京東組織架構大調整之後 徐雷:我們必須主動求變

（原標題：京東棋至中盤）

導讀：如今，棋至中盤的京東，每一步落子所引發的效應，不僅密切牽動大眾的目光，也關係著自身的未來走向。

京東正處在一個甚為微妙的時刻。

自去年下半年開始，來自京東的消息總有些令人不安。起初是部分垂直業務傳出調整，隨後是員工離職潮傳聞，緊接著，去年底，發生了年內第二次組織架構大調整。

今年3月，伴隨著對996、8116等加班現象的討論而來的，是京東集團多名高管離職，物流集團快遞員薪資結構調整被傳「降薪」……各色消息湧現，一時令外界迷惑了：京東發生了什麼？要往哪裡去？

與京東各項調整同時發生的，是去年下半年開始網際網路巨頭齊刷刷開始進行組織架構調整。各巨頭的組織架構既體驗了各自的業務特點，但也體現其今後發力To B業務的共同方向。事實上，隨著移動網際網路進入下半場，線上流量趨向飽和，人口紅利消失，B端服務正在被推至重要位置。

與自身及行業動蕩同期而至的，是京東亮眼的一份財報和618促銷季2015億元的戰績。

根據京東2019年Q1財報數據顯示，京東該季度淨收入同比增長20.9%至1210.8億元，超市場預期0.8%，Non-GAAP下歸屬股東淨利潤同比增長214.5%至32.9億元，是2018年全年的95.2%。

其中服務收入最新一季同比增長44%至124.3億元，佔總體收入的10.3%。

外界看到的動蕩疊加著業績的增長，這背後暗合了怎樣的邏輯關係？近日，筆者走訪了大量京東集團高管和核心業務負責人，深度挖掘這一切背後的路徑。就像京東集團首席戰略官廖建文所闡釋的京東「下一個十二年」的戰略內涵：從「一體化」走到「一體化的開放」，最終成為以零售為基礎的技術與服務企業。

如今，棋至中盤的京東，每一步落子所引發的效應，不僅密切牽動大眾的目光，也關係著自身的未來走向。

戰略元年

2017年為京東的戰略元年。

這年的1月，京東集團董事長兼CEO劉強東在集團年會演講的最後明確表示：京東過去12年一切歸零，將從科技零售轉向零售科技，未來一切的核心是技術、技術、技術。

劉強東所說的過去12年，是指京東從2004年進入電商領域至2016年底的時間段。在這12年間，京東經歷了中國電商行業高速增長的超級紅利期，以電商零售起家的京東，在電商初期的草莽時代，企業組織更類似於軍隊，員工數量眾多，紀律嚴明。

規模、增速與執行力，是早期京東發展過程中特徵顯著的關鍵詞。據了解，京東在人事考核指標方面非常明確，諸如九宮格晉升淘汰機制、兩下兩輪、8150原則、Backup原則等，清晰明確的獎懲機制保證了組織的執行力。

同時，2014年上市前夕，京東集團引入包括沈皓瑜、藍燁、隆雨、黃宣德等在內的職業經理人，並在內部進行人事調整，密集投資並高速擴張。在電商流量紅利大勢下，外部管理能力疊加內部執行力，再加上傾注物流等基礎設施所形成的服務壁壘，京東上市前的GMV保持翻倍增速：2012年至2014年GMV增速分別為124.2%、71.2%和107.3%。

京東歷年GMV及增速

然而時針轉至2017年，劉強東及京東管理層已經發現了問題所在。此時，中國電商行業經過了萌芽期、基礎建設期、快速發展期之後，進入成熟發展時期。相對應地，電商平臺流量格局已定，線上紅利逐漸消失。2016年，移動購物市場增速首次低於100%。2016年底，阿里推出新零售概念，帶領電商向線下進軍。

同樣是在2017年初，劉強東做出了年會演講，發出向零售科技轉向的呼聲。同年7月，劉強東再發表一篇長文《第四次零售革命》，正式提出了京東的新一輪戰略，其理論框架包括無界零售、零售即服務和積木型組織三個核心概念。在劉強東看來，「無界零售時代」零售基礎設施將變得極其可塑化、智能化和協同化，從而實現成本、效率和體驗的升級。

京東內部零售革命的戰略內涵體現在，從「一體化」走到「一體化的開放」，最終成為以零售為基礎的技術與服務企業。

所謂一體化開放，就是京東去中心化，向碎片化場景開放；以零售為基礎，就是京東多年來在電商領域積累的基礎設施；技術與服務，涉及包括供應鏈、物流、營銷、售後等相關技術沉澱的大量資產。換言之，京東要從傳統零售電商平臺，拓展至更多的行業、更多的客戶，提供基於零售的技術和服務，包括物流、金融、營銷、數據等環節。

