調整和優化。

當前國內銀行組織架構存在三種主要模式

以2018年年報數據統計，中資商業銀行總行設置的部門數量方面，國有大型商業銀行設置的部門平均數為39.6個，通常是典型的傳統業務條線管理方式；全國性股份制商業銀行設置的部門平均數為33.4個，專業化、矩陣化趨勢明顯；北京銀行、上海銀行與江蘇銀行三家頭部城商行設置的部門平均數為35.3個，組織架構與股份制銀行已經非常接近。當前國內商業銀行組織架構的典型類型主要包括職能式、事業部制、大部制三種，以及幾種模式的混合。

傳統直線職能式組織架構是當前國內銀行的主流模式。採用這一架構的銀行基本是按照公司業務、零售業務和金融市場業務三個板塊的具體業務職能管理，進行前臺部門劃分以及中後臺支持職能部門的設置。

事業部制改革成為我國商業銀行近年來變革經營體制的重要方式。這種組織結構形式最突出的特點是「集中決策、分散經營」，即總行集中決策，事業部獨立經營、獨立核算。

近年來一些商業銀行探索實行「大部制」組織架構。這種架構是在原有部門之上構建更高一級的超級大部門——業務總部，成立公司金融總部、零售金融總部、金融市場總部，相比事業部制強調總分行之間縱向的垂直整合，大部制往往更強調橫向之間的部門整合。在業務總部的具體設置方式上，一些銀行設立了實體總部，如招商銀行；也有一些銀行為了壓縮管理層級，並未設置實體部門，而是採取了虛擬總部的做法，如興業銀行。

此外，三種典型的組織架構不是完全獨立的，可以將其進行組合而形成混合型組織架構。例如，平安銀行採取了虛擬大部制和事業部制的組合，招商銀行的中後臺支持性部門更多採用了職能制部門架構，而業務部門採取大部制架構設置。

整體來看，當前傳統的職能式組織架構仍是我國大多數商業銀行的選擇，特別是六家大型商業銀行。事業部制和大部制屬於相對創新型的組織架構，以平安銀行、招商銀行、民生銀行、北京銀行為代表的一些中小型商業銀行進行了探索實踐。比較來看，三種典型的組織架構類型具有各自的優勢和不足，並沒有絕對的優劣之分，需要結合自身特徵來選擇。

總結而言，職能制是垂直式管理模式，分工清晰明確，決策權高度集中，但會造成部門設置冗餘等問題；事業部制有利於不同業務的專業化經營和集中決策管理，但各事業部之間或事業部與分行之間可能會產生邊界不清、資源競爭、利益衝突等內耗性問題；大部制將業務群組部門進行橫向整合，有利於專業化管理，但也容易產生「大而不合」，反而增加決策層級的問題。

未來銀行組織架構呈現敏捷化、精益化等趨勢

戰略導向：為實現銀行戰略服務。組織架構為戰略目標服務，隨著戰略的變化而變化，商業銀行以戰略為導向，圍繞戰略進行組織架構調整。例如，近年來商業銀行零售業務的戰略意義受到前所未有的重視，零售業務板塊的組織架構隨之出現較大調整。比如，招商銀行在2009年開始零售業務「二次轉型」之時，在總行成立了零售金融總部，更加豐富了零售金融總部的業務和職責；2015年，招商銀行重新劃分成三大板塊；2017年，其私人銀行部設海外分部，信用卡中心設消費金融中心，進一步強化零售優勢。再如，為更好服務於零售轉型與提質增效的發展戰略，平安銀行2016年將業務管理部門調整為大對公、大零售、大內控、大行政四大條線，整合後更加扁平化、去行政化；2017年，其在四大條線的基礎上成立了小企業板塊，更加突出零售戰略。

敏捷化：高效運轉、快速響應。現在組織架構發展的一個重要趨勢是，商業銀行通過構建跨職能、端到端的企業級敏捷組織，打破僵化的金字塔組織架構，梳理縱向條線隔閡，打通橫向關節，實現內部組織和流程高效運轉，外部快速洞察並實時智能響應市場變化和客戶需求。

一方面，越來越多的商業銀行秉承以客戶為中心的經營理念，強化板塊內業務的高效協同，開始將產品線與客戶線分開，明確前中後臺的分工，在產品開發和客戶服務上努力實現敏捷化、專業化服務，深度挖掘客戶價值。以興業銀行為例，前臺與後臺的分離越來越明顯，投行與金融市場總部只做產品，不做營銷，更加轉向後臺；而同業金融市場部注重關係管理與營銷，更加轉向前臺。

另一方面，一些銀行開始探索以客群、產品與支持職能為劃分依據建立相應的敏捷部落，並按照業務規劃與需求目標在每個部落內部動態設置敏捷工作小組，明確「端到端」的流程推進和最終交付的工作方式，將決策層級下放，賦予敏捷團隊組織更大的決策自主權。例如，中原銀行調整總行組織架構，構建敏捷組織，建立目標明確並能清晰定義部落職責、交付物和KPI的敏捷部落，包括產品部落、客群部落、支持部落；業務單元層面，在每個部落內進一步設置若干個跨職能的敏捷小組，授權完全負責端到端的業務方案閉環管理。再如，平安銀行於2017年探索信用卡業務的敏捷組織架構轉型試點，打破部門獨立工作模式，從銀行各個職能部門抽調人員，跨部門組建集中辦公的橫向敏捷小組，以執行端到端的業務流程，實現組織機制的靈活，提升業務效率。

