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今天分享的這篇文章，來自方正證券發布的名為 「從組織架構視角出發，回顧四大商業巨頭的戰略變遷——阿里、小米、京東、美團」的報告。
這份長達98頁PPT的報告很詳細地梳理了四家公司的發展階段及對應的組織架構調整，還是有點意思的。
一方面，人事、組織和戰略是纏繞在一起的。公司發展最開始靠產品，之後逐步轉向運營。隨著公司的逐步壯大，公司的業務會越來越多，對組織的要求也會越來越高。這其中，離不開的是組織效率。複雜系統在底層的機制之上，如何引導人、如何鼓勵他們走向正確的方向，這其中一定是對規則、獎懲以及不止於此的隱性因素都有著很深層次的考量。
另外一方面更難的是，組織不是一成不變的，它是發展的。一般組織一開始都會設立一套規則，這個規則是否超前，是否有前瞻性，是否能適應公司三到五年的發展？其實是很難也很重要的。
在我們已知的體系裡，最難的組織和系統是人腦還有大氣系統。這些系統之所以能運營得好，是因為他們有無數的節點，這些節點又能保證整體的運營效率。
與這些系統相比，公司的組織架構沒有這麼難，但其實大公司的組織系統也挺複雜的。這就是為什麼我們覺得今天這篇文章對這幾家公司的分析是有意義的——他們都是我們身邊可以看到的組織效率很高的、非常不錯的公司。但這並不意味著那些沒有在這份PPT裡沒有提及的公司不夠好，還有許多非常好的、組織體系龐大的公司，我們希望在之後的文章中陸續呈現。要讓一個組織強大，且符合自身發展的需求和規律是一件非常不容易的事情，真正的方案來自於每個創始人的不斷摸索，特別不容易。以下，Enjoy:
序言
在過去的兩年中，我們團隊持續在研究四家商業巨頭：阿里巴巴、小米集團、京東、美團點評。本篇報告從企業的「組織架構」這個視角出發，回溯了這幾大商業巨頭的發展歷程，包括發展過程中的重要人物，重要歷史事件。
在報告開始前，首先總結這篇報告的5個價值：
一、組織架構能夠反映企業家的真實想法
大多數時候我們獲取的信息來自媒體、財報，來自企業的公關部門。例如：企業將某業務放到重要的戰略高度， 亦或是執行某項重大改革戰略。企業最終是否會真實地落地這些戰略，我們很難去判斷和驗證。但組織架構服務於公司的實際經營，它是公司經營的一面鏡子，是不會撒謊的。
如果一家企業非常重視某項新業務，那麼組織架構就會體現出公司的重視。企業會給該業務部門充分的資源和支持（包括人力、財力、技術），在該業務的重要崗位任命值得信任的核心人物，並對其充分賦權。
再例如：如果一家企業聲稱要執行重大轉型或者業務 創新，但是業務部門、人事安排、考核管理機制都並沒有產生實質變化，那說明企業釋放的信息並不值得完全 信任。
組織架構是一個非常有價值、且信息真實度非常高的視角。
二、不同的治理文化，體現了領導人不同的思維模型
四家企業的治理文化有巨大區別，主要是三個方面的因素決定的：1）領導人風格，2）行業特徵，3）企業規模和發展階段。
這幾家網際網路巨頭卻分別體現了領導人不同的思維模型：
1）阿里的治理體現「政治學」思維模型：阿里是一個人才雲集的精英組織，同時體系非常龐大。阿里的管理挑戰包括兩點，一是培養集團接班人、二是防止內部腐化等，因此阿里需要在分權、集權上找平衡，體現了很多政治學的理念。
2）小米的文化體現「生態學」思維模型：小米和生態鏈公司大多是硬體製造業，行業競爭非常激烈，所以雷軍和兄弟企業組成了「內部+外部」的創業者聯盟，一起打群架。「生態鏈」有三個特點：第一是長期共贏，這是通過雷軍的「鐵人三項」實現的；第二是包容互助，小米對生態鏈公司的波動更寬容，更多是雪中送炭解決供應鏈上的難題；第三是多樣性，所以小米在關鍵時期總會有王川、張峰等外部高管給予鼎力支持。
3）京東的治理體現「軍事學」思維模型：零售是一個傳統的行業，京東有12萬物流員工，因此企業的核心競爭力在於基層員工的執行力。因此京東的管理滲透著劉強東的「鐵腕治理」色彩，企業更像一個軍隊，權力體系森嚴，獎懲考核機制的設計非常精密。
