河北保定京東之家萬博店開業當天顧客排隊200米，當天日銷118萬元;北京昌平京東之家永旺店單日下單峰值1096單、成交額突破123萬元;北京順義京東之家鑫海韻通店回客率高達30%;麥考利集團在北京順義的京東之家及京東專賣店每月保持手機銷量500臺以上;全國大部分京東之家日均人流達1500多人次，部分店面開業火爆時到店人流達到30000人次……
與今年炎熱的盛夏同樣火爆的，是全國各地紛紛落地的京東之家。曾幾何時，劉強東以壯士斷腕的氣魄關掉了自己的所有店面，如今十幾年過去了，京東再次強勢發力線下。零售業潮起潮落之間，究竟蘊含著怎樣的行業發展規律?歷史螺旋式上升、波浪式前進，如今一個輪迴之後，又是什麼強大的力量在背後主宰著這一切?
修得絕世武功，通達兼濟天下
近日，京東集團董事局主席兼執行長劉強東在《財經》雜誌上發表了一篇署名文章——《第四零售革命下的組織嬗變》，給出了他的答案。
而在今年7月份，劉強東即在《財經》雜誌發表署名文章，宣布第四次零售革命即將到來，一時引發行業軒然大波。如今三個月過去了，劉強東進一步闡明了他的觀點。過去十幾年京東走過了一條從「一體化」向「一體化的開放」的轉變之路，背後的根本原因在於零售基礎設施水平的大幅度改善，正是零售環境的變化催生了新一輪零售革命。
劉強東在2007年力排眾議自建物流的理由已廣為人知。十幾年前，國內倉儲、配送等物流水平非常低下，用戶體驗很差，直接制約著電商發展水平的提升。與其臨淵羨魚，不如退而結網，劉強東沒有隨大流，而是毅然決然地投身電商物流基礎設施的建設，一度被認為是「傻大黑粗」。然而十幾年過去後，人們發現京東構建的自營物流體系已成為其牢不可破的核心競爭力。
十年前，劉強東還提出「十節甘蔗」理論，即把消費品零售的價值鏈分為10個環節，創意、設計、研發、製造、定價等5個環節歸品牌商，而京東作為零售商則專注於營銷、交易、倉儲、配送、售後等5個環節，力求把每個環節都吃透，打造前後向一體化的零售整合能力，從根本上提升零售的成本、效率與客戶體驗三要素，也定義了電商的行業標準，帶動整個網際網路零售生態的發展與水平提升。
以京東賴以起家的3C領域為例，京東從最初只是自營採銷，到逐步拓展到自營物流、提供客服支持，直至承擔供應商的維修服務等多個環節，完整的服務鏈條不僅為消費者帶來體驗，同時也形成了高度一體化的業務支持體系，成為京東在3C領域不可動搖的市場地位的基石。電商平臺也從一種補充性的銷售渠道，成為品牌廠商高效覆蓋市場、打造品牌、全方位服務客戶不可或缺的戰略合作夥伴。
在走完了前後向一體化的零售基礎設施體系建設之後，京東的眼光繼續引領著行業下一步的發展方向。在發表的第四次零售革命的文章中，劉強東明確提出了「積木理論」，即京東自己所擁有的資源和能力將不僅僅服務於自身平臺，而是通過「模塊化」，解開業務環節之間原先的強耦合關係，將業務活動打包成獨立、可復用的組件，並通過「平臺化」形成穩定、可規模化的產品，開放給外部的合作夥伴使用，將自己多年形成的能力賦能於生態夥伴。
被劉強東「洩露」的京東之家
多年來，京東是一家說得少、做得多，做了也不說的公司。實際上，當劉強東今天向公眾介紹「積木理論」的思想時，這一理念早已在京東體系內部得到貫徹，並已結出了豐碩的成果。回到文章開頭所提到的京東之家、京東專賣店體系，這是京東3C從去年開始就悄悄布局的一盤大棋。
2016年4月，京東3C舉行戰略發布會，宣布了從品牌零售商向品牌服務商升級的戰略。隨後，京東3C的線下開店計劃就緊鑼密鼓地展開。4月18日，第一個店與深圳聯通合作落地，6月18日開始與杭州聯通的合作實驗，10月1日開始與恆大和的合作，11月11日第一家京東之家在長沙開業，緊接著第一家京東專賣店落戶雲南……從掃碼購到現貨購，從店中店到獨立店，從樓宇店到第三生活空間、次商圈……京東3C不斷摸索試錯，快速迭代，終於形成突破。