精益化：通過扁平化壓縮管理層級。不管是向大部制還是向小部制改革，很多銀行都致力於壓縮管理層級。從客戶旅程角度出發，梳理重構業務和組織管理流程，實現流程的標準化、自動化、精益化，規範和簡化端到端的組織架構。針對市場環境穩定的銀行業務部門及中後臺部門將以職能制/大部制組織架構運行，保證流程清晰且環環相扣，通過各職能部門的專業積累，最大化實現組織整體的運營效率。對於業務相對獨立、創新的銀行部門以事業部制的形式，根據業務發展需要開闢行內創新試驗田，釋放機制體制紅利，提升業務單元快速響應市場的能力。例如，平安銀行架構調整之後扁平化、去行政化趨勢明顯，總行架構調整為大公司、大零售、大內控、大行政四大條線，行政類一級部門由12個精簡為7個，內勤人員進一步壓縮，其中後援部門IT、人力、行政、後勤統一歸為大內控板塊。

與金融科技緊密融合：加強科技創新部門設置。當前，國內銀行業更加重視科技資源投入，並通過設立科技創新部門及暢通組織運行機制提升科技與業務融合能力。一方面，從業務發展層面設立金融科技事業部、網絡金融部、直銷銀行等業務部門，創新網際網路金融業務發展；從管理層面設立首席信息官，以及全行級別的金融科技委員會、科技開發中心、金融技術創新辦公室等金融科技管理部門。另一方面，業務條線更注重科技能力的注入，通過在業務條線/業務事業部設置科技部門、科技部門派駐科技團隊至業務條線等方式，加強業務與科技的融合。例如，工商銀行成立金融科技研究院；中國銀行設立「金融技術創新辦公室」、網際網路金融委員會；招商銀行設立了信息技術管理委員會、金融科技委員會；平安銀行設立了科技開發中心、科技運營中心，設立創新車庫、創新委員會。

風控職能前置：完善「三道防線」管理架構。當前，以風險管理為代表的中後臺部門通過實時智能的嵌入式作業實現職能前移，成為金融業務和服務的協作者，完善「三道防線」管理架構。實踐中，商業銀行風險管理架構存在集中（風險管理部門獨立於業務部門設置）、派駐（全行風險管理部門對各業務條線指派風險管理負責人/團隊）和內嵌（各業務部門擁有自己的風險管理負責人/團隊）三種模式。我國大型銀行多採用集中的風險管理模式，部分全國性股份制商業銀行，比如民生銀行、平安銀行、興業銀行等推行事業部或類事業部制，採取風險派駐或內嵌。例如，興業銀行採用內嵌式的風險管理架構，企業金融總部、零售金融總部、同業金融總部和投行與金融市場總部分設風險管理部，但總行各業務條線不設條線風險總監，各業務條線風險管理部作為具體執行層，牽頭負責所在業務條線的風險管理、審查審批等工作，原則上各條線風險管理部總經理兼任所在業務條線的首席審批官。

轉型同時追求平衡：兼具穩定性與靈活性。一方面，商業銀行的組織大框架不宜頻繁變動，需要保持相對穩定。組織架構調整雖然有利於應對市場變化，激發組織活力，也必然會產生調整成本，包括結構性成本和執行性成本，造成整體利益與局部利益之間的衝突，銀行規模越大，調整成本越高。組織架構的創新並不是簡單地增減部門，需要更加關注組織架構設置背後的資源整合和管理效率提升。另一方面，在大框架保持相對穩定的前提下，可依據精益管理原則，視戰略執行情況、業務發展情況和風險管理情況等進行靈活調整。比如，民生銀行每年都會根據市場環境對公司銀行大事業部下的行業進行調整，靈活應對市場變化。

量變化情況？一項系統工程、兩個支撐與三個重要調整是改革方向

「一項系統工程」：即構建敏捷組織機制。相比於傳統的各類組織模式，敏捷組織機制更為橫向、扁平，能夠極大地打破跨組織協調的障礙，充分釋放組織的靈活性、創造力，在提升工作效率的同時實現對市場和客戶的快速響應。一方面，堅持專業化方向，探索進行業務部門、產品部門、支持部門的整合，通過大部制等群組化部門管理方式進行統一管理，明確前中後臺職責，推進客戶線和產品線分離，提升業務運營的專業化水平。另一方面，可根據業務領域和任務目標，建立跨部門的敏捷團隊組織，如敏捷部落（產品部落、客群部落、支持部落等）、敏捷小組，充分授權，賦予敏捷團隊成員端到端的自主管理權。可從IT敏捷開發、零售條線的特定業務或客群等開始進行敏捷組織轉型試點，總結經驗，循序漸進、逐步推廣。

「兩個支撐」：即以金融科技運用和風險管理嵌入為支撐，通過跨部門協同實現效率與質量的兼顧。商業銀行應順應金融科技發展趨勢，明確金融科技驅動業務發展的戰略定位，並建立與之相適應的組織體系，如設立首席信息官、設置科技創新部門或金融科技子公司等。同時，重視全行層面的整體風險控制與平衡，在組織架構設計中，將風險管理和IT開發職能前移嵌入到前臺營銷獲客、產品設計階段，在提高工作效率的同時保障業務質量。而這不僅需要讓前中後臺相關環節的人員並行協同，更需要綜合匹配相應的支持資源、工作機制和績效考核體系。

「三個重要調整」：包括以戰略為導向、以客戶為中心和以精益化為目標。首先，置符合戰略導向的組織架構模式；其次，深化對客戶需求的理解和把握，優化調整組織架構設置；最後，以精益化為目標，一方面進一步推進組織架構扁平化，另一方面將組織架構調整與流程優化相配合。