4）美團點評的組織仍在劇烈的變化中，其發展的過程中更多體現了「博弈論」的思想。美團早期從千團大戰勝出，是背靠碾壓性融資以及打造的鐵軍。而在關鍵時刻的陣營切換和合併，則收攏了戰局優勢。
三、商業模式的創新推動管理機制的創新
1）高管的管理方面：較為前沿的管理制度包括合伙人制、總裁負責制等。我們發現高薪聘請「職業經理人」不再是頂級企業青睞的方案。馬雲很少採用職業經理人，阿里創業之初就採用「合伙人制」激發18羅漢的積極性，而後續加入集團高管，只要對做出了卓越貢獻，也會被列入集團合伙人榜單，實踐證明合伙人制度是阿里能夠不斷孵化出顛覆性產品的重要原因。京東在上市前後聘請了第一批資歷豐富的職業經理人，美團點評在拓展新業務時，會引入全行業最，後續的離職率也較高。
2）中層培養、接班人選拔方面：阿里俞永福首創「班委制」，適用於在成熟部門培養接班人，阿里零售業務、美團外賣業務都採用「班委制」 。京東中層主要來自管培生，對企業忠誠度更高，班委制的優勢是能夠吸納外來的年輕骨幹。
3）基層的管理方面：對於人員較多的基層部門（例如物流、銷售部），早期企業普遍基於績效考核進行晉升/淘汰（京東九宮格考評，美團PIP ）。而近年來，各行各業都在基層部門進行 「合伙人制度」 改革，通過開放加盟，裁員控虧、經營虧損。例如：永輝在店長層面開放合伙人，京東物流開放合伙人計劃的BIG BOSS。
四、頂級企業在組織架構上的創新，從早期的事業部架構，到「小前臺大中臺」改造
「小前臺大中臺」的理論來自美軍的作戰理論。美軍目前的作戰單位都是11人以下小班排（類似前臺），而飛彈智慧系統類似於後臺。但是管理上的難度在於，後臺資源無法被前臺直接有效使用，並且更新迭代遲緩。 設置「中臺」就是為了提煉前臺共性需求，把後臺產品做成標準化組件供前臺部門使用 。
張勇在2015年首次提出「大中臺小前臺」概念，2018年任命張劍鋒負責大中臺，開發未來最重要的產品「阿里商業作業系統」。劉強東2018年提出了「積木型組織」理論，隨後京東商城、物流、金融三大集團都重新改組成為「前臺、中臺、後臺」。
類似進行大中後臺改造的企業還包括華為、永輝。永輝早期分為兩大事業集群在內部進行內部賽馬，而在2018年又重新合併兩大集群，並且將採購、財務、人力合併成「大中後臺」 。而前臺的新零售業態，仍然踐行合伙人利益制度，充分調動前臺崗位積極性。
五、資本、文化對企業執行長期戰略的影響
對於國內大多數企業來說，能執行5年計劃就已經非常不易。但阿里、小米提出並成功落地了10年長期計劃：
1）阿里：2007年馬雲就提出 「大淘寶戰略」，要在10年內GMV超沃爾瑪。2017年沃爾瑪/阿里規模分別為3.3/4.6萬億人民幣，成功完成了10年戰略目標
2）小米：雷軍在創業之初，就高瞻遠矚地制定了物聯網戰略，在IoT賽道上超越網際網路三巨頭BAT，目前小米的AIoT戰略成績斐然，終端硬體數量已經過億，且仍在深化這一戰略。
小米、阿里能夠成功執行長期戰略，首先是「天時、地利、人和」多重因素共同作用的結果。但筆者總結了2個重要的因素，對企業執行長期戰略有重要影響：
第一是資本：資本獨立、現金流狀況良好的企業，有更大概率落地長期戰略。小米集團是一個很好的案例，通過手機預售模式，嚴格地控制了供應鏈資金風險，在良好的現金流狀態下實現規模的高速成長，還有結餘資金去投資布局。
第二是文化：賦權型的企業相較於集權性的企業，在創新、改革上更具競爭優勢。阿里在發展重要的創新業務時，會重複賦權負責的高管。以「大淘寶」戰略為例，內部並不確認未來電商的模式是B2C、C2C或是其他形式，因此分別任命三位總裁各自探索一種新模式（淘寶、天貓、一淘）。類似地，小米屬於高度賦權型的文化，在產品、設計的有大量來自基層員工的創新。京東的管理方式高度集權，因此創新業務的高管變動更為頻繁，在管理層級上也更多是下轄於商城、物流等核心業務。
