文 | 項也
編 | 陳芳
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4月18日，明尼蘇達事件有了新進展，媒體人王志安發布了劉強東性侵案起訴書中文版全文，大量案情的細節被披露。短短幾個小時，就被推送上熱搜。從去年9月，劉強東因涉嫌性侵女大學生被捕開始，京東的各種負面消息就一直沒有斷過。起訴書的公布，對於水逆期的京東來說，更是火上澆油。
當前的京東正在經歷一場前所未有的深刻「變革」，無論是從持續的時長還是從深度、廣度上看，都聞所未聞。
京東這場關係生死存亡的變革，始於2018年年底的組織架構調整。京東一反常態，將慣常每年年初的組織架構調整提前到12月，並宣布將組織架構按照前中後臺重新劃分。2月，對高管動刀，宣布2019年要淘汰10%副總裁級別以上的高管。
然而，不到兩個月，只有9位CXO的京東就洗掉了三員猛將，CTO張晨、CLO隆雨，以及CPO藍燁，紛紛以個人和家庭原因，離開了京東。京東的動作力度不可謂不猛，淘汰率遠超10%高達33.3%。
這還沒有結束。很快，兩位京東老將被動刀，京東商城時尚家居事業群總裁胡勝利、生鮮事業部總裁王笑松被調離原崗。AI財經社獲悉，兩人將任CEO特別助理。從職位上看，兩人權力均被收縮。此前，京東集團副總裁熊青雲、京東商城CEO沈皓瑜等人被調離原崗後，最終都離開了京東。
此外，劉強東還將刀砍向虧損23億的京東物流：取消快遞員底薪、取消新入職快遞員五險一金繳納、提高快遞員的攬件要求等。有快遞員表示，「工資一下子少了一千多塊。」
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「永遠不會開除任何一個兄弟，」去年5月劉強東的呼喊聲言猶在耳。不到一年，掌握兄弟定義權的劉強東向兄弟開刀，反稱，京東人員急劇膨脹，幹活的人越來越少。「混日子的人不是我兄弟，我沒有選擇餘地！」
京東這家成立已有20年、上市5年的網際網路公司，一舉一動都在影響著近18萬員工，以及無數離職員工的心。有人還在堅守，有人選擇離開。我們通過與一位在京東工作多年的離職員工深聊，試圖從員工視角來問診京東。
以下是自述：
01
電商之外，一無所有
在我看來，京東是一家有戰略惰性的公司。這種惰性，很大程度上源自於京東此前發展太過順風順水。
從2008年開始到2016年年初，京東的發展就一直頗為順利。從3C品類的小玩家，到擊敗國美、蘇寧等線下3C渠道巨頭，再到納斯達克成功上市，以及上市後前兩年的平穩股價，一顆商業新星在劉強東的帶領下冉冉升起。
告別苦逼創業時代後，劉強東的事業和愛情都迎來了高點，性格直來直去的他，過上了人生得意須盡歡的生活。
在開年大會的演講中，劉強東在臺上意氣風發、侃侃而談。2015年、2016年年初，連續兩年開年大會，他分別用「世界的京東」、「新經濟、新秩序」為主題，大談公司的業績、戰略、願景，內容很接地氣，還時不時揶揄下老對手。
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我印象中，這是他在開年演講中表現最好的兩次。臺下的我們很受鼓舞，整場幾乎掌聲不斷、沒有冷場的時候。
那時，整個京東都沉浸在上市的成功和業績節節高升的喜悅中，新業務也做得不錯，2013年開啟的京東金融項目，在2015年獲得了10億美元融資。當時包括我在內的很多京東人都覺得，京東已經具備與阿里平起平坐的實力。
誰也沒有想到，危機已悄然靠近。
第一次危機出現在2016年。我印象很深，2016年第一季度開始，就明顯感覺到增速慢了，年中的618大促業績也不理想。等到全年數據出來了，果不其然，2016年，京東GMV增速僅為42.2%，而2015年這一數字還是84%。
