導言：凡客在07年建立，當時建立在國內服裝垂直電商PPG失敗的基礎上，儘管當時陳年總結了PPG失敗的諸多原因，但現在他正在越來越走向PPG的軌跡，翻開中國垂直電商發展中極富代表性的兩家公司，我們不得不懷疑，今天的網際網路公司真的比傳統公司先進嗎？或許我們錯了，垂直電商模式具有根本性的缺陷。
iDoNews 業內人說 第235期 10月14日 亮點（微信號 iLoveDoNews）
陳年猜到了開頭，卻沒有猜到結尾。
「我們跟PPG不一樣，他們廣告打那麼多，很快錢就會燒完。」陳年在07年說起PPG的時候，這家公司正在大街小巷放著吳彥祖代言的廣告，但已經被多加媒體揭發其銷售數據差強人意，現金流緊張。創始人兼CEO李亮就像今天陳年一樣不斷回應媒體質疑，安撫供應商。當PPG破產之後，成為了陳年在公司內部最喜歡調侃的對象。
2005年，亞馬遜收購中國老牌電子商務網站卓越網（Joyo.com），時為副總裁的陳年在併購完成之後離開創辦了我買網。在幾乎同一個時間點，美籍華人李亮從美國網際網路服裝品牌公司 Land’s End 離職歸國創辦 PPG（YesPPG.com），由於李亮深耕本行多年的背景，以及該模式在國外的成熟，迅速吸引了包括凱鵬華盈（KPCB）等國際知名基金的資本，開創了中國網際網路服裝模式的先河。
PPG在出生之初便帶有「高科技」的光環，創始人李亮稱他們的供應鏈技術遠勝於傳統企業：對市場終端的反映周期在7~10天，通過前端訂貨，後端生產的快速響應模式，達到即時生產（Just In Time，JIT）。李亮更喜歡人們這樣對PPG的評價：服裝領域的戴爾模式。
在一定程度上，PPG推動了中國垂直電商的發展。2006年其每月銷售額高達100萬人民幣。2007年宣稱銷售目標十億人民幣。這個數額在今天看起來微不足道，但在當時電商尚未破土萌芽的階段，這吸引了許多電商與傳統服裝企業的關注，陳年就是其中一個。
「我有網」失敗之後，雷軍和聯想投資總裁朱立南找到陳年，希望他能創辦一個服裝類的垂直電商。當時PPG的窘境已經在投資圈中漸漸傳開，業界開始對PPG的失敗進行解讀，雷軍在當時與朱立南的討論中認為PPG過多依賴廣告與目錄營銷，並且沒有選擇線下店面，這導致其必須一直依賴廣告投入，一旦廣告停止，銷量就會大幅下滑。
就像雷軍總結的一樣，經歷了四輪融資的PPG在當時投入了大量高價的電視廣告，而網絡廣告卻尚未得到業界足夠的重視，網際網路出身的陳年發現了網際網路廣告被低估的機會。在初創期依賴按效果付費的CPS網際網路廣告，獲得了有機成長。
並且，外界普遍認為，PPG的服裝質量也是失敗的主要原因之一。DoNews 炳叔在07年曾經發過博文調侃PPG：「30塊錢的地攤貨，在各大寫字樓裡面打完廣告就能賣到198了？」而陳年創辦了凡客之後，第一件事情就是抓質量，原本PPG把質量檢查等交給生產商負責，陳年說這些東西要自己來說，要全員工把質量放在首位。
探究凡客的初心，陳年後來說道，雖然我們是做品牌的，但不是想做高溢價，我們希望能做成優衣庫這樣，便宜有品質。這在當時有非常大的市場需求，淘寶作為當時最大的電商網站，正是最混亂的時期，大量假冒偽劣，貨不對版的產品。這樣的背景孵化了一批像京東、凡客一樣做出品質保證的B2C網站。
衝向雲霄
「誰的動作快，就選擇誰。」2007年正在紐西蘭開內部會議的軟銀賽富合伙人羊東接到凡客雷軍的電話。當時軟銀賽富正與另外一家大牌基金競爭投資凡客。最後羊東拍板拿下了這家這件案子。
在上線後的9個月總計融資4200萬。而同一時間 PPG 已人去樓空；有消息稱李亮攜最後的2000萬美金逃到美國，國內公關口徑被投資人所控制；江南春在辦公室裡給李亮電話：「到底給不給錢，分眾上了那麼多你們的廣告。」；上海艾普廣告刊登廣告向PPG催款。
凡客上線後銷量一直保持快速增長，在09年更迎來了爆發，複合增長率高達150%，而在2010年，又比09年增長300%。
