2019,京東零售如何「大象起舞」?

「我真正滿意、特別在意的是，今年一年下來，整個團隊的氛圍完全不一樣了，無論是協作，還是團隊目標上，抑或是組織管理，都是我在京東10年中最好的。」

最近接受媒體採訪時，京東零售集團CEO徐雷這樣感慨。而在一年前的2018年度京東商城表彰大會上，他坦承和員工一起承受著「焦慮」和「累」。

京東零售集團CEO徐雷

那次大會後不久，京東商城升級為京東零售集團，開始「以變應變」，確立經營理念、推進四大變革、調整組織架構、推行開放戰略……年底回望，原本走勢不被看好的京東零售成功穿越了迷霧，進入有質量增長的軌道。

這樣一個龐大、複雜的商業組織，如何在短短一年調整方向，並實現強勢反彈？在升級突破成為網際網路下半場關鍵詞的背景下，京東零售的變革之路或許能給行業帶來一些借鑑。

變革

京東零售成立之前，整個京東承受著內外部挑戰所帶來的巨大的壓力。從外部看，全球經濟下行的壓力加大，網際網路人口紅利消失，競爭變得更加殘酷。從內部看，京東商城的組織能力和行為方式出現了問題。徐雷在2018年度京東商城表彰大會上反思：「客戶為先的價值觀被稀釋、唯KPI論和『交數』文化盛行、部門牆越來越高、自說自話、沒有統一的經營邏輯、對外界變化反應越來越慢，對客戶傲慢了。我們由一個行業的顛覆者變成了被挑戰者，但思想上和機制上都沒有做好相應的準備。」

面對嚴峻的困難，京東零售做的第一件事是，組織核心高管用三天三夜的時間對戰略進行了深入討論，最終明確了「以信賴為基礎、以客戶為中心的價值創造」的經營理念，其中信賴是立足的根本，客戶是永遠的指揮棒，價值是存在的唯一理由。

為什麼要這麼做？

在京東零售看來，經營理念對企業非常重要。一家企業發展到一定階段，如果沒有正確的經營理念作為指引，動作極有可能變形，航向可能走偏，最終出現「欲望代替邏輯」的現象。

經營理念不僅需要說到，還必須要做到。徐雷向3萬多員工強調：「經營理念絕對不是一句掛在牆上的標語，它既是我們戰略的頂層設計，也是我們行為規範的底線和紅線！」

在經營理念的基礎上，京東零售提出了四條細化要求：從單純追求數字到追求有質量增長；從單純以貨為中心，到以客戶為中心；從縱向垂直一體化的組織架構，到積木化前中後臺；從創造數字到創造價值的人才激勵導向。

京東零售開始以「邏輯代替欲望」為方向，進行大刀闊斧的改革，調整組織架構，劃分了前中後臺，關停不可持續的項目……

京東客服在工作中

為了落實經營理念和實現有質量增長，京東零售還全面實施了NPS（用戶體驗指數）考核機制，首次將體驗類指標設為KPI。另一個值得關注的數字是，11月20日徐雷在出席京東集約化客服中心成立十周年慶典時表示，京東在過去十年累計為客服投入超過150億元的基礎上，未來將繼續加大投入，持續提升用戶體驗。

一系列變革下，員工的心氣得到了很大的提升。「當大家有一定的邏輯性的時候，每個人都知道在什麼時候應該成為一個什麼樣的角色，先做什麼後做什麼，我是第一梯隊、第二梯隊還是第三梯隊。而且大家可以坐下來一起把事做好，能相互幫助而不是互相指責，這是我最在意的。」徐雷接受媒體採訪時說。

開放

除了經營理念，不管是在達沃斯世界經濟論壇年會發表演講，還是與3M、聯合利華等國際品牌夥伴談合作，或者內部的動員會或表彰會，徐雷發聲中提得最多的詞之一是「開放」。

之所以要開放，是因為零售場景越來越多元化，消費需求越來越個性化，零售技術越來越新，零售與其它行業的跨界、滲透和融合越來越普遍。這既孕育著全新的機會，也要求商業組織不斷進化。

「物競天擇」是最能體現京東零售開放戰略的項目之一。

今年京東11.11，家住北京朝陽區的小劉在京東下單購買了一箱雀巢礦泉水，讓他沒想到的是，半個小時後快遞員就上門送貨了。大家都知道，11.11往往是快遞工作量最大的時候，但小劉的快遞卻是「光速」。

原來，這跟京東與雀巢進行了「物競天擇」的全渠道合作有關，小劉雖然是在京東下單，貨卻是從附近雀巢的水站送來的。

之所以效率這麼的高，是因為項目打通了京東超市與京東到家、品牌門店、大型商超和社區服務店等渠道。消費者在京東下單，京東根據智能AI算法，安排離用戶最近的合作夥伴門店送貨，讓用戶儘可能快收到商品的同時，也大大降低京東和合作夥伴的履約成本。

目前，京東已經與沃爾瑪、步步高、聯合利華等眾多品牌或零售商達成合作，履約範圍覆蓋了60多個城市，合作渠道超過300家零售商、2.4萬家門店，部分品牌京東11.11當天截至20點的訂單95%都能做到當日送達。