回顧京東之家的成功經驗，京東集團副總裁、3C文旅事業部總裁胡勝利認為京東企業的價值觀發揮了核心作用。京東之家團隊不走捷徑、不佔便宜、不作惡，始終把合作夥伴的利益放在第一位。正是在這樣一種理念的指引下，京東之家率先在業界打通了電商平臺賦能線下門店的創新模式。與傳統零售相比，京東之家以客戶需求為中心，以場景構建為導向，追求薄利潤、全品類、高效率，實現場景化體驗、社交營銷，引爆線下。
「如果不是劉總發微頭條披露了京東之家項目的秘密，我們原本打算開到300家店再開發布會。」胡勝利是京東行勝於言風格的典型代表。
向「整合+組合」的演進之路
除了團隊的踏實肯幹，京東之家項目實現從0到1的突破，還依賴於京東平臺的能力。京東物流的智慧供應鏈大大提升了物流效率，JD Smart、JD萬家、京東數據云平臺等則為智能選品、門店管理、營銷管理等提供了強大的技術支撐。而這些能力恰恰是過去十幾年京東所積累的核心能力，如今全面向線下合作夥伴開放。
以京東之家的智能選品為例，這個系統其實最早脫胎於幾年前京東為自營採銷計劃開發的智能供應鏈系統。一個京東之家門店平均管理7萬多個SKU，現貨達1000款，這都是傳統零售門店模式下無法想像的。京東以前為自身交易開發的各種系統及工具，已經過了海量業務實戰的檢驗，如今開放給線下合作夥伴，把自身的技術與資源「積木化」，在新的合作領域創造全新的價值，是開放、賦能的典型應用。
伴隨著京東平臺向不同類型合作夥伴開放的過程，京東的企業組織形態也正在發生著變化，就是從「整合」向「整合+組合」的方向演進。
在過去的前後一體化時代，京東講求的是「整合」，即以內部模塊為基礎，將業務各環節強耦合在一起，形成高效的運營體系。京東的這一特點已經給公眾留下了深刻的印象。從自營採銷保證行貨，到自建物流、倉配一體化保證配送效率與客戶體驗，再到業界最長、最有價值的大數據支持智能商業的不斷升級，都是京東「整合」一體優勢的充分體現。
而京東要演進的積木組織形態是「整合+組合」。整合是以京東為主導，根據未來零售創新的趨勢，京東非常高效地整合出一套「一體化的解決方案」，直接助能(enable)於客戶;組合則是以業務為主導，客戶可在類似於應用商店的平臺上挑選應用的組合，滿足各自的需要，平臺向客戶賦能(empower)。
在前端，是京東靈活自主的業務團隊，這些業務團隊離客戶最近，能夠精準地理解需求，並在此基礎上快速響應。在後端的是與業務弱相關的職能積木，是集團業務的公共基礎設施。這些積木在各自的領域內不斷深入求精，並支持整個組織體系的運轉。越是在前端，組合性就越高，充分調動業務團隊的靈活應變性;越是在後端，整合性就越高，限度地進行資源協同和復用。
在京東之家項目的推動過程中，京東組織就充分發揮了積木結構的優勢。前端的3C業務團隊深入行業，對業務痛點進行深入剖析，對客戶及合作夥伴的需求準確把握，從而能快速試錯，探索出創新的發展路徑。而後端的物流、技術支持體系則能限度地共享資源與經驗，使項目少走彎路，使項目投入與消耗化。
劉強東認為，零售業正在向去中心化的無界零售方向發展，未來零售交易的核心將不再以流量為中心，而是更關注交易的本質——「產品」、「服務」、「體驗」和「數據」。品牌商和零售企業只需要聚焦在自己最擅長的事情上，例如將產品做到、將場景體驗運營到，而零售基礎設施的服務商將提供的解決方案支撐。零售生態的合作夥伴可以各自發揮所長，形成「積木化」合作，實現企業及社會資源的組合。
「我們過去開的街邊店已經身處市場競爭的『血海』，一百多個店面僅銷售幾個品牌、20多款產品，同質化越來越嚴重，客流越來越少。」談及線下零售店面的現狀，北京佰福恆泰集團董事長胡大波深有感觸。「在與京東之家合作後，奇蹟發生了，今年4月份達到了30%回客率，讓我們非常興奮。京東之家的前置庫存及配送系統非常便捷，選品之後可以快速配貨到店面，加速了貨品周轉，沒有賣掉的貨物可以快速調配到缺貨的店面，我每年虧損一千萬的包袱一下子就甩掉了。」
零售的未來不是「帝國」，而是「盟國」，是共生、互生、再生的世界。零售生態的每個參與者通過不同的積木組合高效合作，演化出無界零售的無界場景。零售行業也將有機會告別低層次的同質化競爭，而形成差異化競爭合作的新遊戲規則，在零售生態中發揮不可替代的作用。或許這就是第四次零售革命嶄新的未來。