以下，從人事變動——組織架構——戰略調整這個視角出發，回溯了阿里、小米、京東、美團這4大商業巨頭，從小到大逐步發展的歷程：
阿里巴巴
目錄
一、馬雲時代：從B2B到4大業務，最終集團聚焦「大淘寶」完成十年戰略
18羅漢合夥創業，蔡崇信加盟從B2B起家：中供鐵軍煉就了阿里的組織文化早期4大業務：B2B、淘寶、支付寶、雅虎 聚焦大淘寶：剝離雅虎，大淘寶不斷裂變創新
二、張勇時代：從「新零售」到「五新」，集團戰略重心從2C向2B轉移
接班和傳承：總結張勇對集團的卓越貢獻 長期戰略：發力2B，打造商業作業系統組織架構創新：大中臺小前臺的網狀結構
一張圖：阿里歷史上組織架構調整
一張圖：阿里當前組織架構（2019.7）
小米
小米兩大業務
1. 手機方面：面臨著巨大挑戰，但小米2017年克服危機實現涅槃的過程，證明了其應對挑戰的強大韌性。小米「狂奔式發展」的同時也暴露出很多問題，2014-2017年手機經歷滑鐵盧，但恰恰是小米克服危機的過程，讓我們看到其巨大的韌性——內部工程師全力投入研發，黎萬強回歸主抓渠道，紫米CEO張峰加盟牽頭供應鏈。
2. AIoT方面："手機+AIoT"是小米鐵人三項中的基石，也是小米的長期戰略。小米是極少數能夠落地十年長期戰略能力的公司。
第一個原因：資本獨立，風控嚴格。這是米系公司的產品理念決定的，死磕極致大單品、低成本口碑營銷、預售模式。所以小米高速成長的過程中，始終現金流健康，還有資金投資布局生態鏈企業。而套用網際網路打法的硬體企業卻有大量被資金壓垮，王川/多看團隊帶領的小米電視是一個很好的案例，包括樂視、金立等。
第二個原因：小米圍繞IoT所需的所有核心要素進行了布局，AI部門戰略高度提升，包括雲計算方面，投資了金山軟體、存儲方面投資了世紀互聯。
一張圖：小米歷史上組織架構調整
京東
零售是傳統的人力密集型行業，2018年末京東有18萬員工（同期阿里7萬、美團5萬、小米1.6萬），因此京東管理挑戰來自如何管理基層崗位，管理方法類似軍隊。領導人高度集權，管理紀律嚴格，KPI設置鮮明，軍事化管理使京東具備極強的執行力。
京東的第一次管理革命發生在上市前後（2012年），公司大量引入職業經理人並對高管充分賦權，後續劉強東再次親自管理商城集團，並在核心崗位任命管培生。
京東第二次管理革命在2018年前後。在流量、用戶紅利見頂的大環境下，京東提出了「積木組織理論」 ，三大集團（商城、物流、金融/數科）依次進行積木化改造——拆分為前臺、中臺、後臺。前臺按照場景、客戶類型劃分成敏捷小團隊，中後臺的職能是做「標準化」的產品或者服務，就像積木一樣可以快速生成各種拼接的組建，適應前臺的需求。
一張圖：京東歷史上組織架構調整
美團點評
1. 美團，激烈戰場中所誕生的第二代新經濟公司
對於第二代網際網路創企來說，選擇和努力都很重要，王興帶領的創業團隊由高知青年組成，具備全球化的戰略視野，在千團大戰中完成了兩輪重要融資，藉助資本力量梳理戰局，在激烈的血戰中存活並成為千億級的流量平臺。資本的合縱連橫，以及團隊建立的護城河，都是企業成長的加速器。
2.擁抱變化是美團的精神，美團的業務、組織架構亦在頻繁的變化
王興告誡團隊「美團距離破產始終只有6個月」，經歷了九死一生的美團，仍然保持著變革精神。業務、組織架構都在圍繞瞬息萬變的競爭環境不斷地進行調整。
王興在2014年提出了T型戰略（一橫是團購、外賣等產生流量的平臺業務，一縱是指酒旅、票務等變現業務）圍繞著T型戰略美團先後試水過貓眼、酒旅、快驢等變現業務。
2018年以來，美團的思路更加聚焦，在「下半場」的競爭中，美團提出了「Food+」戰略，在快驢、RMS等和餐飲相關的業務上凝聚核心競爭壁壘。
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