這也不能全怪京東，整個電商行業在蒙眼狂奔十年之後，紅利期正在過去。老對手阿里2015年開始火力全開，推出了一路向北計劃，分別在超市、家電、手機三個方向進攻，直指京東。
加上B2C電商毛利並不高，多年虧損的京東在二級市場上被看衰，京東股價在2016年6月觸摸了上市後的最低點，每股只有19.51美元。管理層也出現異動：兩位職業經理人，熊青雲和沈皓瑜相繼離開京東。
其中，沈皓瑜的離開對京東的打擊挺大的，意味著京東職業經理人之路失敗了。沈皓瑜在京東口碑不錯，是京東不可多得的優秀職業經理人團隊之一，從2011年到京東開始，帶領京東商城從年交易額200多億元猛增到4500億元。
只有元帥、沒有軍師，這是京東給我的感受。2014年京東上市後，劉強東宣布辭任京東商城CEO，說要全面放權，但沒有人感覺到他離開，大小決策他都會參與。2016年他高調回歸後，在人事架構上做了調整，京東商城的10位高管、集團的18位高管都要直接向他匯報。放權失敗，變成了收權。
劉強東是一個很強勢的人，說一不二，甚至有些一言堂，在京東是沒有二號人物或者參謀團隊的。長期以來，劉強東與京東是強綁定，劉強東等於京東。高管們因為害怕犯錯誤，在遇到大事時並不願意做決策。劉強東為此還公開批評過。
劉強東重掌京東後，除了讓徐雷接替熊青雲、王振輝重回京東物流、聘請廖建文作為首席戰略官之外，一個重要的變化是，重回創業文化。但劉強東自身不改變，不將京東松鬆綁，京東的戰略惰性就會一直存在。
時至今日，京東給人的感覺依然是，除了劉強東之外沒有別的能人。不像阿里、騰訊，除了馬雲、馬化騰，你還能列出一串能人名單，比如阿里的蔡崇信、張勇、彭蕾、曾鳴等，騰訊的張小龍、劉熾平、任宇昕等。而京東只有劉強東，很多戰略定了，也沒有人能真正把這些策略落地。
剛性文化，是京東的文化特點，將劉強東跟京東強綁定，沒有什麼柔性和迴旋的空間。這在劉強東判斷準確的時候，效率會非常高；但當劉強東開始迷茫時，這一套系統就失靈了。
2016年以來，外部環境發生了很大變化。電商紅利正在消失，阿里、亞馬遜都在提前布局，阿里在電商之外，有雲、支付、B2B，亞馬遜有雲、有數字業務。但京東依然死守著虧損的電商業務線，改變姍姍來遲。
到了2017年開年大會，京東的戰略短板已經暴露的更加明顯。那一年劉強東的演講主題是技術與科技。劉強東講了未來10年可能對生活產生巨大影響的技術，比如雲計算、大數據、人工智慧、機器人、智能商品、基因技術等。
聽完我就感覺，公司有點摸不清方向，劉強東講的是他自己都不太熟悉和了解的事情，他自己都不熟悉，下面又沒人，怎麼可能成功落地。
站在今天的節點上，京東依然還是一家以電商為主的公司。
2013年的京東金融，2014年的拍拍網，2015年的京東到家，2016年的新通路事業部，2017年7fresh，2018年的京東拼購，幾乎每一年，京東都在推出新的業務和板塊。不過，新業務發展的並不順利，拍拍網於2016年4月關停，京東到家也與達達合併，7fresh至今進展緩慢，京東拼購起量艱難......新業務探索並不通暢，而且還帶來不少虧損。
京東在戰略上的惰性，導致了京東今天的尷尬問題——電商之外，一無所有。
02
從爭一到保二
京東什麼時候開始「迷茫」了呢？
我覺得，其實早在2017年、2018年上半年就已經能感受到了。尤其是差點追上百度市值的那次之後，京東開始進入下行通道。2017年6月，京東在股票市場上曾一度緊追百度、最小差額僅為8.3億美元。
這種迷茫，體現在京東在競爭格局中被甩開身位。
7fresh是個典型。2016、2017年的時候，馬雲提出新零售，劉強東針鋒相對提出無界零售。而7fresh是承載京東無界零售願景的，不過，7fresh卻在管理和戰略上吃了虧。
在我的印象中，7fresh大概2017年上半年才開始籌備建設，內部一直挺著急，也給了很大期許，甚至一度要成為獨立BU、與京東商城並列同級。