它本質上涉及到一個「吃甘蔗」理論，但又不是傳統意義上的「吃甘蔗」。

消費品行業共計包括創意、設計、研發、製造、定價、營銷、交易、倉儲、配送、售後這「10節甘蔗」，其中前5節的利潤歸屬於品牌商，後5節的利潤屬於零售商。京東想要做的是，通過將自身最出色的基礎設施模塊化，並開放出來，向合作夥伴提供更好的基礎設施服務。京東進入的環節確實在向前後延伸，但最終實現的是與合作夥伴共創價值。

積木中臺

發表《第四次零售革命》一個月後，2017年7月，京東在日本召開的戰略會議，隨後， 「中臺」概念首次出現在京東戰略中。

所謂中臺，對應著「積木型組織理論」，它來源於樂高積木的標準化磚塊——通過統一的接口，數千塊樂高積木能夠拼裝成任何造型。與此類似，業務豐富的企業，其產品和服務也能夠標準化為積木，通過統一的接口，拼接為客戶需求的任何解決方案。

經歷了前十二年的沉澱之後，京東恰恰擁有這樣的能力：營銷、金融、數據、物流、技術……但此前這些能力都深度耦合在京東自身的系統中，可以說是一塊塊完全個性化、無法復用的拼圖，而積木型組織必然要求對接客戶的前端組織能夠敏捷響應需求，因此位於前端與後臺之間的「中臺」便至關重要，它需要將企業業務能力標準化、並具備協作能力。

劉強東提出「中臺」概念後，必然帶來集團組織架構的調整。2017年戰略會後，京東商城便成立技術中臺；2018年1月，京東商城原有10個事業部按照品類整合為大快消、電子文娛與時尚生活三大事業群，京東三位元老王笑松、閆小兵和胡勝利接領帥印。

隨後，在2018年8月，京東商城整合包括創新、銷售、平臺、技術、營銷、客服售後及業務支持7大虛擬板塊，類似業務進行融合以提高效率。最終，中臺概念的全面落地是在2018年12月，京東商城分為前臺、中臺、後臺三個部分。

其中，前臺部門包括平臺運營業務部、社交電商業務部、生鮮事業部、新通路事業部、拍拍二手業務部；中臺部門包括3C電子及消費品零售事業群、時尚居家平臺事業群、生活服務事業群、技術中臺和數據中臺、商城用戶體驗設計部及其他支持服務等；後臺部門包括商城財務部、商城各業務部門HRBP團隊及新成立的CEO辦公室。

一個明顯特點是，此次調整首次從組織架構上突出了中臺的位置。按照前中後臺結構預想，前臺是離客戶最近的部門，負責洞察市場、產品創新及精細化運營，中臺則發揮著為前臺提供專業能力的共享平臺職能，後臺是指基礎設施建設，擁有專業化、服務意識等特點。

圍繞中臺的設置，有業內分析人士評論道：

「『中臺』的存在，是為了提煉各前臺的共性需求，把後臺產品做成標準化組件供前臺部門使用，同時作為『變速齒輪』匹配前後臺速率，產品更新迭代更靈活、業務更敏捷。」

新成立的大中臺在京東商城的業務中隨即發揮作用。以數據中臺為例，據京東集團副總裁、京東零售技術與數據中臺負責人黎科峰介紹，數據中臺的核心包括數據基礎層、數據服務層、數據應用層。在數據底層的建設方面，京東建立了統一的採存算大數據平臺，有節奏地合併數據集市，形成統一的大集市。

在數據服務層，京東正在搭建一套公共的數據標籤體系，為各個數據應用場景賦能。同時，數據中臺向各數據應用層提供數據模型能力，通過商品數據治理形成更準確的商品畫像。最後在數據應用層，京東數據中臺推動前臺統一了數十個數據產品，建立了統一的數據口徑和數據看板。

除了數據中臺之外，技術中臺在今年618也展現出不俗實力。據了解，今年京東技術團隊在實現T級活動需求的同時，做到了不增加伺服器資源。具體而言，是進行精細化的管理。過去在系統中可能存在大量緩存數據佔用資源，資料庫性能也相對老舊從而影響體驗，在虛擬機和容器的調度算法上，也存在一定的提升空間。

而在今年，「我們會進行數據緩存優化、資料庫性能優化，並調優容器虛機的調度算法，令底層基礎設施能夠在資源不變的情況下更高效地運轉。」京東零售技術與數據中臺研發高級總監尚鑫表示。