作為以技術驅動為主的零售平臺，京東開放的重點是運營流程的透明化以及核心能力的開放。

在運營流程的透明化上，京東制定了詳細的規則來闡釋價值主張，例如執行平臺規則及時公示制度，每一個規則的變化都讓相關者提前知曉。而在保護用戶隱私的前提下，京東把大數據、供應鏈等最核心的能力開放給合作夥伴。

京東與惠普合作打造的暗影精靈系列遊戲

以C2M反向定製為例，京東開放海量的數據、技術能力和供應鏈能力，幫助品牌打造最適合用戶需求的產品，也為品牌商的新品開發乃至爆品打造提供了一條創新路徑。與傳統方式相比，京東C2M將產品需求調研時間減少了75%，新品上市周期縮短了67%。

一個典型的細分品類是「遊戲本」，它由京東聯合各大廠商通過C2M模式率先推出。目前京東平臺上40%的遊戲本都是C2M產品。未來三年，反向定製商品及獨家新品在京東平臺的累計成交額將達10000億元。

從掀起奢侈品品牌入駐潮，到從與手機品牌商、運營商合作完成5G布局，再到服務超過6000家大型政企類客戶、700萬家中小微企業客戶……京東與外界的開放合作拓展到幾乎所有業務。

「如果你能給你的用戶持續創造價值，你能給你的合作夥伴持續創造價值，你還擔心什麼呢？」徐雷受訪時說。

突進

有了清晰的經營理念和戰略，接下來的關鍵就是恰當的戰術和有力的執行。除了在電腦數碼、家電、消費品等強勢領域鞏固優勢地位，京東零售對業務進行了大規模的梳理整合，培育出新的爆發點和增長點。

在社交電商成為行業熱潮後，不少人認為京東在這一領域已經落後。但2019年京東旗下全新的社交電商平臺「京喜」推出，並接入微信「發現-購物」一級入口，隨即爆發出巨大的能量。

上線三個月，京喜即跑出「驚喜速度」，日均訂單量穩超百萬。京東11.11期間，京東全站新用戶中，有近4成來自京喜，京喜用戶中超過7成來自3到6線下沉新興市場。至此，京東零售也完成了主站大秒殺和京喜的下沉市場雙輪驅動布局。

面對下沉市場，京東零售擁有供應鏈等零售基礎設施優勢，也可以依靠多年積累的品控能力和服務保障，為消費者帶來「低價不低質」的購物體驗。移動網際網路對下沉市場的滲透正在逐步深入，京東來得不早不晚。

京喜平臺受到央視關注和報導

這一年，整個京東收穫的成果不止是以上這些，還包括——

京東健康正式獨立運營，完善 「網際網路+醫療健康」產業布局，目前完成了A輪優先股融資，投後估值約70億美元，成為繼京東數科和京東物流之後，京東集團打造的第三隻巨型獨角獸。

京東零售融合了京東旗下跨境商品和一般貿易進口商品，推出全面專注於大進口業務的消費平臺——京東國際，打造可信賴的進口商品一站式消費平臺。

京東企業業務服務超過6000家大型企業客戶和超過700萬中小企業客戶，並啟動星雲計劃：2020年將幫助100個合作夥伴突破10億元銷售額……

多業務的協同和拓展，離不開技術在背後的有力支持。作為定位為以技術驅動為主的零售公司，京東零售通過大數據、人工智慧等技術實現了行業的降本增效，以及為用戶帶來的更優的體驗。

小到一個客服電話、一件商品定價、一次訂單支付，大到物競天擇、C2M等打通多渠道多系統的項目，覆蓋京東零售的每一個環節都滲透著技術驅動下的零售創新。例如，京東在行業內率先採用大數據和AI技術來幫助管控價格，確保給到消費者的價格是適合、穩定，且有競爭力的；今年京東11.11期間，超過3416萬次服務由智能客服處理。目前，京東零售的技術研發人員已經超過員工總數的三分之一。

戰役剛剛開始

經過頂層設計的全新打造和各個戰線的分進合擊，戰果初步顯現。今年京東618和11.11累計下單金額分別為2015億元和2044億元，創下了新的紀錄。

2019年11月，京東發布三季度財報，主要核心業績指標遠超市場預期，連續15個季度盈利，淨收入同比增長28.7%，實現加速增長。過去12個月的活躍購買用戶數為3.344億，環比二季度同期新增1300萬，創下近7個季度以來最大增量。

京東零售這隻「大象」，短短一年便瘦身轉向並靈動起舞，殊為不易，但徐雷卻依然保持著高度的清醒。「時間是最好的朋友，也是最壞的敵人。」徐雷說，有很多事應該用更長的時間去看，去判斷是不是有可持續性，但我們在工作生活上又往往會深感時間不夠。

徐雷認為，京東零售的轉型需要3年甚至更長的時間，第一年京東零售穩住了陣腳，調整陣型打法，形成了統一策略。從打仗的角度來說，這是休養生息、排兵布陣，把武器、彈藥、糧草調到最好。「我自己定義這只是完成了轉型的15%，真正的戰役才剛剛開始。」

本文頭圖來自：圖蟲網