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7fresh的早期團隊裡有兩撥人：一波是王笑松和他代表的京東生鮮團隊；另一波則是杜勇代表的線下零售隊伍。王笑松自不必說，在京東幹了多年，是老將了。而杜勇則是7fresh項目邀請來的職業經理人。
兩人之間的分歧一開始就很大，王笑松的思路更加偏重網際網路，追求小步快跑、快速迭代，並且希望在品牌方面能貼上京東的標籤，借力打力；而杜勇的思路更為線下，店面上堅持完美、追求單店的模型，一開始並不願意貼上京東的標籤、而是先探索清楚模式、之後再「認親」。
兩種觀點相持不下，開店的速度自然慢了下來，原本定於2017年10月份開業的7fresh首店北京亦莊大族廣場店，最終一直拖到12月底才開始試營業。這比盒馬在上海的首店晚了將近2年的時間。思路的差異、內部溝通的不暢，以及派系鬥爭，讓這個承載著劉強東無界零售夢想的業務，從還未出生就遭遇開門黑。
2018年年初，杜勇帶領部分團隊離職，7fresh早期操盤手退出項目。王笑松多次對外傳遞2018年要在全國開出50家門店的計劃最終也流產了。
新業務探索不成，電商業務還遇到了危機，拼多多起來了。
京東內部其實很早就知道拼多多，包括我自己，2017年就體驗過拼多多。不過，從我的角度來看，公司內部對於這個競爭對手並不重視。劉強東甚至在一個會議上說過，拼多多不過是流量端的奇技淫巧，零售的核心依然是供應鏈和物流。他骨子裡是看不起打著假貨烙印的拼多多的。
看不起，看不懂，最終是追不上。我們只看到拼多多的假貨問題，沒有看到它背後消費潛力巨大的三四線市場。到了2018年初，拼多多的流量無法忽視後，京東才匆忙上線京東拼購，只不過為時已晚。
如果說之前，京東都是想著對標阿里，想著如何做第一，擠進BAT梯隊，成為BATJ；那麼拼多多的強勢入圍，讓京東不得不擔心自己第二名的位置了。
總體來說，2017、2018年，公司給我的感覺就是有點亂。戰略不夠清晰，組織架構頻繁調整。總感覺是不斷推翻之前的判斷，沒想好就開始動刀，弄得自己傷痕累累。這給很多基層員工造成不小的困擾，甚至是無所適從。
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外界都沒有關注到，2018年年初，京東取消了開年大會。開年大會是定方向、講戰略、傳遞戰術的，這一年卻沒有開。這時候我已經隱隱覺得，京東的戰略跟不上節奏了。
果不其然，這一年公司的架構調整很頻繁。1月份，將原集團事業部拆分成大快消事業群、電子文娛事業群和時尚生活事業群，讓一個搞3C數碼的去管時尚，聞所未聞；7月份，實行輪值CEO制度，徐雷擔任輪值CEO；12月，組織架構再次調整，按照業務分成前中後臺。這一輪調整，徐雷坐穩了二把手位置，各個部門負責人向他匯報，此前是向劉強東匯報。
2018年，京東還出現一個大事，讓我對京東的未來感到挺絕望的，就是斐訊「0元購」的事。我感覺到，為了流量和GMV，京東的很多操作已經開始變形。這個騙局想要識別是很容易的，一點不難，但京東賣了很久，很多人因此上當受騙。如果說京東是一家小公司這麼做我可以理解，但京東是一家上市公司，還這麼做就有問題，你是能得一時成績，但長期看對你公司品牌形象的損傷很大，別人以後就不相信你了。
那些受騙的人後來來京東拉橫幅是有道理的，人家就是衝著京東買的。這件事情讓我意識到，公司在判斷什麼該做什麼不該做時，應該靠一個完善的機制，而不是憑個人喜好，能不能給某個團隊帶來業績。
03
遭遇黑天鵝
我第一次從手機裡看到明尼蘇達事件時，我的腦子嗡的一下，不敢相信自己的眼睛。我是通過推送的新聞看到的消息，真的難以置信，但看到外媒已經持續爆出新聞，又很難質疑。
人設崩塌了，這是我的第一感受。京東此前一直打造夫妻檔故事，為京東省了不少廣告費。現在這些都已經毀於一旦了。