解讀當年快速增長的背景，外因是麥考林、噹噹上市，淘寶促成第一起「光棍節」火爆，這些行業整體的能量爆發影響了許多普通人進行網絡購物，資本市場也更看好中國的電子商務發展。
而內因是，陳年有在2010年摸索到了短平快的兩大產品：帆布鞋和T恤。並配合第一次大膽嘗試網絡人氣偶像韓寒與王珞丹進行線下平面廣告鋪設，網絡聯動帶來了火爆一時的「凡客體」熱潮。陳年後來說，剛開始看網民改編凡客體，擔心會對品牌造成壞的影響，不過很快火爆的銷售就讓陳年打消了顧慮。
年底陳年大筆一揮：2011年整體銷售目標60億。而受益於2010年話題的餘波未盡，第一季度增長速度依然可觀，公司重新籌劃之後，再修衝擊目標100億！
今天看來，2010年開始中國的電子商務進入了爆發時成長的階段。在09年，京東商城僅有一百多名員工，在而今天接近30000名員工。起點低的垂直電商網站如雨後春筍一般出現，但不好的一件事情在於，這個發展的過程並不是平滑的，2010年的火爆導致許多電商網站唯恐落後於人，開始大躍進地發展。京東後來多次傳出的現金流緊張也與當時錯誤估計2011、2012的形式有莫大關係。
凡客2011年開始大躍進，首先將2010年5月開始內測平臺化購物網站V+快速擴展品類，SKU膨脹致供應鏈管理難度提升，今年1月份陳年在一次訪談中提起2011年中的供應鏈管理問題，說當時新增許多與服裝無關的產品、10元以下的產品也進入了V+，這些產品你又不能跟用戶說不能單買，但是那些3、4元的產品基本是賣一件虧一件，管理成本相當大。
輕資產？落後的網際網路企業。
潮水退去時，才知道誰在裸泳。
由於2010年定的目標過高，非服裝類品類增加，導致了大量庫存積壓，有媒體報導當時有十億的庫存，壞帳計提帶來虧損6億元。不過，真實數據恐怕比10億更高，如果僅僅是10億的話，按2012年32億的銷售額，不至於要將這些庫存消化一年。
更震撼的問題是：凡客為何銷售預測會如此差？庫存竟然需要一年來進行消化，這在傳統行業中都十分罕見。而當年PPG模式之所以受到關注，是因為他宣稱「快速反應的供應鏈，從網站獲得數據到送達用戶的周期僅僅需要7-10天，用JIT生產模式」。
JIT生產模式最早由日本豐田公司提出，在傳統的供應鏈流程裡，一般通過生產計劃員做出生產分解，被稱為「推式生產。」，每次生產計劃往往是大批量進行分解。而JIT生產則是「拉式生產」，前端的訂單變為小而快速的「訂單流」。後端根據生產分解及時配料。
雖然7-10天現在被看作笑話，但行業中領先的快時尚品牌ZARA主要依賴於線下店面，也做到了15天的快速反映供應鏈，凡客作為網上下單，全程數據化的商業模式，從前端數據採集、計算處理，到後端生產，理應比傳統渠道通過POS機向工廠發送更快，為何這種看起來更為先進的商業模式會導致如此大的庫存量呢！？
今年1月份陳年自己回答了這個問題：「從供應鏈上來說，過去我們做的不是快時尚，因為我們先做了很多貨堆在那兒，還不能和供應鏈形成快速反應的關係。我曾經和供應商聊天，他說中國的品牌都是計劃經濟，一到季末，就會從渠道回來一堆庫存，這是大家的通病。我說你其實諷刺了我，因為凡客沒有渠道的中間環節，所以對市場的反應是最快的，但過去幾年我們沒有把這個變化的數據分享給供應商，所以凡客也沒有形成真正的快時尚反應的供應鏈體系，我們還在補課。」
陳年這一席話無疑是告訴我們「中國的電商企業根本沒有JIT生產模式。」由於沒有自己的生產工廠，對後端的控制力度極差，這些所謂「輕資產」的明星企業供應鏈管理與生產製造水準遠遠低於李寧、金利來等老牌服裝企業。
每個傳統企業都知道庫存就是生命，但供應鏈管理水準還不能完全解釋凡客2011年天量庫存的問題。在傳統銷售渠道上，解決庫存最大的問題在於及時了解終端需求，以進行生產調度安排，並通過有效的通路讓貨物快速流動。
供應鏈的管理系統（SCM）中，這些銷售預測會以固定周期、增長率、每日終端匯報等多項數據去計算。由於傳統實體店裡面銷售預測都是可控的，一家店面不可能今天賣一百件，明天暴漲到300件，後天又萎縮到10件，因此銷售預測相對容易把握。