需要注意的是，與京東商城進行前中後臺調整節奏相仿，京東數科（原京東金融）與京東物流也在幾乎同期做出著調整。2018年1月，京東金融從後臺將2B與2C業務明確劃分，2018年9月，京東金融正式更名為京東數科，在前端劃分出多個獨立子品牌，包括京東金融、京東城市、京東鉬媒、京東少東家和京東農牧，這其實是按照場景與客戶類型進行了區分。

物流集團則打造1884的組織架構，其中1是指大中後臺，是實施營銷、進行人力財務規劃的主體，844是指包括8大核心業務、4大成長業務和4大戰略業務在內的前臺，實行「合伙人Big Boss」機制，從而實現劃小經營、決策前置。

自2017年開始醞釀調整，直至如今，京東的變化在財報數字中開始有所體現。京東集團2019年一季度不僅淨收入與淨利潤超預期，運營利潤率亦同比提升1.7%至2.7%，超出市場預期187.1%，創下上市以來的最高利潤。

京東經調整後歸屬股東淨利潤及淨利率（2017Q2-2019Q1）

尤其需要注意的是，隨著京東公司規模的持續擴張，規模效應也在逐步顯現，帶動其履約費用率同比降低0.5個百分點至6.7%。平臺的運營效率也在逐步提升，京東一季度存貨周轉天數與應付款周轉天數分別為36.5天和57.4天，相較去年同期分別下降1.6天及2.2天。這些無疑是前中後臺協作配合、提質增效的反映。

需要注意的是，京東的中臺布局是其對外提供技術和服務的基礎，唯有如此，才能高效應對B端的服務需求。今年618期間，大量品牌商、渠道商通過京東智能供應鏈實現了精細運營，通過京東開放物流實現高質量服務。這些均建基於京東智能供應鏈、京東物流多年能力積累的模塊化，進而實現流暢、靈活的對外開放。

京東歷年活躍用戶及增速

震蕩波的遲滯效應

經歷了2017年的戰略元年之後，2018年可以看作京東的組織元年，意為圍繞新一輪戰略進行組織架構調整的啟始之年。它是一個「進行時」的概念。

集團層面的組織架構重組與調整，今年1月23日得以明確。京東集團由京東零售、京東物流、京東數字科技三大子集團和多個業務板塊組成。京東零售集團（原京東商城）輪值CEO徐雷、京東數字科技CEO陳生強、京東物流CEO王振輝這三支管理團隊，在當月的達沃斯論壇集體亮相。

5月10日，京東在發布2019年首季財報後，京東健康集團正式亮相，成為京東旗下第三隻獨角獸。有京東方面人士表示，大健康未來將成為京東較為重點的布局領域。

但這還並非終局。廖建文說，京東戰略實施與組織架構調整，目前處於第二階段尾聲向第三階段發展的中期。自然，任何企業組織架構的調整，勢必伴隨著文化、價值觀的調整，其顯性形式是人事調整。這一點清楚地體現在今年前4個月的京東身上。

今年2月，京東傳出將對10%的副總裁以上高管進行優化的消息。4月前後，三「O」辭職：京東CPO（首席公共事務官）藍燁、CTO張晨、CLO（首席法務官）隆雨。4月9日，京東集團3位高管職位被調整。

緊接著，一周內劉強東兩度發布內部信，涉及996工作制、調整快遞員薪酬制度等內容。一系列變動，無一沒有牽引著外界的情緒。

其實，外界對企業內部組織架構調整的反應永遠是滯後的。以微軟為例，微軟組織架構的大調整發生於2014年，但外界數月後才反應過來。實際上，微軟的調整在2015年、2016年甚至2018年，也一直在進行。今天的微軟，其影響力和市值在美國科技界保持在數一數二的位置，與4年多以前那一輪的組織架構調整密切相關。

在廖建文看來，外界盯住的人事調整，只是京東戰略實施後自然而然的過程呈現。京東組織架構的調整，從內部來說是重回「創始人思維」的體現。所謂創始人思維，首先是如何回到增長的軌道上，其次是要保持組織的精幹和效率，此外，如何能夠確保組織的持續創新和更加敏捷。廖建文認為，調整的深層意圖，在於給企業注入前行的活力，以變革突破增長的瓶頸。而外界看到的，只是外在的形式。

按照他的邏輯，京東此輪調整的效應，幾年後會看得更清晰。事實上，歷數京東過去一路走來，人事調整並不鮮見。2012年，京東聘用大量海外背景的職業經理人擔任高管，並大量賦權，包括沈皓瑜、藍燁、隆雨、王亞卿等在內的8位CXO級職業經理人為京東上市鋪路，進行組織結構梳理和業務流程優化。