最尷尬的是面對朋友的詢問。那段時間很多朋友提到京東，就會自然而然的問這個事情，誰都不敢說，我每次都是打打馬虎眼糊弄過去。
同事之間更是保持莫名的默契，尤其是最終調查結果出來之前，大家都不敢在明面上討論、甚至刻意躲開這些話題。整個公司的氣氛都有點詭異，很多人開始在外面尋找機會，人心惶惶，離職的人變得越來越多。
京東離職中心成了最火熱的部門，每天都有無數人在排隊，高峰期時甚至要搶號，全部辦完要好幾個小時。而去年辦離職，完全不用搶號，半個小時就能搞定。
明尼蘇達事件讓京東遭遇了至暗時刻，股票兩天之內蒸發72億美元，並一路走低，到2018年年底每股下探到19.2美元的最低點，相比較年初的最高點50.68美元每股，暴跌62%。最低谷時，公司市值只有278億美元，差一點被拼多多反超。
大家情緒都不高，我以為，明尼蘇達事件是公司最慘的時候，沒想到這只是開始，自此以後京東幾乎天天霸佔著媒體頭條，只不過全是負面新聞。春節之後的一系列變動，引發了社會更多、更持久的關注。高管裁員10%、三類人、996、大規模裁員、統計加班時間、取消快遞員底薪等。
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公司氛圍明顯變了。很多人都習慣了每天都能看到公司的負面消息，以及朋友們發來的「詢問」。這時候，我也選擇離開了京東，有更好的機會拋來了橄欖枝。
現在看算是刮骨療傷吧，京東到了不得不變的時刻了。無論是外部環境還是公司內部的管理、文化，都有著很多問題。
京東需要一場深刻的變革。
有多迫切的需要？看看劉強東朋友圈裡的感嘆號數量就知道：4月12日，劉強東用一封包含25個感嘆號的朋友圈表達對混日子兄弟的抵制，「京東人員急劇膨脹，發號施令的人愈來愈多，幹活的人愈來愈少，混日子的人更是快速增多！混日子的人不是我的兄弟！」
草根創業出身的劉強東，身上至今還留有很多草莽的特徵，這種草莽的特徵很大程度上也在影響著京東的變革。
劉強東喜歡稱兄道弟，在公司內部喜歡別人叫他東哥。寫內部信時，他也特別喜歡使用兄弟一詞，從上市到今年4月15日，劉強東總共發了9封內部信，其中兄弟一詞出現57次，平均每一封信要喊6聲兄弟。
這種兄弟文化，不僅體現在口頭上，還體現在行動上，是不是兄弟，先幹一杯再說。想要成為劉強東的兄弟，你得會喝酒。
劉強東非常喜歡喝酒，相信沒有什麼事情是酒解決不了的，一杯不行就再喝一杯。他一直說，喝酒是一種傳遞感情的方式，能增強大家之間的感情。
在京東無酒不成席，請徐雷頂替熊青雲的位置、重掌市場部時，喝酒；618前夕激勵士氣時，喝酒；甚至在明尼蘇達出事，也是因為喝酒。不僅自己帶了16瓶白酒，前後兩次又點了紅酒、啤酒、清酒共計32瓶。
在京東，只有能跟他喝上酒的才算是信得過的人。像沈皓瑜這樣的職業經理人，就很難適應。反而是徐雷，跟劉強東脾氣很對，時常一塊喝一杯。
京東內部流行著一句話，哪怕只有一杯啤酒的量也得敢端起白酒。劉強東經常和員工喝酒，不僅和高管喝，也和中層員工、基層員工喝。一邊喝一邊灌輸，京東依然是一家創業公司、依然離目標非常遙遠的理念。
這種管理方式挺草莽的，在創業時期用這種方法沒問題，但是京東都是一家20年的公司了，管理風格還是這樣一成不變，延續到現在，這就有問題了。說一句不違心的話，京東從管理層的能力和素質上看，離BAT的差距還是蠻大的，還有很多功課要補。
無論如何，刮骨療傷已經開始。儘管這一次的調整，同樣伴隨著劉強東的回歸、鐵腕治理，試圖重回創業和初心，有沒有效果還不好說。在京東工作了這麼多年，還是有感情的，希望它能挺過去有個好未來。
唯一覺得心寬的是，似乎經歷過了明尼蘇達事件，資本市場更加理性了。2019年，京東股票從最低點開始逐漸上漲，雖然離最高點還很遠，不過起碼已經扭轉頹勢了。