而對於電商來說，銷售預測是一個大問題。一輪公關廣告做得好，銷量可以以三倍五倍的速度增長，而當廣告停止的時候，銷量又急劇萎縮。最重要的是，你無法預測廣告會不會好。
2011年凡客就碰到了這個問題。在此前韓寒與王珞丹的廣告讓他們名聲大噪。但後來請了李宇春之後效果卻不如從前，這在一定程度上又延展了那一批龐大庫存的清理速度。如風達是當時自營的快遞公司，在2011年裁員2000人，關閉全國多加倉庫，這也印證了銷量的快速萎縮。
在傳統渠道中，大量類似佐丹奴、班尼路等與凡客同價位的品牌，幾乎從未打過廣告。只要你在中國有一千家店面，完全不需要在任何媒體投放廣告，也擁有極高的靜銷力。而電商的成敗則充滿了運氣成分，一次成功的營銷案例會讓你快速成長，但這往往不具備可複製性。
而這些是凡客的錯嗎？如果我們重新回憶PPG，便可以發現當初陳年如此蔑視的PPG與凡客完全一樣——你必須通過大量的廣告去打，不投放廣告便沒有銷量。陳年當年是看到了這些問題的，只是最後還是不得不跟隨PPG的軌跡。因為這是電商供應鏈管理的根本缺陷。垂直電商網站基本沒有黏性，難以運作成為入口。
因為流量購買成本高昂，垂直電商模式難以依賴規模效應去製造優質低廉的商品，而在今天網際網路大環境下，要在網上銷售高溢價產品更不可能。
歷史輪迴重現
陳年用行動去證實了垂直電商模式的根本缺陷，在2013年，凡客將V+的品牌全部拖入凡客平臺。陳年對公司說，這叫「引狼入室」，如果你們（各事業線）的商品賣不過別家的，那證明你們也沒什麼必要繼續賣下去。
這個決定的初衷很簡單：冬天來了，已經六輪融資，並在2011年末上市未果的陳年需要發動造血能力。為此，將凡客的流量全面利用，引入第三方品牌進駐。與2010年不同，這次不會再把指甲鉗等與服裝不一樣的引入，而整體做一個「全品類的服裝垂直電商」。
為達全年盈利的目的，年中總部開始從廣渠門搬到了郊區的亦莊，並進行大規模的重組與裁員。從多方面證實裁員比例高達50%。此舉為在壓縮運營成本，但大幅度的裁員、事業部的高業績指標下壓讓公司人心惶惶。
而快遞公司如風達在7月份全面剝離，如風達退守北上廣深，其他城市一律外包，使其服務品質下降，並且丟失了龐大的快遞員制服廣告。
自2011年元氣大傷之後，凡客不斷壓縮製造成本，今年為了實現盈利，早就壓縮到了極致，網絡上鋪天蓋地地質疑凡客的品質，無異於飲鴆止渴。
裁員、高業績指標、縮減營銷投入、平臺化後導致原有用戶丟失——這些事情直接導致了凡客5月份開始在Alexa上排名的雪崩。從5月份開始，從全球300名跌到了9月份的2500名低谷。
而在平臺化推進之後，8月份開始，多家攝影師、廣告公司、供應商在微博催款，許多供應商稱合同約定月結，但已經半年沒有收到款項了。去問對接人員，也沒有人能理會，有凡客工作人員在網上表示，凡客已經到了最危險的時刻。
10月12日，新聞稱供應商把陳年圍堵在了辦公室內。另一則新聞則是有供應商在微信群說，再不給錢就要去跳樓。這點燃了當天新聞對凡客的關注，新浪科技等多家門戶網站頭條都是欠款相關新聞。
歷史總是驚人的相似。PPG在死亡之前產品質量快速下降，推動了一大波廣告，而凡客也在近期推動了「我要怒放的生命」系列廣告，投入巨資進入廣告中，或許希冀於推動銷售回款，來重新盤活現金流。不過，至少從百度指數上來看，這可能是收效最低的一次廣告——低到幾近沒有數據波動能證明用戶被這個廣告所影響。
更值得擔憂的是，我們不知道凡客為了這波營銷案準備了多少庫存。這會不會再次造成大量庫存的積壓？今天這樣的情況下，平臺化已經不可能與天貓、京東甚至噹噹比擬，品牌化又進入無法盈利的黑路，還會不會有人進入第七輪融資？
網傳雷軍將會接盤，這起融資總計4.2億美金的生意已經捲入了太多人。IDG、軟銀賽富、啟明、老虎、淡馬錫與雷軍等諸人都牽涉進入，一旦凡客休克，將引發中國網際網路歷史上最大一次血雨腥風。
（文\Pitt）
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