人事調整的直接後果是，京東成功實現上市。上市後的京東初步形成2個集團（京東商城、京東金融）+1個子公司（拍拍）+1個事業部（海外事業部）的組織架構。

2015年至2016年，京東再迎人事調整。曾經的「空降派」開始出走，劉強東重新親自掌管京東商城，並在中高層崗位重點任用內部人才，不僅調集徐雷、王振輝等核心高管牽頭無線、後臺、運營支持業務，並將20多名管培生晉升至總監以上級別。而在一系列強權調整後，京東股價在2017年一路走高，至2018年1月29日達到50.68美元的頂點。

如今京東的調整動蕩，實則是新一輪內外部環境變化、管理理念延續的縮影。誠然，組織體的任何個體，在調整的過程中都必須承受其所帶來的陣痛，但只要落子精確，中盤之後便高下可見。

定位未來

落子是否精確，取決於京東當下所做出的一系列調整，能否真正適應電商行業乃至整個網際網路行業的未來變化。

答案無疑是肯定的。目前，京東的未來布局思路可總結為突破與裂變兩塊。所謂突破，是指在現有零售生態中擴展用戶與業務，這也是當前京東零售集團向下沉市場、向社交電商等分支的發展軌跡；裂變則是全新的脈絡，涉及技術、物流、數科等領域的對外拓展與輸出。

京東裂變的核心，醞釀著向B端服務的發力與崛起。「一體化開放」理念，令京東開始逐漸對外輸出自身的技術、物流、供應鏈等能力，真正轉型零售服務提供商；「積木化組織架構」則令京東內外能力輸出有了基本前提，唯有將技術、數據、供應鏈、營銷、基礎平臺業務等不同領域能力積木化、組件化，才能對內以扁平化組織提質增效，對外進行標準化能力輸出。

而作為京東未來朝突變轉向的主力，京東零售集團的最新調整恰恰順承了整個電商消費的未來發展趨勢。相較於2018年1月，去年底京東架構調整的明顯不同在於，除了將新通路事業部獨立，體現新零售下半場to B的方向，京東將在新通路方面著重發力之外，京東還將原大快消事業群的生鮮事業部提出，與7FRESH合併，體現了生鮮業務線上線下融合的大趨勢，同時成立拼購業務部，瞄準了京東一直覬覦的低線級市場。

無界零售下的社交電商與下沉市場，正是電商行業未來的方向所在。

從用戶角度而言，下沉市場是最後的獲客空白區。根據申萬宏源統計數據顯示，鄉村手機網民佔全國的25%，但移動購物人群不及全國的10%，與此同時，儘管鄉鎮網民12點後睡覺人群比一線城市少10%，但其可支配時間更為充裕，這些均構成電商獲客的藍海。

京東方面同樣透露，今年618期間三線及以下城市成為消費主力，為平臺貢獻了巨額GMV。未來隨著下沉市場進一步發展，其有望超過一二線城市成為電商平臺營收的主力。

社交電商、線下店則鋪好了下沉市場的方向性道路。社交電商主要通過用戶之間的相互傳播實現商家獲客，成本更低，淨利率卻超出傳統電商模式5%。根據艾瑞諮詢預測數據，未來五年內社交電商將保持高速增長，預計2018年至2022年複合增長率為35.9%。

另一方面，零售的本質之一是消費場景的多元化，不同消費者自然有不同的訴求，線下店也是其中一種可能性。以生鮮電商為例，線上線下渠道的融合，不僅疊加了餐廳屬性，成為用戶休閒娛樂的新去處，同時新型門店的設置，在聯動線上線下的同時，也豐富了用戶的購物場景和渠道，同時提升了用戶線上購物的信任感。這也是京東將生鮮事業部併入7FRESH的原因所在。

而從整體國民消費而言，消費升級無疑是一大趨勢，服務型消費也有望成為京東未來的增長亮點。今年618期間，京東平臺上多項服務型消費也呈現高速增長態勢，例如生活服務訂單數量同比增65%，網際網路醫院問診量增長36.2倍，心理諮詢服務類商品成交額同比增長9.3倍，汽車保養套餐服務成交額同比增長73%，國際酒店類預訂服務成交額增長7.6倍。

事實上，根據今年以來發布的社零數據顯示，餐飲、旅遊、文化等服務型消費在我國消費佔比中持續提升，且增速明顯高於實物商品消費。服務型消費的迅猛增長，不僅是中國消費者對品質消費和優質服務需求的寫照，更反映出中國經濟近年來消費水平與消費結構的持續升級。

「要想贏得未來，就必須著眼於行業發展趨勢和消費需求的變化，」徐雷在618大促當日寫給全員的內部信中表示，「中國網絡零售市場乃至中國零售市場將會發生巨大的變化，站在變革的路口，我們必須主動求變。」

本文來源：21世紀經濟報導 責任編輯：鍾齊鳴_NF5619